薪酬管理案例分析(两个案例)
薪酬管理案例分析之海尔
请你对某xx企业（中小企业，民营企业，国有企业等）的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设计的基本原则薪酬体系设计需要遵循的基本原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性薪酬管理案例分析之海尔问题一：何为薪酬？解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
问题二：海尔的薪酬管理的优点。
解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。
海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。
根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。
（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。
它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
薪酬管理法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。
事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。
2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。
辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。
仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。
原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。
被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。
2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。
二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。
法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。
被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。
2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。
被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
【经典案例】六大薪酬管理案例分析
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
薪酬管理与设计之案例：腾讯的薪酬管理
薪酬管理与设计之案例：腾讯的薪酬管理腾讯是⼀家⾮常具有代表性的互联⽹企业，在薪酬管理⽅⾯也颇有建树。
据相关数据显⽰，腾讯员⼯的平均年薪达到了60 万元，已经可以与华为相媲美。
不仅如此，腾讯的薪酬管理也体现出了很多特点，其中最突出的应该是以下3 个：（1）富有竞争性的基本薪酬；（2）体现公平的绩效奖⾦；（3）极具多样化的补偿薪酬。
实际上，如果对上述3 个特点进⾏深⼊分析的话，便可以发现，这些特点都和薪酬结构有着千丝万缕的联系。
也就是说，要想充分了解腾讯的薪酬管理，把握其薪酬结构就成了⼀件⾮常必要的事情。
那么，腾讯的薪酬结构究竟是怎样的呢？其主要包括以下⼗个部分，如下图所⽰。
腾讯薪酬结构的组成部分⼀、基本薪酬腾讯是根据员⼯所处的岗位为其提供富有竞争性的基本薪酬。
不仅如此，腾讯还会定期调查市场上的薪酬情况，并在此基础上为员⼯调整基本薪酬。
⼆、绩效奖⾦年度考核结束以后，腾讯会根据⾃⾝的盈利情况及员⼯的绩效表现发放绩效奖⾦。
通常情况下，绩效奖⾦与员⼯的绩效表现及贡献⼤⼩挂钩，因此，这可以在很⼤程度上体现客观和公平。
更重要的是，还可以体现出“与员⼯同成长、共分享”的企业⽂化。
三、年度服务奖⾦为了对员⼯⼀年的⼯作贡献表⽰感谢，腾讯会根据员⼯当年的⼯作情况，为其发放年度服务奖⾦。
基本形式是年底双薪，即每年的最后⼀个⽉可以拿到双倍薪酬。
四、专项奖⾦腾讯为每⼀位员⼯都提供了成为“明星”的机会。
具体来说，为了让那些有杰出贡献的员⼯可以得到应有的回报，腾讯专门设计了⼀些专项奖⾦，如“星级员⼯奖⾦”“突出贡献奖⾦”等。
通常情况下，专项奖⾦的形式⼀共有两种，分别为精神⿎舞和实物激励。
另外，值得⼀提的是，⾃从有了专项奖⾦以后，普通员⼯可以充分感受到“星级员⼯”的闪光点，进⽽推动⾃⾝的进步和成长。
五、保险腾讯为员⼯提供所有的法定保险，例如，养⽼保险、医疗保险、⼯伤保险、失业保险、⽣育保险等。
除了法定保险以外，腾讯还准备了团体商业补充医疗保险、意外伤害保险、重⼤疾病保险、定期⼈寿保险等额外的保险，其主要⽬的就是有效解除员⼯基本⽣活的后顾之忧。
薪酬管理案例分析
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
某酒店薪酬体系管理案例
某酒店薪酬体系管理案例一、背景和介绍酒店作为当地一家知名的豪华酒店，一直以来注重员工的薪酬体系管理，以激励员工的积极性和提高员工满意度。
然而，酒店在日常经营中发现，薪酬体系需要进一步优化，以更好地满足员工的需求。
二、问题的分析和解决方案1.问题分析酒店针对员工的薪酬体系管理存在以下问题：(1)缺乏灵活性：现有薪酬体系固化，无法根据员工的绩效和贡献进行个别化的调整，导致员工的工作动力不足。
(2)缺乏激励机制：薪酬体系没有明确的激励机制，导致员工无动力提升自己的工作表现。
(3)缺乏公平性：薪酬体系中的评估指标和权重不够透明，容易造成员工对薪酬制度的不满和不信任。
2.解决方案为解决上述问题，酒店提出了以下解决方案：(1)引入绩效考核制度：建立一个科学合理的绩效考核体系，将员工的绩效与薪酬直接挂钩，激励员工提升工作表现。
(2)设立奖励机制：根据员工的绩效，设立奖金和年终奖等激励机制，给予优秀员工适当的物质和荣誉奖励，以激发员工的工作热情。
(3)透明公正的评估指标：明确薪酬体系的评估指标和权重，确保评估过程的透明公正，让员工对薪酬分配有更多的了解和认同。
三、实施过程和效果评估1.实施过程酒店在实施新的薪酬体系管理之前，进行了充分的调研和流程优化，包括：(1)调研员工需求：通过员工调查和访谈等方式，了解员工对薪酬体系的需求和期望。
(2)流程优化：重新设计薪酬体系的评估和分配流程，确保流程简洁高效，方便员工理解和接受。
2.效果评估酒店在实施新的薪酬体系管理后，收到了以下效果的评估：(1)提高员工积极性：通过绩效考核和奖励机制，员工的积极性得到了明显提升，工作表现也得到了大幅提升。
(2)增强员工满意度：员工对于薪酬体系的透明度和公正性有了更多的认可，提高了员工对酒店的满意度和忠诚度。
(3)优化人才引进和留存：新的薪酬体系提供了更具吸引力的薪酬福利，吸引了更多优秀的人才加入酒店，同时也减少了员工的流失率。
四、总结和启示酒店在薪酬体系管理方面的优化，有效解决了原有薪酬体系存在的问题，提高了员工的工作积极性和满意度。
薪酬管理案例
M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。
一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。
不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。
该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。
其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。
2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。
3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。
4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。
5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。
（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。
职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。
（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。
该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。
（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。
公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。
比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。
二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是店铺为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析，欢迎阅读!华为薪酬管理案例分析在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。
但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。
其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。
那么，华为有着怎样的独特方法论呢?让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。
办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。
企业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。
比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。
而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
案例分析2朗讯的薪酬管理
案例分析:朗讯的薪酬管理薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成,一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。
另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾.业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历，”对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。
"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的，但是经验就更重要了.学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。
在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬.进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。
朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。
为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。
这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素.综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作.人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因.加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。
每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
薪酬管理案例分析(两个案例)
绩效评估
定期进行绩效评估，将 绩效结果与薪酬调整挂 钩，促进员工积极性。
薪酬调整机制
01
02
03
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定期调整
公司每年进行一次薪酬调整， 根据市场情况和公司业绩调整
薪酬水平。
绩效挂钩
薪酬调整与员工绩效表现挂钩 ，表现优秀的员工可获得更高
的薪酬调整。
晋升机制
通过晋升机制，员工可以获得 更高的职位和薪酬水平，激励
临时性调整
针对特定事件或市场变化，对部分员工的薪 酬进行临时性调整。
个性化调整
根据员工的个人表现和职业发展，对部分员 工的薪酬进行个性化调整。
团队调整
以团队为单位进行薪酬调整，以提高团队凝 聚力和协作能力。
薪酬与绩效的关联性处理
明确绩效指标
制定明确的绩效指标，确保员工明确了解自己的工作目标和要求。
公平性
两个案例都强调薪酬的公平性， 确保员工的工作付出得到相应的
回报。
激励性
两个案例都希望通过薪酬体系激发 员工的积极性和创造力，促进公司 发展。
市场竞争力
两个案例都关注薪酬的市场竞争力， 以确保公司能够吸引和留住优秀人 才。
薪酬调整机制的差异
调整依据
案例A的薪酬调整依据是个人绩 效和公司整体业绩，而案例B更
薪酬与绩效的关联度
案例A的薪酬与绩效关联度较高，绩效优秀的员 工可以获得更高的薪酬，而案例B的关联度相对 较低。
绩效激励方式
案例A采用多种绩效激励方式，包括奖金、晋升 等，而案例B则更加注重非物质激励，如提供培 训机会、职业发展等。
04
薪酬管理最佳实践总结
薪酬体系设计的原则
公平性原则
激励性原则
薪酬管理法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。
2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。
二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。
2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。
员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。
3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。
4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。
5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。
法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。
三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。
公司应承担相应的法律责任。
2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。
在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。
3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。
在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。
四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。
关于工资拆分的案例
关于工资拆分的案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：工资拆分是一种常见的薪酬管理方式，通常用于将员工的工资按照不同的项目或因素进行划分和支付，以实现更合理和公平的薪酬管理。
下面我们来看一个关于工资拆分的案例。
某公司X为了更加科学地管理员工的薪酬，决定实行工资拆分制度。
公司X的员工档案中都详细记录了员工的基本工资、绩效奖励、岗位津贴、工龄补贴等各种薪酬项目，公司X希望通过工资拆分的方式，让员工的实际收入更加合理和透明化。
公司X还针对不同职位设置了不同的岗位津贴。
销售人员的岗位津贴可能比普通员工高出一些，因为销售人员需要更多的沟通能力和业绩考核。
通过对不同职位的岗位津贴进行拆分，公司X既能更好地激励员工，也能根据实际工作需要进行薪酬差异化管理。
公司X还考虑到员工的工龄补贴，对服务年限较长的员工给予一定的薪酬奖励。
通过对工龄补贴进行拆分，公司X能够更好地体现出员工的忠诚度和稳定性，同时也能让员工感受到公司的认可和尊重。
通过以上的工资拆分方式，公司X成功实现了员工薪酬的合理管理和激励机制的建立。
员工们在明确了自己的工资构成和薪酬机制后，不仅更加积极地投入到工作中，也更加珍惜和维护自己的薪酬待遇。
工资拆分是一种有效的薪酬管理方式，能够帮助公司更好地管理员工的薪酬待遇，促进员工的积极性和团队合作精神。
希望更多的公司能够在薪酬管理中引入工资拆分制度，实现薪酬管理的科学化和精准化。
【本文总字数：441字】第二篇示例：工资拆分是指将员工的工资分成不同的部分，分别计入不同的账户或支付方式中。
工资拆分可以帮助公司更灵活地管理员工的薪酬，提高员工的激励效果，也可以帮助员工更有效地规划自己的财务安排。
以下是一个关于工资拆分的案例：某家知名互联网公司为了更好地激励员工，决定对员工的工资进行拆分。
公司对员工的工资拆分为三个部分：基本工资、绩效奖金和股票期权。
首先是基本工资部分，作为员工的基本报酬，每月按照预设的标准发放给员工。
薪酬福利案例分析
薪酬福利案例分析在当代企业管理中，薪酬福利是吸引和激励员工的重要因素之一。
本文将通过分析两个案例，探讨薪酬福利对企业绩效和员工满意度的影响，以及如何通过合理的薪酬福利策略以提高员工绩效。
案例一：公司A的薪酬福利策略公司A是一家制造业企业，为了吸引和留住优秀员工，该公司实行了一套完善的薪酬福利制度。
首先，薪酬方面，公司A采用了绩效工资制度，将员工的薪水与其个人和团队的工作表现挂钩，即通过个人目标和绩效评估来决定员工的工资增长。
此外，公司A还设立了年终奖金来激励员工的努力，员工的工资待遇随着绩效的提升而逐渐增加。
在福利方面，公司A注重员工的全面发展。
他们提供健康保险、员工培训和发展计划，并设立了灵活的工作时间和休假政策，以帮助员工平衡工作和生活。
此外，公司A还定期组织团建活动和员工关怀活动，加强员工之间的沟通和团队合作。
这种薪酬福利策略对公司A的绩效和员工满意度产生了积极影响。
首先，通过绩效工资制度，员工们更加努力地工作，积极完成任务并达成目标，从而提高了整体绩效。
其次，健康保险和培训计划使员工感受到公司的关心和支持，增强了员工对组织的凝聚力和认同感。
最后，团队活动和员工关怀活动加强了员工之间的联系，促进了团队协作和创新。
案例二：公司B的薪酬福利策略公司B是一家科技型企业，他们实行了一种不同寻常的薪酬福利策略。
首先，在薪酬方面，公司B采用了股权激励制度。
每年，公司B会将一部分股份分配给员工作为激励，员工持有的股份随着业绩的提升而增加。
此外，公司B还设立了股票期权计划，允许员工在未来某个时段以优惠价格购买公司股票。
在福利方面，公司B注重员工的工作环境和生活质量。
他们提供现代化的办公设施和工作场所，并设立了弹性工作时间和远程办公政策，以提高员工的工作效率和生活质量。
此外，公司B还拥有一个良好的团队文化，鼓励创新和思想交流。
这种薪酬福利策略也取得了积极的效果。
首先，股权激励制度使员工感到他们是公司的合伙人，激励他们更加积极地工作，追求公司的长期成功。
薪酬管理案例及法律分析(3篇)
第1篇一、案例背景某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2005年，主要从事软件开发和信息技术服务。
随着公司业务的快速发展，员工数量逐年增加，公司逐渐形成了较为完善的薪酬管理体系。
然而，在2019年，公司内部发生了一起因薪酬管理问题引发的劳动争议案件，引起了公司管理层的高度重视。
二、案例经过2019年5月，科技公司一名员工张三（化名）因与公司解除劳动合同而向劳动仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。
张三在仲裁过程中提出，公司自2018年1月起未按照国家规定调整其工资，且在解除劳动合同前未足额支付工资，违反了《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
经调查，张三自2018年1月起，其工资未按照国家规定的最低工资标准进行调整，且在解除劳动合同前，公司也未按照约定支付其最后一个月的工资。
此外，张三在工作期间，公司也未按照合同约定支付加班费。
三、案例分析1. 违法解除劳动合同赔偿金根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十八条，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
本案中，科技公司未按照法律规定解除劳动合同，应支付张三违法解除劳动合同赔偿金。
2. 未足额支付工资根据《中华人民共和国劳动法》第五十条，用人单位应当按照国家规定和劳动合同的约定，及时足额支付劳动者工资。
本案中，科技公司自2018年1月起未按照国家规定调整张三的工资，违反了法律规定。
3. 未支付加班费根据《中华人民共和国劳动法》第四十四条，用人单位安排加班的，应当按照国家规定支付加班费。
本案中，科技公司未按照合同约定支付张三加班费，违反了法律规定。
四、法律分析1. 劳动合同法《中华人民共和国劳动合同法》对薪酬管理进行了详细规定，包括工资支付标准、加班费支付、解除劳动合同的赔偿金等。
用人单位在薪酬管理过程中，必须严格遵守相关法律规定，否则将承担相应的法律责任。
2. 劳动法《中华人民共和国劳动法》对劳动者的工资权益进行了保障，规定了最低工资标准、工资支付时间、加班费支付等。
案例分析烽火通信公司薪酬体系变革
列举一些其他解决办法
创建一个包容、开放、多元化的企业文化，为外籍员 工提供良好的工作环境和发展机会
x
可以加强跨文化沟通和团队合作能力培训，设立国际 文化交流平台，提供国际员工的社交活动等
列举一些其他解决办法
5.法规遵循和风险管理 了解和遵守当地劳动法规和移民政策，确保薪酬变革方案的合法性和合规性。同时，评估 并管理外籍员工薪酬变革可能带来的风险，例如失去员工、用人成本上升等，并采取相应 的措施进行风险管理 6.管理效能提升 通过优化管理流程、提升管理效能，提高公司整体运营效率和员工的工作质量。可以实施 培训计划，提升管理者的领导力和团队管理能力 7.薪酬透明化和沟通 建立透明的薪酬结构，并与外籍员工进行开放和透明的沟通。通过向员工解释薪酬体系、 激励机制和改革目标，增加员工对变革的理解和接受度
列举一些其他解决办法
01
通过参加培训课程、研讨会和国际 交流活动，他可以了解最新的管理 理念和实践，学习如何更好地与不
同文化背景的员工合作和沟通
02
通过持续学习和自我提升，胡 经理可以更好地适应和解决" 走出去"过程中的困境，并带 领烽火通信实现国际化发展的
目标
列举一些其他解决办法 为了"砥砺前行"，胡经理可以进一步加强对员工的沟通和 了解，持续关注员工的反馈和需求，及时调整薪酬管理措 施
1
列举一些其他解决办 法
列举一些其他解决办法
建立科学、公正的绩效评估体系，以确定外籍员工的薪酬 水平。可以考虑引入关键绩效指标、360度评估、跨部门评 审等方法，确保评估结果客观准确 根据不同外籍员工的能力、经验、贡献等因素，制定差异 化的薪酬策略。可以考虑采用绩效奖金、股权激励、福利 提升等方式激励优秀员工，提高其工资水平和福利待遇 优化招聘、培训和发展、员工关系管理等人力资源流程， 提高外籍员工的工作满意度和忠诚度。可以建立专门的海 外招聘渠道，针对外籍员工提供定制化的培训，建立员工 关怀机制等
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为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织 结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上 对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有 管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般 员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘， 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
在薪酬上实现了对员工 大类下有等级、每个等级 的分类管理。 都有相应的工资与奖金分 配标准，体现制度的严谨、 明确与可操作性。 体现了薪酬体系突出重点， 偏重于科研人员。符合企业 特点，提高了企业的竞争核 心竞争力。
人力资源管理师
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Hale Waihona Puke 案例详解二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。 需完善的地方： 1、对外公平未体现；
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案例详解
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 “经职代会形成”体现了 制度的形成通过了与职 工的沟通;体现的薪酬制 度的合法性。 “全部岗位划分为科研、 管理、生产三大类”体 现了岗位分类的科学性。
二、薪酬公平问题
1、忽视外部公平 2、忽视内部公平 3、忽视个人公平
人力资源管理师
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小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 三、薪酬激励问题
注意长期激励与短期激励的相结合，对高层 管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工 推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划 等。
四、工资、福利失衡问题
1、无福利 2、无信息反馈；薪酬制度的建立无员工沟通 3、绩效评估随意化 4、薪酬制度保密
请根据案例回答以下问题： YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
人力资源管理师
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案例分析路径
企业战略 有 组织 文化
是否按岗位 是否按能力 是否按业绩 是否对岗位 进行科学 分类分级
制度
制订制度
无
公平
对外公平\对内公平\个人公平
是否有薪酬调查 是否有岗位评价 是否有绩效评价
岗位A的总点值为：103+123+108+124=478 岗位A的薪资为：478 10＝4780元
人力资源管理师
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人力资源管理师
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人力资源管理师
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案例分析二
长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初， 规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲 友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初 期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制； 销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的 经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发 展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员 方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些 生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利， 好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。
少引人、留人机制
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没 有 绩 效 管 理
人力资源管理师
案例分析详解
为了改变这些困境，企业 进行了一系列改革，如将 企业的组织结构调整为直 线职能制，明确了各部门 的职责；在原有基础上对 所有岗位的薪资按比例进 行了调整；为了避嫌，免 除了原有管理人员的职位， 对这些人员在工作安排和 薪酬发放上与一般员工一 视同仁；为了提高管理水 平，面向社会进行了重新 招聘，并规定应聘人员的 学历一律不能低于大学本 科。
第 一 等 第 二 等 第 三 等 第四等 第 五 等 级点值 级点值 级点值 级点值 级点值
职责 对决策的影响 解决问题的能力 知识与经验
人力资源管理师
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案例详解
(1)对权重最高的要素职责赋值 100％ ；则对决策的影响为 80 ％，解决问题的能力为70％，知识经验为60％。 (2)将各赋值加总 (100％ +80％+70％ +60％＝ 310 ％ )。求出各 要素所占百分值： 职责＝100％/310％＝32.25％ 决策的影响＝80％/310％＝25.81％ 解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％ 知识经验＝60％/310％＝19.36％ (3)确定各要素及各要素等级的点值 职责的最高点值为800 32.25％＝258 级差为258/5＝51.6 决策的影响的最高点值为800 25.81％＝206 级差为206/5＝41.2 解决问题的能力的最高点值为800 22.58％＝181 级差为181/5＝36.2 知识经验的最高点值为800 19.36％＝155 级差为155/5＝31
激励
激励性
是否能有效地 激励管理层与 核心员工 员工是否知晓制度 是否有福利 绩效制度是否完善 是否有信息反馈
平衡
人力资源管理师
合法\经济
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案例详解
YT公司是一家大型的电子企业。2006年， 该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗 位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩” 工资、奖金分配制度。
人力资源管理师
公平竞争本身就是可取之处。
2、对管理层的激励需进一步体现；
3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
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小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 薪酬管理常见问题及其应对策略 一、薪酬制度问题
1、没有薪酬制度 2、身份工资而不是职位（岗位）工资 3、资历而不是能力或绩效导向 4、统一薪酬
人力资源管理师
直线职能制更适合企业的发 展阶段； 明确了部门的岗位职责； 按比例调整薪资欠妥，应按 岗位特点来重建薪酬体系； 以人为本，对有贡献的老员 工应该体现年功工资或其它 的福利；
招聘应该有具体的招聘条 件，而不是唯学历论。
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案例分析详解
建议 ①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保 薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗 位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。 ②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水 平，提高企业市场竞争力。 ③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬 福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固 定薪酬部分，增加员工的安全感。 ④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员 工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员 工个人的公平性。 ⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励 计划，加强企业的吸引力。 ⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适 合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做 出贡献的认同。
人力资源管理师
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案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。 现岗位A的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级， 解决问题的能力是第三等级；知识经验是第四等级，请填写下表， 并问岗位A的薪资是多少?
人力资源管理师
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案例分析二
请回答以下问题： （1）企业改革之前存在哪些问题？ （2）请对企业采取的改革措施做出评价。 （3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
人力资源管理师
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案例分析详解
长新皮鞋厂成立于 1995年，是一家民 组织结构与企业发 营企业。企业创立之初，规模不大， 展阶段不适应； 是典型的直线制企业。总经理聘请了 自己的几个亲友负责管理生产、销售、 典型的家族管理； 技术及后勤业 ，那几名管理人员的 没有明确的岗位职 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚 责； 度很高，在企业的发展初期起了很大 的作用。目前生产线的员工实行的是 计件工资制；销售人员只有提成工资； 薪酬形式单一； 其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金，奖金的多 没有系统的薪酬管 少由总经理决定。企业的经济实力和 理制度； 业务规模近几年有了很大的提高，但 也遇到很多发展中的问题，如企业的 缺乏产品研发人员； 管理工作日趋繁重，员工反映管理人 员方法生硬；产品缺乏创新，导致一 管理人员素质低下； 部分固定客户的流失；有些生产和销 生产和销售人员薪 售的骨干被同行高薪挖走；人才的引 酬水平低于市场； 进工作也不顺利，好不容易招聘到的 几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 没考虑员工发展，缺
湖南劳动人事学校职业培训中心
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
主讲：陈有志
人力资源管理师
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案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。