境外项目技术质量管理案例分析课件.ppt
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课件：项目质量管理案例与分析
项目质量管理案例与分析项目的质量管理是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。
项目中的质量管理，应进一步划分成产品质量和项目质量两方面的管理内容。
产品质量是针对最终产品（项目成果）本身而言的，是可以脱离项目长期存在的，而项目质量则是强调项目过程的，关注项目在范围、时间、成本等各方面满足项目需求的成度。
我们通过玻璃窑炉这个项目来谈谈质量管理在企业生产中的重要性。
1990年夏季的一个晚上，在深圳格兰云天酒店，英国SBS公司市场经理尼克斯与设计部经理克瑞斯就是否继续竞标深圳某合资公司300万美元的2台大型玻璃窑炉项目产生了激烈的争执。
由于SBS是一个仅有200人的公司，深圳之行的目标是在2台大型炉和4台中型炉中争取到一项订单。
在已接受了深圳某公司的280万美元的4台中型工业隧道窑炉的订货以后，克瑞斯坚持认为公司已经没有能力再接受另外两台大型玻璃窑炉的定单。
而尼克斯则坚持利用有利时机，争取在拿到2台大型陆的定单。
由于双方争持不下，决定电话请示英国SBS公司总部。
同样就6台工业窑炉的招标问题，深圳某合资公司的设备部长王林和副部长小泉一郎也争得面红耳赤，英国SBS公司在4台中型窑炉的低价位令王林产生了在2台大型窑炉的招标中再节省一笔可观的设备费用的想法。
而小泉一郎根据自己20年的设备制造经验，坚持认为SBS没有能力在一年内制造出6台工业窑炉。
由于双方争持不下，决定在谈判中视价格和交货期而定。
3天以后，由于SBS公司比竞争的日本设备厂家的价格低20万美元，同时承诺10个月的交货期，SBS公司再次中标并签订了供货合同，在格兰云天酒店双方举办了合同签字的庆贺酒会。
5天以后，在进一步的技术交底中，尼克斯指出合资公司主任设计师铃木提供的设备图纸规格中没有炉顶至厂房顶部的排烟管道，炉子下部没有排水管道等7处遗漏，上述项目不在SBS公司的报价范围内，如制造需追加设计和制造费20万美元。
南建海外项目管理及马来案例11
演讲
提问可以立即获得反馈信息
缺点
信息发布后难以收回 传递信息消极时会引起误解 信息发布后难以收回 传递信息消极时会引起误解 参加人数多时，难以形成统一意见 解决问题的成功率低 有时不能正确表达交流者的信息 沟通信息呈超负荷状态 口头沟通受到极大的限制 纵向沟通弱化，横向扩张
保密性差
太频繁会打扰团队成员 表达的信息可能不准确 不一定引起成员重视 主要是单项传递信息 和听众的知识水平和熟知程度有关
•合同签署 •合同管理
•重大合同监控 •重大合同管理
•合同会审 •项目预算审核 •项目立项 •项目数据上报 •项目管控
——
——
•生产及人力资源调配与协调 •质量、技术标准支持 •合作分包方评审 •合同会审 •项目预算审核 •项目立项审核 •项目合同管理 •ABCDE数管理
——
•项目实施 •项目风险管控
建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）
为项目成员配备资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构
（RBS）
范围核实－对项目范围进行正式认可
范围变更控制－控制项目范围的变更
WBS分解
项目组织结构
项目经理负责制 弱矩阵结构
TI项目组织架构
项目启动
立项 编制预算 编制作业指导书
• 在公司质量方针的指引下，推行全面、全过程、全员参与的质量管理
• 制定海外项目作业指导书，从项目实施过程出发，制定业务流程，明确质量控制 点，确定检查的标准，规范和规模
• 根据项目特点与现状，量化质量指标，并对指标进行分解，落实质量目标责任制 • 利用PDCA循环上升的方法，严格执行三级质检制度，不断促进项目质量的提升 • 开展季度质量管理专题活动，组织内部质量竞赛 • 使用EMOSS信息支撑系统，加强对质量过程的监控及风险点的预控
海外项目管理体会及建议ppt课件
22
3.1.4 进度及计划管理
海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和 执行力。
通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程 进行监控。
在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时 用合同严格约束各方，保证项目的目标。
因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都 很重视。
19
3.1.3 图纸及文件管理
参考图(Drawing for Information):前而发出的图纸，供施工 方参考。
施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工图 综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化综 合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的 洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。
11
3.1 项目管理方式
蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。
6
2.2 法律法规风险
海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充 分了解所在国与工程承包相关的法律和政策， 如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外 汇管制制度、劳工政策和技术要求等。
由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和 州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻， 为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规 避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理 机构，利用专业代理能使我们规避风险。
15
3.1.2 材料设备采购及供应
在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进 口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸 规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按 期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目 部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定 详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口 岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂 家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过率，对外与 当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引 进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决 了这个问题，保证了项目的正常供应。
3.1.4 进度及计划管理
海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和 执行力。
通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程 进行监控。
在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时 用合同严格约束各方，保证项目的目标。
因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都 很重视。
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3.1.3 图纸及文件管理
参考图(Drawing for Information):前而发出的图纸，供施工 方参考。
施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工图 综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化综 合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的 洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。
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3.1 项目管理方式
蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。
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2.2 法律法规风险
海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充 分了解所在国与工程承包相关的法律和政策， 如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外 汇管制制度、劳工政策和技术要求等。
由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和 州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻， 为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规 避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理 机构，利用专业代理能使我们规避风险。
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3.1.2 材料设备采购及供应
在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进 口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸 规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按 期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目 部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定 详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口 岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂 家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过率，对外与 当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引 进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决 了这个问题，保证了项目的正常供应。
质量管理案例分析 PPT课件
故事体会一
1.小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有 提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明 白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准， 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成 大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员 工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做 到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折 扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让 员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
质量重在执行
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要计 划做的事。
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事 情。
检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划
有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者 调整计划（目标）。
质量重在执行
ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 “该说的要说到”，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、
找到解决的良策
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商 前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装 备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后， 不良率立刻变成零。
从此故事您得出什么结论？
故事体会
1提高质量，总是有方法！
2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求， 即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就 是很多的差不多，产生质量问题。
质量重在执行
境外项目技术质量管理案例分析
02
CHAPTER
境外项目技术质量管理案例 选择
案例选择的标准和依据
案例的典型性
01
选择的案例应具有代表性，能够反映境外项目技术质量管理的
共性问题。
案例的多样性
02
为了全面了解境外项目技术质量管理，应选择不同类型的项目
案例，如石油、铁路、水电站等。
案例的可靠性
03
所选择的案例应具有可靠的数据来源和详细的资料记录，以保
04
CHAPTER
境外项目技术质量管理案例 总结与启示
案例总结
案例一
某国际铁路项目
案例二
某石油勘探项目
案例三
某水电站建设项目
案例总结
共同点分析 均涉及国际合作，技术标准差异大。 地理环境复杂，技术难度大。
案例总结
成功经验提炼
政治和经济风险影响项目 实施。
文化差异导致沟通障碍。
01
03 02
案例总结
THANKS
谢谢
完善管理体系
建立完善的技术质量管理体系，明确管理职责和流程，确保各项管理 措施的有效执行。
加强人才培养
加强技术质量管理人才的培养和引进，提高管理团队的专业素质和管 理能力。
创新管理方法
积极探索和创新技术质量管理方法，引入先进的管理理念和技术手段 ，提高管理效率和质量。
强化监督机制
建立健全的监督机制，对技术质量管理工作进行全程监督和评估，及 时发现问题并采取有效措施进行改进。
智能化技术应用
人工智能、大数据等智能化技术的应用将进一步拓展，通 过智能检测、预测和优化，提升境外项目技术质量管理的 智能化水平。
可持续发展理念
随着全球对环境保护意识的提高，可持续发展理念将更加 深入人心，境外项目技术质量管理将更加注重环保、节能 和减排，推动绿色发展。
国际项目管理交流PPT课件
承包项目的工作做好。
---- 刘宝忠
2020/3/24
8
招标形式的多样性和清晰性
1.招标程序 2.建设体制 3.管理程序 4.国际工程公司类型 5.项目管理案例
2020/3/24
9
招投标程序
2020/3/24
优点 合短过采在运 效项程购项用 果目合、目工 。建理施建程
设交工设公 工叉互中司 期和相的的 、动脱主技 保态节导术 证连的作和 质续弊用管 量的病，理 和管，克优 节理对服势 省，项原， 投以目有发 资取实的挥 的得行设设 综缩全计计
D：设备材料，D1 - 设备费，D2 - 散装材料费，D3 - 设备，散装材 料相关费，D4 - 分包合同费
S：施工，S1 - 施工劳力工资，S2 - 施工其他费用，S3 - 施工管理 人员工资，S4 - 施工管理人员非工资
T：开车，T1— 开车人员工资，T2—开车人员非工资
O：其他
2020/3/24
21
项目管理方法的系统性 - WBS
2020/3/24
22
按层次可追溯的进度计划
项目总进度计划
装置主进度计划
组码级进度计划
记帐码级进度计划
活动码 ( 工作包 ) 进度计划
2020/3/24
23
项目管理方法的系统性 – 组织分解结构: OBS
2020/3/24
24
2020/3/24
25
2020/3/24
• Consortium（合包集团）— 仅按股份比例就自己实 施的工程范围分别对业主承担相应的责任与义务，而 并不承担合包集团其他伙伴对业主的连带责任。
• 思维方式的转变：算好自己的，不要老算别人的。
• CC606项目实例：2% Leader Fee (比大比小，5% vs 0.8%），然后 10%先分给牵头公司，再按比例分成。
海外工程管理特点课件
避免误解。
文化敏感性
尊重并适应不同文化背景，避 免文化冲突，促进跨文化合作。
沟通技巧
掌握有效的沟通技巧，包括倾 听、表达和谈判等，以建立良
好的合作关系。
法律法规遵守
法律环境研究
了解和熟悉工程所在国家和地 区的法律法规，包括劳工法、 环保法等。
合规性审查
在项目规划和实施过程中进行 合规性审查，确保所有活动符 合当地法律要求。
风险应对措施
制定有效的风险应对措施，包括预防 措施、应急预案和减轻措施等。
风险监控与报告
建立风险监控机制，定期评估和报告 项目风险状况，以便及时调整风险管 理策略。
供应链管理
供应商选择
选择可靠的当地或国际供应商，确保供应链 的稳定性和可持续性。
库存管理
建立合理的库存管理制度，保持适当的库存 水平，避免物资短缺或过剩。
案例三：某国地铁项目
总结词
工期紧，质量要求高
详细描述
该项目为某国境内的大型地铁项目，需要在短时间内完成施工任务，同时还需要保证施 工质量。在施工过程中，需要合理安排工期、加强质量控制和安全管理等方面的措施。
案例四：某国机场项目
总结词
涉及面广，协调工作量大
详细描述
该项目为某国境内的大型机场项目，需要涉 及到多个方面的工作，如机场建设、航站楼 设计、空管系统建设等。在施工过程中，需 要与多个部门和单位进行协调和沟通，以确 保项目的顺利进行。
VS
详细描述
国际工程承包市场分析是对国际工程建设 市场的趋势、竞争格局、政策法规等进行 全面分析，为海外工程管理提供决策依据。 市场分析包括市场规模、市场增长率、市 场竞争格局、政策法规变化等方面，有助 于企业了解市场动态，制定合理的市场策 略。
文化敏感性
尊重并适应不同文化背景，避 免文化冲突，促进跨文化合作。
沟通技巧
掌握有效的沟通技巧，包括倾 听、表达和谈判等，以建立良
好的合作关系。
法律法规遵守
法律环境研究
了解和熟悉工程所在国家和地 区的法律法规，包括劳工法、 环保法等。
合规性审查
在项目规划和实施过程中进行 合规性审查，确保所有活动符 合当地法律要求。
风险应对措施
制定有效的风险应对措施，包括预防 措施、应急预案和减轻措施等。
风险监控与报告
建立风险监控机制，定期评估和报告 项目风险状况，以便及时调整风险管 理策略。
供应链管理
供应商选择
选择可靠的当地或国际供应商，确保供应链 的稳定性和可持续性。
库存管理
建立合理的库存管理制度，保持适当的库存 水平，避免物资短缺或过剩。
案例三：某国地铁项目
总结词
工期紧，质量要求高
详细描述
该项目为某国境内的大型地铁项目，需要在短时间内完成施工任务，同时还需要保证施 工质量。在施工过程中，需要合理安排工期、加强质量控制和安全管理等方面的措施。
案例四：某国机场项目
总结词
涉及面广，协调工作量大
详细描述
该项目为某国境内的大型机场项目，需要涉 及到多个方面的工作，如机场建设、航站楼 设计、空管系统建设等。在施工过程中，需 要与多个部门和单位进行协调和沟通，以确 保项目的顺利进行。
VS
详细描述
国际工程承包市场分析是对国际工程建设 市场的趋势、竞争格局、政策法规等进行 全面分析，为海外工程管理提供决策依据。 市场分析包括市场规模、市场增长率、市 场竞争格局、政策法规变化等方面，有助 于企业了解市场动态，制定合理的市场策 略。
项目管理：质量改善案例DMAICPPT幻灯片
更换长弹簧，接触良好
C 管理&推广
效果确认
改善效果
1）减少由于电源接触不良导致箱体在抽空过程中出现断电现 象，加强抽空效果，减少抽空不良
二分厂精益QC
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 14
改善事例 四
D定义
M测量
A 分析
I 改善
C 管理&推广
方案导出 方案实施
工位
管道 吹污
改善者
贺洪明 林文锋
200
不良数
70.0%
累积不良率
60.0%
150
50.0%
40.0% 100
30.0%
50
20.0%
10.0%
0
0.0%
结霜不均
不制冷
管折
制冷不合格 无停机点（cn） 回气管结霜
本月后续事项：对策标准化、水平展开
下期改善点现状调查
下期重点改善：结霜不均、安检不良
改善目标：结霜不均下降30%；安检不良下降
-20.45%
现状调查 目标设定
二分厂精益QC
11月性能不良改善目标
改善周期：
4.4%
10-11～11-30日；
3.5%
2.0%
本期目标：3%以下 质量改善以一个月
为PDCA循环改善，每
10月
11月 最终
月设定改善目标。
不良
目标 目标
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 3
二分厂精益QC
二分厂精益QC
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 8
工程流程图分析
D定义
M 测量
A 分析
海外项目经理和管理团队运作浅谈PPT课件
针对央企海外投资频频铩羽而归的严峻现实，6月底，国资委出台 《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有 产权管理暂行办法》。目前，国资委正在针对央企境外投资监管，筹 划出台一系列相应的细化文件。
3
一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起
1、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索赔管理引起巨亏 这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程—连接麦加禁寺和阿 拉法特山，全长18.25公里。从商业角度看，总造价17.7亿美元的这一项目 堪称近年中东基础建设风潮的标志。 30年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅18 公里的轻轨改变了这一切。
海外项目经理和管理团队运作浅谈
1
目录
一、从2011年央企海外项目失利主要原因谈起 二、中外项目经理的理念的本质性差异 三、EPC项目商务合同管理实践介绍 四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作
2
中交第一航务工程局有限公司
CCCC First Harbor Engineering Company Ltd.
业内专家分析主要原因
4.设计风险估计 不足， 导致 施工成本 风险加大
1.当地市场情况不足， 套用国内经验估价，忽视
风险管理
2.对当地规范和 技术要求不熟， 不计成本抢工期， “军事化决策”和 “家长式作风”
滥用，
3.不重视书面工作， 未能及时发现索赔机会 和准备索赔记录和资料
5.对沙特国家文化和社会 不了解，曾在整个集团内部
一、从2011年央企海外项目失利主要原因分析谈起
海外投资风险给央企造成了巨大的伤害， 2011年是一个见证年。 简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损3.4亿元；中铁建在沙 特亏损42亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折 戟波兰高速公路项目，面临近2亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的 投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。
3
一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起
1、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索赔管理引起巨亏 这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程—连接麦加禁寺和阿 拉法特山，全长18.25公里。从商业角度看，总造价17.7亿美元的这一项目 堪称近年中东基础建设风潮的标志。 30年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅18 公里的轻轨改变了这一切。
海外项目经理和管理团队运作浅谈
1
目录
一、从2011年央企海外项目失利主要原因谈起 二、中外项目经理的理念的本质性差异 三、EPC项目商务合同管理实践介绍 四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作
2
中交第一航务工程局有限公司
CCCC First Harbor Engineering Company Ltd.
业内专家分析主要原因
4.设计风险估计 不足， 导致 施工成本 风险加大
1.当地市场情况不足， 套用国内经验估价，忽视
风险管理
2.对当地规范和 技术要求不熟， 不计成本抢工期， “军事化决策”和 “家长式作风”
滥用，
3.不重视书面工作， 未能及时发现索赔机会 和准备索赔记录和资料
5.对沙特国家文化和社会 不了解，曾在整个集团内部
一、从2011年央企海外项目失利主要原因分析谈起
海外投资风险给央企造成了巨大的伤害， 2011年是一个见证年。 简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损3.4亿元；中铁建在沙 特亏损42亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折 戟波兰高速公路项目，面临近2亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的 投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。
国际工程项目质量管理概论PPT培训课件
详细描述
风险识别需要综合考虑项目的规模、复杂度、地理位置、 气候条件等因素，以及项目参与方的技术和管理水平。
质量风险评估
总结词
对识别出的质量风险进行评估，确定 其可能对项目质量造成的影响程度和 范围。
总结词
评估结果可以为后续的质量风险应对 措施提供依据，帮助项目团队制定针 对性的应对策略。
详细描述
原则与目标
原则
国际工程项目质量管理应遵循全面质量管理原则、以客户为中心原则、预防为主原则和持续改进原则。全面质量 管理原则要求对项目质量进行全面控制和管理；以客户为中心原则强调满足客户需求和期望；预防为主原则强调 预防措施和事前控制；持续改进原则要求不断优化和完善质量管理体系和流程。
目标
国际工程项目质量管理的目标是实现质量、成本、进度和安全四大目标的协调统一。质量目标要求项目满足预定 的质量要求和标准；成本目标要求项目控制在预算范围内；进度目标要求项目按时完成；安全目标要求项目实施 过程中保证人员、设备和环境的安全。
Act（处理）
对检查结果进行处理，总结经验教训，持 续改进。
总结词
PDCA循环是一种全面质量管理的方法论， 包括Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段。
Plan（计划）
明确质量目标，制定实现质量目标的具体 计划和措施。
Check（检查）
对实施结果进行检查，评估是否达到预期 目标。
06
理案例分析
案例一：国际建筑工程项目质量管理
总结词
全面质量管理、持续改进
详细描述
该案例介绍了国际建筑工程项目质量管理的重要性，强调了全面质量管理 （TQM）和持续改进的理念。通过实施TQM，项目团队能够确保工程质量和安 全，提高客户满意度，降低成本并增强竞争优势。
风险识别需要综合考虑项目的规模、复杂度、地理位置、 气候条件等因素，以及项目参与方的技术和管理水平。
质量风险评估
总结词
对识别出的质量风险进行评估，确定 其可能对项目质量造成的影响程度和 范围。
总结词
评估结果可以为后续的质量风险应对 措施提供依据，帮助项目团队制定针 对性的应对策略。
详细描述
原则与目标
原则
国际工程项目质量管理应遵循全面质量管理原则、以客户为中心原则、预防为主原则和持续改进原则。全面质量 管理原则要求对项目质量进行全面控制和管理；以客户为中心原则强调满足客户需求和期望；预防为主原则强调 预防措施和事前控制；持续改进原则要求不断优化和完善质量管理体系和流程。
目标
国际工程项目质量管理的目标是实现质量、成本、进度和安全四大目标的协调统一。质量目标要求项目满足预定 的质量要求和标准；成本目标要求项目控制在预算范围内；进度目标要求项目按时完成；安全目标要求项目实施 过程中保证人员、设备和环境的安全。
Act（处理）
对检查结果进行处理，总结经验教训，持 续改进。
总结词
PDCA循环是一种全面质量管理的方法论， 包括Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段。
Plan（计划）
明确质量目标，制定实现质量目标的具体 计划和措施。
Check（检查）
对实施结果进行检查，评估是否达到预期 目标。
06
理案例分析
案例一：国际建筑工程项目质量管理
总结词
全面质量管理、持续改进
详细描述
该案例介绍了国际建筑工程项目质量管理的重要性，强调了全面质量管理 （TQM）和持续改进的理念。通过实施TQM，项目团队能够确保工程质量和安 全，提高客户满意度，降低成本并增强竞争优势。
境外工程项目管理(技术管理)
第1题o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是（</span><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 10.5pt; mso-bidi-font-size: 11.0pt;mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US;mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;mso-fareast-font-family: 宋体" lang="EN-US"></span>o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language:AR-SA">）</span>A.设备数量B.人员数量C.合同管理D.施工答案:D您的答案：D题目分数：5此题得分：5.0批注：第2题<span style="font-family: 宋体; font-size: 10.5pt;mso-ascii-font-family: 'Times New Roman';mso-hansi-font-family: 'Times New Roman';mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是family: 宋体; font-size: 10.5pt; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman';mso-hansi-font-family: 'Times New Roman';mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">。
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2.2.2 造成焊口信息不一致的原因及后果有哪些？
焊口编号原则的变动 班组漏报重报焊口 班组私自挪用管段
焊口信息不一致
延误试压包批复 影响进度款支付
造成项目现金流困难， 延误项目节点工期，面 临巨额工期延误索赔
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三、某场站NDT事宜
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3.1背景
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中石化中原油建国际工程事业部 装置项目典型的QA/QC部人员配置
专业 管道专业
类型
拉比格项目人数
管道工程师
3
管道技术员 3
管道检查员
焊接检查员
2
二次设计工程师
2
热处理工程师
1
探伤工程师
1
防腐保温工程师/检查员
1
HVAC工程师/检查员
1
资料录入员
1
延布项目人数 3
5
3 1 0 1 1 1 1
6
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4
中石化中原油建国际工程事业部 装置项目典型的QA/QC部人员配置
专业 － －
类型 部门经理 部门副经理
设备
安装/吊装工程师
钢结构
钢结构工程师
电仪
电气工程师/检查员 仪表工程师/检查员
土建
土建工程师/检查员
地管
地管工程师/检查员
合 计（包含管道专业）
拉比格项目人数 1 1
2
2 2 4 3 28
延布项目人数 1 1 1 1 4 0 6 3 32
技术人员进行现场检查
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二、某装置管道技术质量管理
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2.1、背景
纯属虚构
2.1.1 某装置管道安装项目，工艺管道安装的计算寸径量为30万寸径左右，材质
覆盖了碳钢、低温碳钢、低温不锈钢等，工作范围包括管道预制、管道安装、管
道试压及吹扫等。出于某种考虑，乙方选择了一家当地分包商进行管道预制工作。
未对新增施工班组进行全面有效的技术交底； 施工过程中未能及时发现分包商和施工班组漏报、重报焊口等情况； 施工过程中未能及时发现施工班组私自挪用其它管段的情况； 未配置足够的质检人员进行焊口检查； 未能解决监理要求的焊口编号原则修改事宜； 未能解决焊接日报填写炉批号事宜；
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境外项目技术质量 管理案例分析
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中石化中原油建国际工程事业部 目录
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一、境外项目技术质量工作简介
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境外项目技术质量工作特点
对于非中资企业为业主或者甲方的境外项目而言，技术质量工作有以下特点： 1、严格遵守合同条款及相关的标准规范 2、报验程序严格，质量标准高 3、施工记录及资料准确性要求高 4、和甲方或监理的沟通难度较大，语言、文化、习惯做法等 5、项目所在地资源依托差、设备材料进口周期长 6、部分质检人员需要有资格证书，比如CWI和NACE防腐检查员 7、要给索赔工作提供大量的支持工作 8、施工项目图纸审查的责任不同
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2.1.6 在乙方向甲方申请进度款的过程中，同样由于乙方提供的焊口信息与甲方 掌握的不符，甲方均以甲方手头的焊口信息库为准批复进度款。同时，监理发现 进度款支持材料中部分焊口的信息存在问题，而拒绝支付此部分焊接日报的进度 款给甲方。这导致乙方获得的进度款远远低于完成的实物工作量。 2.1.7 在项目后期，开始进行管道预制分包商的结算和合同关闭工作，管道预制 分包商声称乙方没有及时提供管道材料向乙方索赔100万美元，并声称那些所谓 的重报的焊口已经得到了确认，并有乙方代表签字的焊接日报为证据。最终乙方 没有扣除重报焊口的费用，但拒绝了分包商索赔的费用。 2.1.8 在焊接日报的表格里面每一道焊口都需要登记焊口两侧的原材料炉批号。 在现场安装阶段，监理要求必须要按照甲方配料单上的炉批号进行填写。结果在 项目后期，甲方发现某厂家供应的某几个炉批号的管件存在质量问题，需要更换 全部管件。为了找到这些有问题的管件，乙方不得不安排多人进行全厂排查。
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2.1.9 在管道安装后期间，发现丢失了部分已经预制好的管段，也没有找到这部 分材料。经过分析，大家认为主要原因应该是被挪用的管段。为了补足缺料，乙 方不得不委托甲方进行了所缺材料的采购，实际花费了25万美元。
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2.2 问题与分析 2.2.1 在此案例中出现了哪些技术质量方面的问题？
并要求把所有前期已经焊接完毕的焊口编号进行整改。这种不合理的要求带来了
巨大的工作量，技术人员需要对所有的单管图、焊接日报、探伤报告、热处理报
告等以及现场标识进行编号及管段号的升级工作。
Байду номын сангаас
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拉比格炼油厂VDU区冷换区及管廊区完工
图
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2.1.3 乙方的管道预制分包商出于利益考虑，在每天的焊接日报过程中，虚报及 重报了部分焊口。由于乙方派驻的工程师人数少，没有及时发现这部分虚报及重 报的焊口导致了管道预制分包商获得了此部分焊口的进度款支付。 2.1.4 在现场管道安装过程中，甲方以乙方没有达到相应的里程碑要求乙方增加 人员进行赶工。乙方临时从当地市场雇佣了安装人员进行管道安装，但没有及时 对新增加班组进行全面的技术交底，管理控制也不到位，导致新增的班组为了抢 建工作量私自挪用了部分其它管线的管段，甚至采取把其它管段割除而取用其中 所需管件的做法。原有班组为了拿超口奖，也不同程度的出现了焊口重报的现象。 2.1.5 在管道试压开始后，乙方提交的WELDLOG上的焊口信息和甲方统计的焊口 信息存在大量的不一致现象，导致甲方要求乙方重新组织人员对包括探伤报告及 热处理报告在内的所有焊口信息进行重新核对。乙方不得不安排多人进行焊口信 息的核对整改工作，由此大大延误了试压资料的批复时间。
纯属虚构
2.1.2 在开始管道预制工作之前，项目部编制了管道预制安装的程序文件及焊口
编号的原则并得到了甲方和监理的批复，其中焊口编号及管段编号是按照每张单
管图从1/A开始编的。这些要求在预制阶段上得到了很好的执行。但是在预制好
的管段拉到现场进行安装时，监理新更换的关键人员强制要求焊口编号及管段编
号应该按照每个TRAIN NO.内包括的单管图要连续而不是每张单管图从1/A开始编，