最新第7章-变革与创新ppt课件
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《变革与创新》PPT课件
第七章 变革与创新管理
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
10
1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
38
技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
10
1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
38
技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
最新变革创新培训精品课件
4、企业的使命
＃使命就是企业的自身定义，以选择并
适应环境 ＃在产业价值链中确立自身存在的价值 ＃确立起共同的追求 ＃企业生命力19世纪中叶）
□圣西门解释资产集聚与集中的力量
□萨伊提出企业家的概念 □萨伊创立资本创造价值的哲学体系 □比埃尔兄弟创立动产信贷银行 □成为欧洲大陆银行体系的范本 □南北战争后又渐传到美国，推动了银
（否则，协同体系瓦解） 有效性与能率有关
4、能率（Efficiency）
能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的
信念有关
物质利益与社会利益的满足 （不满/物质的） （不足/社会的）
创造用于满足动机的剩余 协同过程/交换过程/分配过程
并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做 好工作获得晋升与人事待遇上的好处
13、社会机能
成员间的工作行为关系，是一种社会关 系，离开了社会机能，无法统一协调成 员间的工作行为（知识经济时代尤其如 此）
扩大企业内的开放度，按组织的使命要 求，确立起组织的正义与成员的公心， 确立起公正的价值观基础，并不断提升 公正的价值观体系
二、现代组织理论的开始
1、巴纳德的协同理论
个体行为——在责任与能力基础上的自律 行为（自由意志与自我节制）
协同行为——超越个人承担责任的能力，寻 求与他人的协作
协同体系——两个以上的人的协同行为 正式组织——基于个性活动的“非个性行为 体系”
组织是一种关系，一种行为关系，一种协调 的行为关系，一种协作行为关系
5、组织的命运与经济机能
企业依赖其经济机能，去实现经济目 标与经济利益
经济机能的建立是客观的 经济机能具有外在适应性与内在统一
企业变革与创新 PPT
8
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
25
应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
25
应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
现代组织变革与创新ppt课件
5 现代组织变革与创新
1
5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
9
第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
1
5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
9
第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
管理学变革与创新管理PPT课件
– 与日益由信息、思想和知识主导的新时 代的动态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
管理学组织变革与创新ppt课件
解冻
变革
再冻结
11
7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
3
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
19
7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
7
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
8
7.2.3 组织变革的模式
变革与创新主题的企业培训经典授课ppt课件
价值观
文化与理念
变革
内部的发展与突破
共赢
外部的开拓与合作
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
价值观
文化与理念
变革
内部的发展与突破
共赢
外部的开拓与合作
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。 阅读能力，对一个学生来说，是一种 十分重 要的能 力，同 时也是 每个学 生都应 该具备 的一个 重要素 质。阅 读能力 的强弱 ，与学 生获取 知识， 提高学 习兴趣 ，增长 见识， 以及培 养自学 能力等 方面都 有密切 联系。
《变革创新培训》课件
06
变革创新的未来展望
技术驱动的变革创新
人工智能
人工智能技术正在快速发展，未 来将更加深入地影响各个领域，
包括医疗、教育、交通等。
区块链技术
区块链技术具有去中心化、可追 溯、安全可靠等特点，未来将在 金融、供应链管理等领域发挥重
要作用。
物联网技术
物联网技术将实现万物互联，为 智能家居、智能城市等领域带来
逆向思维
总结词
逆向思维是指通过反向思考和逆向推 理，寻求解决问题的新思路和突破传 统思维的思维方式。
详细描述
逆向思维鼓励人们从不同的角度和层 面思考问题，挑战传统观念和既有模 式，通过反向思考和逆向推理，发现 新的解决方案和可能性。
03
变革创新的实践方法
敏捷变革
总结词
敏捷变革是一种灵活应对变化的方法， 通过快速迭代和反馈来适应市场和客户 需求。
持续改进
总结词
持续改进是一种管理方法，强调不断改进和 优化产品或服务，以提高质量和效率。
详细描述
持续改进强调不断监测和分析产品或服务的 性能，发现问题并采取措施进行改进。它注 重团队合作和跨部门沟通，鼓励员工积极参 与改进过程，以提高整体绩效。
04
变革创新的组织文化
鼓励尝试与失败的文化
鼓励员工勇于尝试
打破部门壁垒
组织应努力打破部门壁垒 ，以促进信息的自由流动 和资源的共享。
05
变革创新的领导力
引领愿景的领导力
要点一
总结词
能够清晰地描绘出未来的愿景，激发团队成员的热情和动 力。
要点二
详细描述
领导者需要具备引领愿景的能力，能够清晰地描绘出未来 的蓝图，让团队成员看到未来的希望和目标，从而激发他 们的积极性和动力。领导者需要具备远见卓识，能够洞察 未来的趋势和变化，制定出符合未来发展方向的战略和计 划。
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
最新企业变革与创新(原创)PPT课件
• 公大司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工； 中
• 然型而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。类这型些B教条之所 以企 业仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
• 人人都大是经济家 中
• 人人都型是战略家 • 人人都企 业是企业家 • 人人都是道德家
• 人人都是社交家
• 人企人都是学问家
• •
人 唯业 规 模人 独都 不小 企是 是批 具评有家创新精神的实干家！
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
27% 不成功 33% 不是很成功
2020-12-03
企业变革与创新(原创)
15
CONTENTS 目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2020-12-03
16
企业变革与创新(原创)
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
2020-12-03
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
• 工作过程变成例行公事。
类型C
• 一大旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的 中 过型程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上类使型得B人们有更 多企 业的时间和精力去完成任务；
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很
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7-11
表7-1
减少变
教育和沟解通冻 当阻力源自信息失真时 消除误解
参与 促进与支持 谈判
当反对者有技能对组织 提高参与程度
作出贡献时
及接受程度
当反对者害怕并焦虑不 革可以促进所需
安时
要的调整
当阻力来自权力集团时 可以收买人心
操纵和合作 强制
当需要一个权力集团的 支持时
• [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织 过程，如工作流程、单位成员间的非正式 关系和正式的沟通渠道；
• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发
展积极的人际关系、确定每一团队成员的
角色和责任的活动；重点是帮助工作团队
更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
第7章-变革与创新管理
学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点 • 解释如何管理变革阻力 • 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 • 讨论激发创新的方法
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7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？
• 组织变革 – 组织人员、结构和 技术的变化
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7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
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图 7-2
变革三部曲
解冻
变革
再冻结
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• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断 、无序变化的环境？
• 4. 组织如何实施有计划的变革？
– 组织发展(Organization Development):利用有计 划的变革帮助组织成员
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
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当需要一个权力集团的 支持时
成本不高，便 于得到支持
成本不高，便 于得到支持
当双方缺再乏冻信结任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策
花费较大，没有成功的把 握
潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力
可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉
可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
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7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素
– 1. 组织因素：有五类
• 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构 • 组织领导
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7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法 • 重新设计工作 • 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和 健康的相关问题
• 保健计划
– 组织用该项计划来保护员工的健康
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2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
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• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价值观； • 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响
和合作，包括如下四个方面：
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• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所 遭遇的变革的态度和认识的方法；
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7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力
– 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临 着与其愿望密切相关 的需要、限制和机会 ，并且可预料其结果 既重要又不确定。
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7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
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7.3.2 压力的征兆
图 7-3
压力征兆
生理方面
新解陈冻代谢发生变化、 心率和呼吸频率加 快、血压上升、头 痛、心脏病发作的 可能性增大
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱