《XX集团公司团队建设与管理沟通》
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居中调节 更进一步阐示问题 协商 引领指导
(伙伴/ (伙伴/教练) 团队/ 团队/个人 加强互助合作技巧,形成默 契,达到自动自发
提出问题 需要时解答 需要时提供所需 支持
共同拥有团队
为了全面参与共有团队,团队成员需要将重点放在以下五大核心技巧上. 尊重团队的价值观和一致意见 促进团队发展 协助团队作出决定 协调并开展团队工作 依靠团队处理疑难问题
澄清和确认的技巧
前言: 为了给予指示,完成职责,激励他人以及做出适当的决定,我们必须有效地倾听和回应 下属,这称之为交互性倾听. 下属,这称之为交互性倾听. 交互性的倾听第一步就是对下属意见给予肯定的价值.而你专注的神情会让你确实了 解: 这个人在对我说什么? 为什么他/ 为什么他/她会说这些(原因)
对事不对人
指责人是不能解决问题的.对事不对人有助于你在面临挑战时保持客观.你若 综观全局,并毫无偏见地考虑他人的管理,你将会更有效地解决问题,作出更好的决定 并且与同事保持建设性关系.
维护他人的自尊和自信
在一个相互接受和支持的氛围里作到全身心参与是比较容易的. 通过表现对他人的尊重,赞赏同事的贡献,你将使他人自信而坦诚地分享想法,征求反 馈.通过这样做,你更能帮助他们扩展工作知识和技能
协助团队作出决定
作为团队成员,我 分析一项决定的后果 确保团队在作出决定过程中选用和吸纳合适的人员 明确陈述自己关心的问题 在团队成员观点不一时,需求共同观点 对团队的决定给予积极支持
协调并开展团队工作
作为团队成员,我: 帮助发掘团队完成任务所需的信息,技巧和资源 帮助制订实现业绩目标的计划,并促使大家达成 一致 随时掌握公司其他方面的情况,并将信息传达给团队成员 寻找满足本团队和公司其他团队需要的新方法 在与其他团队的所有交往中坚持双赢的观点
团队障碍
团队负责人必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍,但是,他们对付障碍的方式当是深思熟虑 和仔细策划的,应当是能在更广泛管理阶层获得信任和支持.
拆除障碍的步骤
找出障碍存在的原因 列出该障碍对你的团队的影响 说明如何消除这个障碍的消极影响 描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险 决定谁能帮助你消除这个障碍 选定将计划公开的机会
风暴期: 风暴期:
风暴期对团队而言是最难过的一关,就好像是落水后拼命挣扎的感觉,大家开始真正的 体会到任务的困难性远超过想像,团队开始互相试探甚而责难,或是过份热忱以博取他 人好感.
常态期: 常态期:
在这个阶段里,团员言归于好,达成共识,产生对团队的责任心及效忠态度,大家不但 接受团队基本规范,以及彼此在团队中的角色,并且能包容伙伴的独特性,情绪上的不 愉快和冲突也减少许多.
省视自己需要改进的地方,这样你不仅增加了组织的成功机会,而且通过你为工作 的具体改进,增强了个人满足感. 若个人不断听取意见,注意变动,着重避免将来类似问题发生,期望找到解决问题的办 法,主动性自然就会产生.
以身作则
当组织面临新挑战时,它期望每个人都成为主人.做一个好领导以为着树立一个好榜样.以 身作则是影响他人的最好办法.如果你积极地履行你的承诺,承认你的错误,乐于接受 新的观点,你也正在鼓励他人这么做.
何时需要澄清
有下列状况发生时 需要澄清… 需要澄清… 如果下属告诉你的事情说不清楚 如果下属说的意见原因不明 如果你需要更多的信息来找出重点 什么事 为什么 什么事/ 什么事/为什么
何时需要确认? 何时需要确认?
有时当下属传达给我们的信息是很清楚的,这时有可能不需要去澄清这个 信息.然而,如果你遇到下列状况,就必须要确认信息了: 当信息包含非常重要的意见,建议或特定信息,我们知道后要采取行动或需要 下决定时,就需要确认了. 以及 如果当你听完部署的意见,信息或想法后,有一股冲动想要忽略或拒绝所听到 的,这时就需要确认了.
成果表现期: 成果表现期:
在成果表现期,团队已经建立了良好的关系,也有了对团队的期望,团队可以真正自由 的表现,判断问题所在并解决之,同时找出可以改善的地方去完成它,团员们也找出彼 此优缺点,较好地把握每个人所扮演的角色
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为 (专业指导者) 专业指导者) 团队/ 团队/个人 彼此了解有限
依靠团队处理疑难问题
作为团队成员,我: 提请团队注意团队内发生的事件和问题 鼓励团队其他人员陈述自己的观点 通过公开讨论团队存在的问题,帮助团队成员建立相互信任 及时地给予他人明确而有建设性的反馈 勇于承认所犯的错误
团队的陷阱
战略失误 团队协力在战略上不能避免商业上不利因素或错误 企业文化冲突 团队建立与企业文化相冲突 否定倾向 高层经理将团队的成功归结为侥幸得来或其它特别原因
团队建设与管理沟通
集团公司 2010年 2010年3月
团队类型
部门团队或日常工作团队 解决问题团队 质量或构成改进团队 常务委员会 其它类型
团队建立四阶段
第一阶段:形成期 第二阶段:风暴期 第三阶段:常态期 第四阶段:成果表现期
形成期:
当一个团队正在形成时,团队成员会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度,比如 像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾深入池内. 这个阶段正式由个人自我转换成为团队成员的阶段,同时也是正式及非正式的测试领导 者带领的方式
价值观
在一个生机勃勃而又变化无常的工作环境中,价值观提供了共同的语言以及共同的关注 点 价值观是一种人们认为有价值的标准和特性
沟通与尊重
不论主管向上或最高主管向下和部署沟通,最重要的关键在于尊重. 不论主管向上或最高主管向下和部署沟通,最重要的关键在于尊重. 我们还要考虑些什么?
基本原则
对事不对人 维护他人的自信和自尊 保持建设性关系 主动改善情况 以身作则
尊重团队的价值观和一致意见
作为团队成员,我: 对团队其他成员的意见表示感谢 协助团队其他成员处理各种变化 鼓励他人发挥长处 帮助本团队与其他团队建立起建设性关系 在需要时主动担当领导角色
促来自百度文库团队发展
作为团队成员,我: 主动承担各类任务,包括那些艰难任务 主动承担各类任务, 帮助引导和培训团队新成员 协助会议的组织, 协助会议的组织,使会议进行得有效 协助坚持团队的工作情况, 协助坚持团队的工作情况,共同努力进行必要 的改进 协助发现值得庆祝的重要事件和微小的进步
建设性的批评
前言: 主管的基本职责之一就是对所负责管理的团队担负起发展的责任. 提到人员的发展,就必须谈到绩效评估.因此,主管们便不可避免的会对下属提出批评,其 目的无非是激励下属改进某些行为或将某些事情做得更好. 为了要使这些批评容易被下属所接受,我们就必须要能提出"建设性批评"
给予赞美:
主管所扮演的一项重要角色就是: 看看谁在所负责的工作中做得最好!
解答 针对目标及任务提供更多相关 资讯 建立团员个人特色 提供援助及指导
(咨商者,辅导者) 咨商者,辅导者) 团队/ 团队/个人 各方面皆有良好互动技巧
提供辅导 挑战性 允许团队达成自定目标 必要时给予回馈分享
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为 (老师/ (老师/伙伴) 团队/ 团队/个人 具有基本合作技巧 团队能达成简易任务
和团队沟通
和团队一起工作时,有两个因素极为重要,第一就是"一致性",也就是你的态度和期 待要一致,避免"惊讶"的事发生 第二是将团队的成员视为个人一样来发展他们,这样才能维持整体一致的水平 这两种做法会使团队发展成为成长循环 这两种做法会使团队发展成为成长循环
成长循环
成长循环就是团队中态度发展的情形,团队的成员会看到挑战,而不是将它视为问题;他们 成长循环就是团队中态度发展的情形,团队的成员会看到挑战,而不是将它视为问题;他们 会看到改变,而不是将它视为威胁. 要用正面积极的态度来处理意料中或意外所发生的事,而不是一味负面的抱怨和推托
保持建设性关系
当同事互相支持时,工作将会做得更好,但这并不意味着你需要与你一起工作的人成为亲密 的朋友. 如果以积极的态度与每一个人接触,支持他人并相信他人的能力,在工作中的相互交 往就会更加顺利.在开始时就分享信息,了解问题以及解决分歧,同事间就会在相互信 任和尊重的基础上建立牢固的关系.
主动改善情况
团队常见问题
领导放弃权力 计划不连贯 裁员 团队傲慢倾向 责任不明 短期目标 队员制造混乱 缺少协力工作的习惯 缺省决策 成员的不同贡献 鼓励参与的小花样
团队建设的三种失败原因
团队领导的失败 缺少支持,影响力,领导连贯一致性,想像力,资金 明确团队工作重点的失败 团队的目的,职责,责任,策略和目标缺少明确性 团队工作能力上的失败 缺少关键技能,知识,不断地学习和发展
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(伙伴/ (伙伴/教练) 团队/ 团队/个人 加强互助合作技巧,形成默 契,达到自动自发
提出问题 需要时解答 需要时提供所需 支持
共同拥有团队
为了全面参与共有团队,团队成员需要将重点放在以下五大核心技巧上. 尊重团队的价值观和一致意见 促进团队发展 协助团队作出决定 协调并开展团队工作 依靠团队处理疑难问题
澄清和确认的技巧
前言: 为了给予指示,完成职责,激励他人以及做出适当的决定,我们必须有效地倾听和回应 下属,这称之为交互性倾听. 下属,这称之为交互性倾听. 交互性的倾听第一步就是对下属意见给予肯定的价值.而你专注的神情会让你确实了 解: 这个人在对我说什么? 为什么他/ 为什么他/她会说这些(原因)
对事不对人
指责人是不能解决问题的.对事不对人有助于你在面临挑战时保持客观.你若 综观全局,并毫无偏见地考虑他人的管理,你将会更有效地解决问题,作出更好的决定 并且与同事保持建设性关系.
维护他人的自尊和自信
在一个相互接受和支持的氛围里作到全身心参与是比较容易的. 通过表现对他人的尊重,赞赏同事的贡献,你将使他人自信而坦诚地分享想法,征求反 馈.通过这样做,你更能帮助他们扩展工作知识和技能
协助团队作出决定
作为团队成员,我 分析一项决定的后果 确保团队在作出决定过程中选用和吸纳合适的人员 明确陈述自己关心的问题 在团队成员观点不一时,需求共同观点 对团队的决定给予积极支持
协调并开展团队工作
作为团队成员,我: 帮助发掘团队完成任务所需的信息,技巧和资源 帮助制订实现业绩目标的计划,并促使大家达成 一致 随时掌握公司其他方面的情况,并将信息传达给团队成员 寻找满足本团队和公司其他团队需要的新方法 在与其他团队的所有交往中坚持双赢的观点
团队障碍
团队负责人必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍,但是,他们对付障碍的方式当是深思熟虑 和仔细策划的,应当是能在更广泛管理阶层获得信任和支持.
拆除障碍的步骤
找出障碍存在的原因 列出该障碍对你的团队的影响 说明如何消除这个障碍的消极影响 描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险 决定谁能帮助你消除这个障碍 选定将计划公开的机会
风暴期: 风暴期:
风暴期对团队而言是最难过的一关,就好像是落水后拼命挣扎的感觉,大家开始真正的 体会到任务的困难性远超过想像,团队开始互相试探甚而责难,或是过份热忱以博取他 人好感.
常态期: 常态期:
在这个阶段里,团员言归于好,达成共识,产生对团队的责任心及效忠态度,大家不但 接受团队基本规范,以及彼此在团队中的角色,并且能包容伙伴的独特性,情绪上的不 愉快和冲突也减少许多.
省视自己需要改进的地方,这样你不仅增加了组织的成功机会,而且通过你为工作 的具体改进,增强了个人满足感. 若个人不断听取意见,注意变动,着重避免将来类似问题发生,期望找到解决问题的办 法,主动性自然就会产生.
以身作则
当组织面临新挑战时,它期望每个人都成为主人.做一个好领导以为着树立一个好榜样.以 身作则是影响他人的最好办法.如果你积极地履行你的承诺,承认你的错误,乐于接受 新的观点,你也正在鼓励他人这么做.
何时需要澄清
有下列状况发生时 需要澄清… 需要澄清… 如果下属告诉你的事情说不清楚 如果下属说的意见原因不明 如果你需要更多的信息来找出重点 什么事 为什么 什么事/ 什么事/为什么
何时需要确认? 何时需要确认?
有时当下属传达给我们的信息是很清楚的,这时有可能不需要去澄清这个 信息.然而,如果你遇到下列状况,就必须要确认信息了: 当信息包含非常重要的意见,建议或特定信息,我们知道后要采取行动或需要 下决定时,就需要确认了. 以及 如果当你听完部署的意见,信息或想法后,有一股冲动想要忽略或拒绝所听到 的,这时就需要确认了.
成果表现期: 成果表现期:
在成果表现期,团队已经建立了良好的关系,也有了对团队的期望,团队可以真正自由 的表现,判断问题所在并解决之,同时找出可以改善的地方去完成它,团员们也找出彼 此优缺点,较好地把握每个人所扮演的角色
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为 (专业指导者) 专业指导者) 团队/ 团队/个人 彼此了解有限
依靠团队处理疑难问题
作为团队成员,我: 提请团队注意团队内发生的事件和问题 鼓励团队其他人员陈述自己的观点 通过公开讨论团队存在的问题,帮助团队成员建立相互信任 及时地给予他人明确而有建设性的反馈 勇于承认所犯的错误
团队的陷阱
战略失误 团队协力在战略上不能避免商业上不利因素或错误 企业文化冲突 团队建立与企业文化相冲突 否定倾向 高层经理将团队的成功归结为侥幸得来或其它特别原因
团队建设与管理沟通
集团公司 2010年 2010年3月
团队类型
部门团队或日常工作团队 解决问题团队 质量或构成改进团队 常务委员会 其它类型
团队建立四阶段
第一阶段:形成期 第二阶段:风暴期 第三阶段:常态期 第四阶段:成果表现期
形成期:
当一个团队正在形成时,团队成员会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度,比如 像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾深入池内. 这个阶段正式由个人自我转换成为团队成员的阶段,同时也是正式及非正式的测试领导 者带领的方式
价值观
在一个生机勃勃而又变化无常的工作环境中,价值观提供了共同的语言以及共同的关注 点 价值观是一种人们认为有价值的标准和特性
沟通与尊重
不论主管向上或最高主管向下和部署沟通,最重要的关键在于尊重. 不论主管向上或最高主管向下和部署沟通,最重要的关键在于尊重. 我们还要考虑些什么?
基本原则
对事不对人 维护他人的自信和自尊 保持建设性关系 主动改善情况 以身作则
尊重团队的价值观和一致意见
作为团队成员,我: 对团队其他成员的意见表示感谢 协助团队其他成员处理各种变化 鼓励他人发挥长处 帮助本团队与其他团队建立起建设性关系 在需要时主动担当领导角色
促来自百度文库团队发展
作为团队成员,我: 主动承担各类任务,包括那些艰难任务 主动承担各类任务, 帮助引导和培训团队新成员 协助会议的组织, 协助会议的组织,使会议进行得有效 协助坚持团队的工作情况, 协助坚持团队的工作情况,共同努力进行必要 的改进 协助发现值得庆祝的重要事件和微小的进步
建设性的批评
前言: 主管的基本职责之一就是对所负责管理的团队担负起发展的责任. 提到人员的发展,就必须谈到绩效评估.因此,主管们便不可避免的会对下属提出批评,其 目的无非是激励下属改进某些行为或将某些事情做得更好. 为了要使这些批评容易被下属所接受,我们就必须要能提出"建设性批评"
给予赞美:
主管所扮演的一项重要角色就是: 看看谁在所负责的工作中做得最好!
解答 针对目标及任务提供更多相关 资讯 建立团员个人特色 提供援助及指导
(咨商者,辅导者) 咨商者,辅导者) 团队/ 团队/个人 各方面皆有良好互动技巧
提供辅导 挑战性 允许团队达成自定目标 必要时给予回馈分享
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为 (老师/ (老师/伙伴) 团队/ 团队/个人 具有基本合作技巧 团队能达成简易任务
和团队沟通
和团队一起工作时,有两个因素极为重要,第一就是"一致性",也就是你的态度和期 待要一致,避免"惊讶"的事发生 第二是将团队的成员视为个人一样来发展他们,这样才能维持整体一致的水平 这两种做法会使团队发展成为成长循环 这两种做法会使团队发展成为成长循环
成长循环
成长循环就是团队中态度发展的情形,团队的成员会看到挑战,而不是将它视为问题;他们 成长循环就是团队中态度发展的情形,团队的成员会看到挑战,而不是将它视为问题;他们 会看到改变,而不是将它视为威胁. 要用正面积极的态度来处理意料中或意外所发生的事,而不是一味负面的抱怨和推托
保持建设性关系
当同事互相支持时,工作将会做得更好,但这并不意味着你需要与你一起工作的人成为亲密 的朋友. 如果以积极的态度与每一个人接触,支持他人并相信他人的能力,在工作中的相互交 往就会更加顺利.在开始时就分享信息,了解问题以及解决分歧,同事间就会在相互信 任和尊重的基础上建立牢固的关系.
主动改善情况
团队常见问题
领导放弃权力 计划不连贯 裁员 团队傲慢倾向 责任不明 短期目标 队员制造混乱 缺少协力工作的习惯 缺省决策 成员的不同贡献 鼓励参与的小花样
团队建设的三种失败原因
团队领导的失败 缺少支持,影响力,领导连贯一致性,想像力,资金 明确团队工作重点的失败 团队的目的,职责,责任,策略和目标缺少明确性 团队工作能力上的失败 缺少关键技能,知识,不断地学习和发展
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