安达信《战略培训教材》96页
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企业战略管理培训教材(PPT 127页)
［案例］ GE 的 “数一数二”战略和 “三环”战略
通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财
团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美 国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、 制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格， 它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包 商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹 系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的 阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、 医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国 家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团 （消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设 施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产 品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业 务集团可名列全球500强。 GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公 司。
外部 竞争地位 宏观经济趋势 顾客需求变化 供应商状况 新技术 社会发展趋势 政治环境 竞争者行为 法规变化
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服 务 • 良好的产品质 量 •联盟或合资企业
SWOT分析与大战略
宝贵的优势
ห้องสมุดไป่ตู้
公司增长 战略
战略规划培训——如何做年度计划PPT文档39页
战略规划培训——如何做年度计划
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
中国企业战略管理培训讲义(ppt 125页)
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标， 反而很可能会给企业造成重大损失
06.02.2020
8
见异思迁现象
短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
06.02.2020
多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
• 限制在内部使用
06.02.2020
安达信-ERP培训-文档资料
ERP系统的历史演变
• MRP（60－70年代）
物料需求计划。利用物料清单、库存数 据和主生产计划计算物料的需求。
• 闭环MRP（70－80年代） 在MRP的基础上，集成了粗能力计划、能 力需求计划、生产和采购，形成反馈， 构成封闭的循环。
• MRPII（80－90年代）
制造资源计划。在闭环MRP的基础上，集 成了财务、供销链管理和制造，构成 了一个完整的企业流程。
科龙管理层面临的内部挑战
• 密集的文字报告和报表 • 报表内容与业绩指标并不相关 • 缺乏及时性管理报表 • 缺乏可靠原始数据 • 不断增加的信息技术投入 • 冗长，低效的会议 • 争论，扯皮
企业管理难题
采购
仓库 管理
生产 销售
结算
• 重复采购或采购不足 • 采购流程的低效（时间、成本） • 库存结构不合理 • 资金占用过多
• ERP（90年代－至今） 企业资源计划。在MRPII的基础上，系统 集成能力更强，其设计适应于全球运作。
ERP系统整体架构
掌握动态信息，具 有模拟功能，辅助 企业决策
人力资源
提供绩效评定所需 数据，并通过集成 系统的应用将各部 门联成一个富有团 队精神的整体
缺乏系统间的集成
大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联 网，各部门是各自为政
企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能， 缺乏分析控制功能
缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时 性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以 迅速获得管理决策中所需的准确信息（包括管理 报表）
各部门独立开发自己的系统，缺乏系统间的集成 ，无法进行数据共享和数据分析
•
人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。
•
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理-战略管理培训教材(PPT82页)
超强竞争环境下的战略课题（续）
• 选择集中全力的目标竞技场，看其是否
– 过热，在前五年当中动作频繁； – 捉摸不定，零星有大规模行动； – 渐进，缓慢、持续的行动； – 暂歇，有一段时间没有任何行动； – 停滞，目前无任何改变，预期也不变。
• 在暂歇或停滞的竞技场，公司应加速竞争行动， 因为这些竞技场提供最多的出奇制胜的机会；在 活跃的竞技场，公司应努力掌握先机，或将重心 移到其它地方。
• 四个层级的竞争：
– 成本和 质量竞争（Cost & Quality） – 机会和专有知识的竞争（Timing and know-how ） – 建立和摧毁碉堡的竞争（Strongholds） – 积累和削弱资本优势的竞争（Deep pockets）
超强竞争的本质
• 四个领域和扩展阶梯是竞争的基础。 • 现在的环境不是破坏打断稳定阶段，而是
竞争的多层次特征-另一种观点
在第三讲 中，我们曾将 竞争的多层次 对抗特征描述 如右图，这种 解释逻辑结构 更为清晰，但 不如D’Aveni 的模型那样容 易被观察。
产品——市场层面的竞争 创造价值活动层面的竞争 资源与能力层面的竞争
战略思维层面的竞争
二、价格—质量竞争
• 价格—质量竞争是市场上最容易观察到的 对抗行动，达维尼教授描述了这一竞技场 上的一系列竞争行动，从价格战开始，直 到新一轮的价格战。在这个竞争轮回中， 不同的产业可能会有不同的表现，通过对 竞争行动按时间序列的描述，可以很好地 反映出一个产业的竞争特征。
罕见的稳定阶段打断了接二连三的破坏。 • 持久的竞争优势只是昙花一现，竞争优势
延续的时间越来越短。 • 没有不可克服的竞争优势
超强竞争的出现
• 如果跑道的尽头放满果实，如果大家相约同时到 达并且平分果实，便可漫步而行；如果先到达者 可以享有最多的果实，而有一个人开始跑动，竞 争就会开始。
战略咨询培训手册ppt课件94页PPT
2
战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
6
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
A
工作手册
TCQ011129BJ(GB)
战略
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
8
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
12
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
战略咨询培训手册ppt课件
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
6
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
A
工作手册
TCQ011129BJ(GB)
战略
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
8
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
12
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
战略咨询培训手册ppt课件
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
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• 经营战略架构
– 内部因素分析 – 外部环境分析
• 行业及市场竞争分析 产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析
• 市场调研
– 制定战略
• SWOT分析 • 战略定位 • 特定战略制定 • 经营计划制定
•市
•场
•环
•境
•经营战略
• 业 绩 评 估 •组 织 架 构 • 业 务 流 程
•信息技术
•行 •业
•境 •环
安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 企业管理以经营战略为先导
– 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 – 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及
可行性的行动计划
PPT文档演模板
•将来
•市场渗透 •多样化
•客户
•现在 •产品开发
•目前 •目前
•产品
•将来 安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力
– 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
• 达到更高的效率(时间上) • 提供更好的质量(质量上) • 增强成本竞争力(成本上)
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
PPT文档演模板
安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
PPT文档演模板
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构
重叠或职责混淆
•目前
•市 场 •采 •仓 •送 •行 营购库货政 销
•税收
养老基金
•资源分配 计划
•投资评估 管理报告
•生命周期
安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：
– 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程 ，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标
•绩效评估 •系统
•管理欺诈
•非法行为
雇员欺诈 无授权使用商誉
• 财务风险
•货币
利率
•流动性
结算
•再投资
信用
•双边关系
•现金转移或流速改变
•决策信息 风险
PPT文档演模板
•
营运
•价格
合同投入衡量
•结盟
完整性和精确性
•管理报告
•
财务
•
战略
•预算和计划
完整性和精确性
•环境检视 业务组合
•会计信息 财务报告评价
•价值衡量 组织结构
安达信《战略培训教材 》96页
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2020/11/17
安达信《战略培训教材》96页
•b
企业战略培训
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安达信《战略培训教材》96页
议题
• 总论－企业管理基本框架及主要元素 • 企业战略
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安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
总论－企业管理基本框架及主要元素
•决策支持 系统
•策略 •建立目标和评估体系 •计划和执行 •监督和评估
•激励和反馈
•管理信息查询系统
•关键绩效指标 •绩效评估
•在线分析流程 OLAP •数据库(客户中枢系统) •数据筛选和转换
•电子商务
•数据采集
•交易中枢 •系统
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•知识管理系统
•销售和分销 •跟踪系统
•客户服务 •系统
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总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管 理经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。 发挥管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服 务。加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息 系统。合理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管 理人员过多的状况。”
•过去。。。
•。。。现在
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力 – 企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系 来全面减少企业的经营风险。
• 竞争者 •灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
•企业资源规划系统
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总论－企业管理基本框架及主要元素
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
•我们想要•战略声明
• 客户 营运 服
务
•设定绩效目标
• 短期 长期
•使命
• 我们鼓励了正确的行为吗？ •奖励与指导
•表现 表扬 承
认
•确认绩效障碍
• 人员 技术 企业流
程
• 什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
• 我们进步了多少？
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•监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
•克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
• 需要采取什么行动？
“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制 度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力 的重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作， 从严管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企 业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状 况。”
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
•未来
•了解市场和客户需求 •树立理念、使命和目标规划
•产品销售和售后服务 •原材料采购 •储运管理 •拓展人力资源
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企业战略
企业战略
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 可不察也。”
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企业战略
• 企业战略的定义
金融市场 行业
•流程风险
•
营运风险
•客户满意 人力资源
•产品开发 效率
•能力
表现差异
•循环时间 资源
•商品定价 过失或损失
•符合性
业务中断
•健康和安全 环境
•产品或服务失败
•商标或产品名侵蚀
•使用权
• 授权风险
•领导力
权力
•限制
表现激励
•沟通
•信息技术风险
完整性 相关性 可得到性 基础设施
•
廉正风险
– 内部因素分析 – 外部环境分析
• 行业及市场竞争分析 产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析
• 市场调研
– 制定战略
• SWOT分析 • 战略定位 • 特定战略制定 • 经营计划制定
•市
•场
•环
•境
•经营战略
• 业 绩 评 估 •组 织 架 构 • 业 务 流 程
•信息技术
•行 •业
•境 •环
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 企业管理以经营战略为先导
– 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 – 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及
可行性的行动计划
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•将来
•市场渗透 •多样化
•客户
•现在 •产品开发
•目前 •目前
•产品
•将来 安达信《战略培训教材》96页
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力
– 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
• 达到更高的效率(时间上) • 提供更好的质量(质量上) • 增强成本竞争力(成本上)
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
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总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
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▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构
重叠或职责混淆
•目前
•市 场 •采 •仓 •送 •行 营购库货政 销
•税收
养老基金
•资源分配 计划
•投资评估 管理报告
•生命周期
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：
– 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程 ，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标
•绩效评估 •系统
•管理欺诈
•非法行为
雇员欺诈 无授权使用商誉
• 财务风险
•货币
利率
•流动性
结算
•再投资
信用
•双边关系
•现金转移或流速改变
•决策信息 风险
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营运
•价格
合同投入衡量
•结盟
完整性和精确性
•管理报告
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财务
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战略
•预算和计划
完整性和精确性
•环境检视 业务组合
•会计信息 财务报告评价
•价值衡量 组织结构
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2020/11/17
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•b
企业战略培训
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议题
• 总论－企业管理基本框架及主要元素 • 企业战略
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总论－企业管理基本框架及主要元素
总论－企业管理基本框架及主要元素
•决策支持 系统
•策略 •建立目标和评估体系 •计划和执行 •监督和评估
•激励和反馈
•管理信息查询系统
•关键绩效指标 •绩效评估
•在线分析流程 OLAP •数据库(客户中枢系统) •数据筛选和转换
•电子商务
•数据采集
•交易中枢 •系统
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•知识管理系统
•销售和分销 •跟踪系统
•客户服务 •系统
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总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管 理经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。 发挥管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服 务。加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息 系统。合理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管 理人员过多的状况。”
•过去。。。
•。。。现在
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力 – 企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系 来全面减少企业的经营风险。
• 竞争者 •灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
•企业资源规划系统
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总论－企业管理基本框架及主要元素
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
•我们想要•战略声明
• 客户 营运 服
务
•设定绩效目标
• 短期 长期
•使命
• 我们鼓励了正确的行为吗？ •奖励与指导
•表现 表扬 承
认
•确认绩效障碍
• 人员 技术 企业流
程
• 什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
• 我们进步了多少？
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•监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
•克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
• 需要采取什么行动？
“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制 度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力 的重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作， 从严管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企 业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状 况。”
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
•未来
•了解市场和客户需求 •树立理念、使命和目标规划
•产品销售和售后服务 •原材料采购 •储运管理 •拓展人力资源
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安达信《战略培训教材》96页
企业战略
企业战略
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 可不察也。”
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安达信《战略培训教材》96页
企业战略
• 企业战略的定义
金融市场 行业
•流程风险
•
营运风险
•客户满意 人力资源
•产品开发 效率
•能力
表现差异
•循环时间 资源
•商品定价 过失或损失
•符合性
业务中断
•健康和安全 环境
•产品或服务失败
•商标或产品名侵蚀
•使用权
• 授权风险
•领导力
权力
•限制
表现激励
•沟通
•信息技术风险
完整性 相关性 可得到性 基础设施
•
廉正风险