华为技术服务好处

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华为技术服务好处

篇一：华为薪酬福利制度优缺点

华为薪酬福利制度

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。

华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。

优点：

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能

通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即

实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。

缺点：

1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚

至有部分员工因此而提出了离职。2、绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。3、考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。

1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；

2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；

3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满；

解决办法：

1、结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位

而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇；（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。

2、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。

此外，我们还要做到：（1）在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定。（2）在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，我们可以是KpI指标法。（3）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等。

3、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施

具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核

工作；（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程及指标体系；(:华为技术服务好处)（3）接受并及时处理员工投诉。

4、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

篇二：华为企业文化的重要性

华为企业文化的重要性

一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。20XX 年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。20XX年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为20XX

财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

二．对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的

总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，

是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正

在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平

均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公

司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要

保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。

企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的"软实力",是企业生存发展