企业管理启示录

联想企业治理启发录在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、企业家，依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然，查找那些能够借鉴、领悟的东西。

2004年12月8日，关于联想、乃至中国的IT业来讲差不多上一个标志性的生活，联想在走完了长达三年的探究之路后，终于与IBM 那个蓝色巨人实现了历史性的握手。

尽管北京正处于隆冬时节，然而这一刺激性的消息把那个暖冬搅得依旧火热，不管是电视、广播，依旧报刊、杂志，都在传播着那个令人联想万千的消息。

《财经》杂志以“联想豪赌”为题发表评论；《财经时报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”为题发表评论；《中国经营报》以“联想破局中外并购再掀资本狂潮”为题发表评论；《经济观看报》以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”、“联想国际化路径”为题发表评论；《21世纪经济报道》以“联想并购贸易为本中国品牌犹待新路”为题发表评论；…………。

一时刻搅起千堆雪，财经类、IT类媒体、治理类、甚至大众类媒体纷纷兴起，正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中，中国IT业大概正在经历一场不算太小的地震。

在中国，联想那个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑，从他杀出PC重围的那天起，从来就不缺少“联想”。

那句广告词讲的好“人类失去联想，世界将会如何样”。

在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、中国的企业家，依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然，从中去查找那些能够借鉴、能够从中领悟的东西。

1. 尘封、历史每个人都希望了解联想何以走到了今天那个令他们无限风光的生活，他的内部究竟发生了什么？要探究那个问题，必须撕开尘封的历史，从中就能够了解他行走的脉络——历时5年的战略变迁史。

1999年，在立即进入21世纪的当口，联想那个国内的IT企业，通过他15年的奋斗，终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家，荣膺国内PC市场老大的称号。

就在同一年，联想股票在香港联交所成功上市，它一路飘红，并顺利跻身于恒生指数成分股。

联想获得了认可，联想获得了成功，它不但实现了从国有民营到公众公司的第一次历史跨越，而且也毫无争议地成为了国内IT企业进展的一个新的地标。

遥想九十年代的，强大的国际PC品牌充斥国内市场，在几无国家政策爱护的情况下，联想抱着“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。

主动迎接挑战，以强大的分销网络和简便易用的廉价电脑，将众多国际厂商甩在身后，一举成为中国PC市场的领头羊。

在这场洋狼与土狼的竞争中，柳传志终于找到了在中国的现实环境中，做大IT企业的解决之道。

就如此，联想成就了柳传志，柳传志成就了联想，杨元庆也成为了国内IT业耀眼的新星。

从此，联想、柳传志、杨元庆成为了一个不可分割的整体，共同跨入了21世纪。

曾几何时，“搭班子、带队伍、定战略”差不多成为柳传志对自身定位的一段佳话。

的确如此，他在为以后事着眼。

世纪之交，跨国PC厂商为了下一步的竞争，大幅度提升了本土化进程，预想与本土PC厂商一较高下。

而国内家电企业在经历了长达数年的惨烈价格战后，也在查找新的突破。

众多大型家电厂商都看重了增长异常迅速的PC市场，TCL进来了、海尔进来了、海信进来了……，这些家电巨头寄望在此获得一个新的增长点和突破口。

国际化、多元化，在现在成为中国各大企业奏响的主旋律。

作为中国PC市场领导厂商，收入已近200亿元人民币的联想也不能够啦下。

面对突如其来、立即发生在PC市场上的激烈竞争，也必须查找到一个新的战略支点，从单纯的PC产业中突围而出。

“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚决地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业”。

目标是远大的，然而路又应当如何选择呢？柳传志与杨元庆都可不能满足于现有的成绩，他们太渴望获得更大的成功，实现更大的跨越，而查找成功的路径何其难。

是啊，中国的PC市场尽管继美国之后，差不多成为了全球第二大PC市场，然而那个市场也只有一百多亿美元的空间，联想要获得高速成长获得更大的营收目标，大概没有太多的选择，要么选择多元化、要么选择国际化。

在权衡利弊之后，联想终于高举起“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”大旗，开始了多元化的征程。

第一次失利就在联想举办他的十五年大庆时刻的1999年，互联网这一代表新经济的浪潮，伴随着纳斯达克之梦席卷中国大地。

柳传志这一谙熟企业进展之道的首领人物，隐约看到多元化的契机，终于在2000年，按捺不住网络热潮所带来的汹涌澎湃，大手笔推出FM365，收购赢时通。

并宣称联想将成为一个面向互联网技术和服务的公司，以争夺中国互联网业制高点的姿态渐入梦境之中。

梦境不长，纳斯达克“股灾”波及全球，从此互联网产业进入了长达四年的严冬，当年试图超越新浪、搜狐、网易成为国内最具有价值的门户网站的雄心早已荡然无存，只留下FM365和赢时通等几个过了季的名词。

联想第一次通过纳斯达克实现多元化和国际化的尝试，终于没有等到互联网的春天的到来，就匆匆放弃了坚持。

假如那时的坚持，也许会为今天留下什么？君不见，新浪盈利了、搜狐盈利了、网易盈利了，就连耐不住严寒，躲到杭州潜心修炼的“阿里巴巴”也修成了正果。

第二次失利2001年4月20日，联想起动了盛大的“4.20誓师大会”，神采飞扬的杨元庆从满怀希望的柳传志手中接过了“联想以后”的大匾，标志联想正式起动一个：“从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT 服务提供商转变……，在2003财年，收入达到600亿，10年以后，20%-30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转变”转型打算。

在激情背后，仿佛联想差不多找到了以后之路。

美国那个充满治理与技术创新的国度，对当今世界的阻碍可谓深远。

自93年以后，IBM总裁郭士纳凭借“向IT服务转型”的妙药，不但阻止了IBM滑向深渊的危险，更带来了IBM长达十年的辉煌。

这一成功不仅成为众多美国公司模仿的典范，也成为世界IT公司效法的经典案例。

联想也没有逃脱效法的思维，然而联想不是IBM。

联想从IBM的成功中，受到了无与伦比的启发，也仿佛看到了联想以后的曙光。

从此，建立消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT 服务和部件/合同制造六大业务产业群组的打算盛大出台。

他们将电脑和主板业务形象地比喻“碗里的”，将服务器、手持、外设等业务比喻成“锅里的”，而将信息运营、IT服务和IT 1for1比喻成“田里的”。

就如此，吃碗里的、看锅里的、种田里的就成为联想走向多元化的主导。

他们声称，“联想要用三年的时刻，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右”。

从此，IT服务被描述成寄予联想以后的业务。

联想深知，要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色，必需弥补自己在咨询服务与应用软件方面的不足，逐步形成咨询与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。

为了达到这一目标，旋即展开了大规模的并购行动。

先以5500多万元港币购并汉普咨询，再以2300多万元参股保险领域IT服务商智软公司。

在2002年最后一个季度，以2.2亿元左右的代价收购了实力强劲的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司。

联想原本期望，这些收购活动至少能够获得10个亿左右的进帐。

然而巨大的投资和联想期望，都没有使那个IT服务群组的业绩获得快速增长。

2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。

那个数字差不多远低于过去三家公司各自单干业绩总额的许多倍。

再次转型从上市的第一天起，资本市场对联想始终保持着强大的压力，投资人总是希望那个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。

遗憾的是，营业额增长偏低的业绩单，逼迫联想的股价从2000年的每股17.5港元的高位跌至低位徘徊。

现在的联想，不但被资本市场的无情所困扰，更被自身多元化的进展迟缓所困扰。

在2001-2002财年，联想营业额为192.7亿港元，比上年同期增长3.2%。

全年纯利为10.26亿港元，比去年增长42.9%。

在2002-2003财年，联想营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5.0%；集团毛利率从13.7上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较去年同期上涨21.1%。

现在PC销售仍是联想要紧收入来源，两年多来在其他领域的投资并没有换来业绩的增长，这促使联想不得不再一次重新审视自己的的战略。

业绩的账单是能够让人从梦境中清醒的。

“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”恍如隔世。

3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服务等多个市场的跟随者；“高科技的联想”也仅剩下关联应用，是否成功不得而知；“服务的联想”成为了笑谈，难以提升的业绩差不多作出了明确地回答；三年来“国际化的联想”的征程也仅获得了3%的份额；FM365网站早成了昨日黄花……。

联想四处出击，却满目仓亦，不见起色。

在大规模多元化之后，突然发觉，过去三年所倡导的多元化大都交了“学费”，而学费的来源却是自己一直想挣脱的传统PC。

路确实走错了吗？是接着推动多元化、依旧重守PC疆土，走向专注？核心的PC业务不振、多元化不见起色。

股市不承诺，董事会也可不能承诺。

痛定思痛，终于在2004年2月份盛大推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，重新专注PC领域。

随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务，到了不得不出售的地步。

2. 轮回、原点联想所背负的责任太重太重，它不但肩负着中国IT业的希望，也背负着走向国际的重任，更加渴望成为中国的“IBM”。

那时，联想PC 如日中天，一切物质和精神层面的内容都为多元化奠定了基础。

现在，在自我陶醉的境况下选择多元化、国际化也就不足为奇了。

遗憾的是，对自身能力和市场误判，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。

多元化的跃进之梦，使联想六大群组向不同竞争领域进发。

消费IT群组要与IBM、DELL、HP展开竞争；手持设备群组要与诺基亚、摩托罗拉、索爱、波导展开竞争；企业IT群组要与EDS、BULL、IBM展开竞争；IT服务群组要与IBM、HP、艾森哲、KPMG展开竞争；就连企业ERP实施服务也要与BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展开竞争。

一时刻竞争无处不在，无处不强，每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈，而联想的身子骨并不够坚硬，全然经不起处处树敌、处处受制折腾，他的退却是必定的。

联想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的业务群组的能力还没有强大到能够与对手抗衡的地步。

现在的联想，要使每个业务群组走向成熟，只有输入资金，输入他们所需要时刻。

然而当六个业务群组，同时伸出需要资金，需要时刻的手臂时。