第5讲流程再造与组织变革
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
企业流程再造与组织变革
企业流程再造与组织变革推荐文章出口企业三证合一办理流程有哪些热度：如何端正入党动机早日加入党组织热度：组织人事工作会议上的讲话热度：组织部保密承诺书热度：关于组织纪律的文章热度：企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。
下面跟着店铺一起来了解企业流程再造与组织变革。
对企业流程再造与组织变革的认识1.流程再造的出发点是顾客需求流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。
从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
2.流程再造的对象是流程流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。
3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。
4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。
通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。
企业流程再造与组织变革的原因分析随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。
引起组织变革的因素是多种多样的。
其中，最主要的因素有以下几点：(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。
例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。
随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革随着市场竞争的加剧和科技的快速发展，企业在不断寻求变革和创新的道路上，业务流程再造与组织模式变革成为了关键的议题。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以提高效率、降低成本、增强竞争力；而组织模式变革则是指企业对组织结构、职能分工、决策机制等方面进行调整，以适应外部环境的变化和内部业务的需求。
业务流程再造的核心是对现有业务流程的重新设计和优化。
传统的业务流程往往存在着许多不必要的环节和冗余的工作，导致资源浪费和效率低下。
通过再造业务流程，企业可以将工作流程精简化，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率。
例如，传统的销售流程需要多个环节的审批和报批，通过再造流程，可以将审批流程简化为一次或几次，加快销售速度，提升客户满意度。
业务流程再造需要以客户为中心，关注客户需求和价值创造。
通过对客户需求的深入研究和理解，企业可以重新设计业务流程，使其更加符合客户期望，提供更好的产品和服务。
例如，一家快递公司通过再造业务流程，将配送时间缩短到最短，提供更加快速、准确的快递服务，满足客户对时间的紧迫需求。
组织模式变革是业务流程再造的重要支撑。
企业组织模式的合理性和灵活性决定了业务流程的执行效果和持续改进的能力。
传统的组织模式往往以职能为中心，各部门之间存在信息壁垒和相互制约，导致决策缓慢、沟通不畅。
通过变革组织模式，企业可以实现横向协作、跨部门协同，提高决策效率和资源利用率。
例如，一家制造企业通过变革组织模式，将原来的职能部门改为项目团队，实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，提高了产品质量和交付效率。
业务流程再造和组织模式变革需要全员参与和支持。
企业的每个员工都应该对业务流程再造和组织模式变革有清晰的认识和理解，积极参与到变革过程中。
同时，企业需要加强对员工的培训和沟通，帮助他们适应新的工作方式和角色，提高工作能力和创新意识。
只有全员共同努力，才能推动业务流程再造和组织模式变革的顺利实施。
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
组织变革与流程再造
发明阶段
推行阶段
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流程与组织的关系 流程决定组织而非组织决定流程
直
线
直线
制
职能
制
矩阵制
网络结构
从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化 的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。
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集团型组织定位
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
……
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70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素
软要素： ✓ 1、需求管理（客户、高层动机的把握）； ✓ 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；
硬要素： ✓ 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； ✓ 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)
5
发展的背景
注意力管理 （请比出一个“人”字） ✓ －关注上司，而不是客户； ✓ －关注局部，而不是全局； ✓ －关注活动，而不是输出； BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移 第三次管理革命
6
法国警车 7
一个不是游戏的游戏
游戏规则：1）每个小组的成员轮流在以下框中填入数字或符号，不讨论； 2）数字只限于2、3、4或2、3、4的组合（如23），每个数字至少出现一次； 3）符号仅限于＋、－、× 、÷ ，至少选择三种符号； 4）填入的数字和符号的总数不超过12个，如23＋4则表示有4个；
地方销售 代表
经办人员
1. 申请融资 1. 作记录
2. 申请单送
信用部
信用部
1. 录入电脑 2. 审查信用
状况 3. 记录 2. 研讨条约
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息化和数字化的快速发展，传统的业务流程和组织模式已经难以适应市场变化和客户需求的快速变化。
因此，业务流程再造和组织模式变革成为了企业必须面对和解决的问题。
业务流程再造是指重新设计企业业务流程，以提高效率、降低成本、提高客户满意度和增强企业竞争力。
在业务流程再造的过程中，企业需要对现有业务流程进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计流程，实施和监控流程改进。
组织模式变革是指重新设计组织结构和管理模式，以适应市场变化、提高工作效率和响应能力。
在组织模式变革的过程中，企业需要对现有组织结构和管理模式进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计组织结构和管理模式，实施和监控变革。
业务流程再造和组织模式变革是相互关联、相互影响的。
只有在重新设计业务流程的同时，才能合理地调整组织结构和管理模式；只有在重新设计组织结构和管理模式的同时，才能有效地改进业务流程。
因此，企业在进行业务流程再造和组织模式变革时，需要充分考虑两者之间的关系和影响，确保变革的一致性和持续性。
总之，业务流程再造和组织模式变革是企业适应市场变化、提高竞争力和创造价值的重要手段。
企业需要在变革过程中充分发挥各方面优势，积极应对挑战和困难，确保变革的成功和可持续发展。
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企业流程再造与组织变革研究
企业流程再造与组织变革研究研究主题：企业流程再造与组织变革研究摘要：企业流程再造与组织变革是现代企业发展中的重要议题。
本文将从研究问题及背景、研究方案方法、数据分析和结果呈现、结论与讨论等方面探讨该主题的相关内容。
通过对流程再造和组织变革的理论分析，以及实证研究数据的探究，本文旨在对企业流程再造与组织变革的影响因素、实施策略以及效果进行深入研究与讨论。
1. 研究问题及背景随着经济环境的不断变化和竞争压力的加大，企业需求不断变化，传统的运营模式和组织结构已经不能满足企业的需求。
如何进行企业流程再造以及组织变革，成为了企业发展的重要课题。
本文将围绕以下研究问题进行深入研究：1.1 企业流程再造的影响因素是什么？如何进行流程再造以提高企业运营效率？1.2 组织变革的关键要素是什么？如何进行组织变革以适应动态市场环境？1.3 企业流程再造和组织变革之间的关系是怎样的？2. 研究方案方法本研究采用文献综述法和实证研究方法，通过对相关理论的分析以及实证研究数据的收集与分析，对上述研究问题进行深入研究。
具体研究步骤如下：2.1 文献综述：对企业流程再造和组织变革的相关理论进行综述和梳理，提炼出相关研究问题并构建概念框架。
2.2 数据收集：通过问卷调查、访谈等方式，获取企业流程再造和组织变革的实证数据。
2.3 数据分析：运用统计分析方法对收集到的数据进行分析，验证研究假设，得出相关结论。
2.4 结果呈现：将研究结果进行整理和展示，包括统计数据的呈现、图表的展示等方式。
3. 数据分析和结果呈现基于收集到的实证数据，我们对企业流程再造的影响因素、组织变革的关键要素以及企业流程再造和组织变革之间的关系进行了相关分析。
具体数据分析结果和结果呈现将在论文中详细呈现。
4. 结论与讨论基于研究结果，我们得出以下结论：4.1 企业流程再造的影响因素包括技术创新、组织文化和员工参与度等。
同时，通过流程再造，企业可以提高运营效率和质量。
流程再造在企业组织变革中的应用
流程再造在企业组织变革中的应用一、引言企业对于组织变革的需求与日俱增，而流程再造作为组织变革的重要手段，其应用也越来越受到企业关注。
流程再造强调对业务流程的分析、优化和重新设计，旨在使企业流程更加高效、灵活和创新。
本文将从以下几个方面探讨流程再造在企业组织变革中的应用。
二、流程再造的定义和特点流程再造是指企业重新分析、梳理和重新设计既有业务流程，以达到提高流程效率、降低成本、增强创新能力等目标的过程。
流程再造具有如下几个特点：1.以客户需求为导向。
流程再造要求企业从客户体验角度出发，分析客户需求，进而重新设计流程和服务，以满足客户的需求。
2.以业务流程为核心。
流程再造着眼于企业业务流程的优化和改进，以提升企业业务效率和质量。
3.依托于信息技术。
信息技术在流程再造中具有重要作用，可实现流程自动化、集成化、标准化和优化。
三、企业组织变革的背景和需求企业组织变革是指企业为适应环境和市场需求，调整组织结构、运营模式和管理方式，以提升企业绩效和竞争力的过程。
企业组织变革常常受到以下因素的影响：1.市场环境的变化。
市场需求的变化、竞争格局的改变和消费习惯的转变等都会对企业产生影响。
2.技术进步的压力。
技术进步的不断推动，新的技术不断涌现，企业必须及时调整自己，以保持竞争力。
3.管理水平的提高。
企业在管理上的提高，不仅可以提升生产效率，还可以提升产品服务质量，这是企业发展的必由之路。
这些因素的影响都要求企业不断进行组织变革，以适应市场和技术的发展趋势，提升企业的竞争力和长期发展能力。
四、流程再造在企业组织变革中的应用流程再造在企业组织变革中发挥了重要的作用，可以帮助企业通过重新设计和优化业务流程，提升企业运营效率和服务质量。
1.流程重新设计。
流程再造强调对业务流程的重新设计，既能够优化流程，提高效率，又能够减少重复工作和提高客户满意度。
2.流程标准化。
流程再造可将企业流程标准化，以实现流程规范化和自动化，提高效率和减少误差。
组织变革与业务流程再造
该政府部门通过引入市场化机制和信 息化手段，对组织结构和业务流程进 行了优化。同时，加强了与公众的沟 通和互动，提高了透明度和参与度。
经过变革，该政府部门提高了服务质 量和效率，增强了公众满意度。然而 ，在变革过程中也面临了一些挑战， 如政策法规限制、人力资源短缺和数 据安全问题。针对这些挑战，该政府 部门采取了一系列措施，如加强政策 研究、培训和招聘优秀人才、加强数 据保护等，以推动组织变革和业务流 程再造的顺利进行。
促进组织结构扁平化
业务流程再造往往要求减少决策层级，加强跨部门协作，从而推动 组织结构向扁平化发展。
激发员工创新精神
业务流程再造过程中，员工需要主动寻找改进空间并提出创新方案 ，有助于培养员工的创新意识和能力。
组织变革与业务流程再造的协同效应
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增强企业竞争力
通过组织变革与业务流程再造的协同实施，企业 能够更好地适应市场变化，提高运营效率和客户 满意度，从而增强竞争力。
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团队协作
组织变革与业务流程再造需要高层领导的 支持和推动，确保变革过程中的关键决策 和资源分配得到有效落实。
鼓励团队成员积极参与变革过程，通过团 队协作和沟通，确保变革方案的顺利实施 。
培训与能力提升
持续改进
在变革过程中，需要对员工进行必要的培 训和能力提升，以适应新的业务流程和工 作要求。
在实施过程中，需要不断监测和评估变革 效果，根据实际情况进行调整和改进，确 保变革目标的实现。
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技术创新
技术的快速发展和创新为企业组织变革提供了新的机遇和挑战。企业需 要紧跟技术发展趋势，通过引入新技术和创新模式，优化业务流程，提 高运营效率。
法规政策
法规政策和监管环境的变化也是推动企业组织变革的重要力量。企业需 要关注政策法规的变化，调整自身的组织架构和业务模式，以符合法规 要求并抓住市场机遇。
组织变革与业务流程再造
组织变革与业务流程再造一、组织变革的基本概念组织变革是指企业为了适应外部环境变化和内部需要，采取一定的措施对企业本身进行调整和改善的过程。
企业在组织变革过程中，需要全面分析现有的组织结构和运营模式，调整存在的问题和不足，使企业更好地适应市场竞争和发展需求。
二、组织变革的必要性企业发展需要不断与时俱进，适应不断变化的市场环境和社会需求。
企业在成长中面临的问题和挑战不断增加，如果不能及时调整企业结构和运营模式，就会失去市场优势和竞争力。
组织变革可以促进企业创新，探索新业务模式和盈利模式，提高企业效率和员工满意度，增强企业的可持续发展能力。
三、组织变革的方式1.改变组织结构企业在发展过程中，随着经营规模和业务范围的扩大，组织结构往往需要改变。
通过调整组织架构，可以提高工作效率和部门协同性，使企业更好地协调各项业务和资源的分配。
2.培养新的管理理念企业管理理念的不断创新，可以帮助企业更好地适应市场变化和发展需求。
通过培训、经验分享和更换管理层等方式，可以引入新的管理思想和理念，激发员工的创新意识和学习能力。
3.优化流程企业在业务流程中容易出现诸如重复劳动、低效率、信息滞后等问题，优化流程可以提高企业的整体管理水平和员工工作效率。
通过引入新的技术和工具，可以优化企业业务过程，提高生产效率和质量。
4.改善企业文化企业文化是企业核心竞争力和发展力量的支撑，改善企业文化可以提升员工的工作积极性和主动性，增强企业内部凝聚力和向心力。
企业可以通过提供培训、奖励制度、企业文化活动等方式来营造积极向上的企业文化。
四、业务流程再造的基本概念业务流程再造（BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面分析和评估，以减少不必要的流程步骤、降低成本、提高工作效率和服务质量，以达到企业发展的战略目标。
五、业务流程再造的必要性1.提高企业的竞争力在如今激烈的市场竞争中，企业必须逐渐消除各种瓶颈和阻碍，才能增强企业的市场地位和市场价值。
2.降低企业成本通过不断对企业流程进行优化，降低企业不必要的支出，提高企业的效率和利润。
流程再造与新组织变革(杨少杰)
流程再造与新组织变革传统企业转型从流程再造开始，流程再造不是流程梳理，即便流程梳理100遍，其结果还是传统管理模式。
流程再造要实现以客户为导向，建立集成业务管理方式，这对传统企业而言将是一次颠覆性的变革，因此称之为流程革命，没有进行流程再造，无论怎么变革都还是一个传统企业。
为何必须进行流程再造？如何进行流程再造？流程再造需要建立哪些管理机制？这些问题从组织形态管理角度一一给出答案。
【课程目标】1、理解中国企业为何必须变革？变向何方？2、理解新组织变革与流程再造关系3、掌握组织结构变革逻辑与方法4、掌握流程再造的逻辑与方法5、掌握新组织变革方法论【课程对象】企业变革者们【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、10S企业形态分析模型5、决定企业形态的DNA是什么？6、组织发展与变革的基本规律二、流程再造与新组织变革关系1、研讨：为什么要进行流程革命？2、新商业时代市场的基本特征3、传统企业形态的基本特征4、未来新组织形态的基本特征5、转型企业形态的基本特征6、流程再造是迈向新组织的必由之路三、矩阵型是转型企业最佳组织结构1、研讨：组织结构与业务流程的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、流程再造之后形成矩阵型组织结构6、矩阵型结构的“真”与“伪”7、矩阵型结构的设计两大要点8、矩阵型结构演变三部曲9、组织形态管理案例库四、流程再造颠覆传统管理方式1、研讨：流程再造与流程梳理有何区别？2、企业管理方式演变规律3、产品管理、项目管理、流程管理的差别4、流程再造：不是自动化改造,而是重新开始5、流程再造形成集成业务管理方式(IBM，Integrated Business Management)6、流程再造基本方法7、业务部门流程再造形成“链”或“链群”8、职能部门流程再造升级为“三角色”9、案例分享：华为的IPD、海尔的第二次里程碑变革五、矩阵型结构与集成业务管理1、研讨：两类事业部有何不同？2、集成业务管理方式基本特征3、项目管理委员会与客户管理委员会的功能4、多业务复杂系统的分类管理5、项目负责人制度6、集成业务管理工具包7、两种业务模式的转变：P2B2C与P2B2B8、集团管控风格的转变——从“母子”到“伙伴”9、案例分享：猫狗大战六、新组织变革方法论1、“一个中心”——变革指导思想2、“两条路径”——变革实施途径3、“三个引擎”——新组织基本框架4、“五项机制”——新组织管理系统。
企业流程再造与组织改革
企业流程再造与组织改革随着科技的发展和市场竞争的加剧，企业面临着日益变化的环境和挑战。
在这个快速变化的时代中，企业必须适应市场需求的变化，提高效率和灵活性，以保持竞争力。
而企业流程再造和组织改革成为了实现这一目标的关键手段。
企业流程再造是指对企业内部的工作流程进行全面的重塑和优化，以提高效率和效益。
传统的企业流程通常是由各个部门独立运作的，信息流程不畅、流程冗余、效率低下。
而企业流程再造则是将这些独立的流程整合为一个统一的、高效的流程。
通过重新设计和整合流程，企业可以消除冗余，简化工作流程，提高资源利用率，从而实现更高的效率和效益。
企业流程再造的关键在于对现有流程的全面分析和优化。
首先，企业需要对现有的流程进行梳理和整理，明确每个环节的作用和关系。
然后，通过对现有流程的评估，发现其中的瓶颈和问题所在。
最后，基于评估结果，重新设计流程，采用先进的技术和工具，优化流程，提高效率和效益。
除了企业流程再造，组织改革也是提高企业效率和灵活性的重要手段。
组织改革是指对企业的组织结构、职责和权力关系进行调整和优化，以适应市场需求的变化。
传统的组织结构通常是以部门划分，各部门独立运作，信息流通不畅。
而现代的组织改革则是以业务流程为导向，打破部门壁垒，实现跨部门协同合作。
组织改革的关键在于明确和优化组织结构和权责关系。
首先，企业需要重新审视当前的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限。
然后，通过对组织结构的优化，打破部门之间的隔阂，促进信息的畅通和跨部门协作。
最后，在组织改革的过程中，企业需要注意人员的培养和流动，提高员工的综合能力和适应市场变化的能力。
企业流程再造和组织改革是相辅相成的。
企业流程再造需要基于优化的组织结构进行实施，而组织改革则需要通过流程再造来提高效率和效益。
通过流程再造和组织改革，企业可以合理分工，优化资源配置，提高资源利用效率和市场响应速度，从而增强竞争力。
然而，企业流程再造和组织改革并非一蹴而就的过程。
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
第5讲流程再造与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
组织变革与流程再造-
企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现很多问题，诸如 ：中心错位、对外多触点、协调机制不健全、组织机构官僚化、缺少 灵活性等。
➢ 通过进行流程优化和流程再造，能帮助企业实现以下的价值创造 ➢ 1）实现从职能管理向流程管理的转变 ➢ 2）注重整体运作效率最高的思想 ➢ 3）实现组织的扁平化管理 ➢ 4）充分发挥每个人在流程实现过程中的作用 ➢ 5）建立面向顾客好供应商的企业流程体系 ➢ 6）利用信息手段协调分散与集中的矛盾 ➢ 7）相信专业，授权中层，让听得到“炮声”的人去决策，提升决策的效率和准确度。
6、企业流程管理的定义 ➢ 企业流程管理就是企业内部改革，改变: ➢ 企业职能管理机构重叠 ➢ 中间层次多 ➢ 流程不闭环等→机构不重叠 ➢ 业务不重复→缩短流程周期 ➢ 节约运作资本的作用。
7、企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指直接参与企业经营运作的相关流程，设计企业“产 —供---销”三个基本环节，通过业务运作流程，企业可以为客户直接 创造价值，最终保证企业自身经营目标的实现（原材料采购流程、储 运流程、生产制作流程等）
9、传统组织与流程型组织的比较
传统组织
职能 部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向
组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准 焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
流程型组织
流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向
第二节 流程设计
现不同的特点
管理 方式 、力 度
高效、灵 活、没有 标准的流 程，缺乏 内部控制 机制
开始建立 标准的流 程和内部 控制机制
有成熟和 规范的流 程和政策
创业期
பைடு நூலகம்
企业管理中的组织结构变革与流程再造
企业管理中的组织结构变革与流程再造在现代企业管理中，组织结构变革与流程再造是不可避免的。
随着时代的发展和市场的变化，企业需要不断调整自己的组织结构和业务流程，以适应新的环境和需求。
本文将探讨企业管理中的组织结构变革与流程再造，并分析其意义和挑战。
一、组织结构变革的重要性组织结构是企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级分布。
在传统的组织结构中，多为等级制度，职责和权力的划分模糊，决策层面过多，导致决策效率低下。
而现代企业追求高效和灵活性，需要建立扁平化、弹性化的组织结构。
首先，组织结构变革可以优化资源配置。
通过合理划分岗位和职责，消除重复劳动和管理层面，提高工作效率和资金利用率。
同时，组织结构的优化也有利于合理分配公司的资源，避免过度集中或浪费。
其次，组织结构变革有助于促进创新和协作。
当企业内部的结构变得灵活和开放时，员工更容易分享信息和知识，激发创新思维。
此外，较为扁平的组织结构也能够提供更多的协作机会，打破部门壁垒，促进团队间的合作。
最后，组织结构变革能够提高企业的响应速度和适应能力。
当市场环境发生变化时，企业能够更快地调整组织结构和流程，以适应新的需求和挑战。
这种灵活性和适应性是现代企业发展的重要保障。
二、流程再造的意义和挑战流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，减少浪费。
在现代企业管理中，流程再造是一个重要的工具和方法。
首先，流程再造可以提高企业的运营效率。
通过重新设计业务流程，去除或简化冗余环节和无效操作，企业能够更加迅速地完成任务，节省时间和资源。
这有助于提高生产力和盈利能力。
其次，流程再造有助于提升产品和服务的质量。
通过优化流程，企业能够更好地控制生产和服务过程，减少错误和失误。
提升产品和服务的质量，是企业赢得客户信任和市场竞争力的关键。
最后，流程再造也面临一些挑战。
首先，流程再造需要企业对现有工作流程进行全面的分析和评估，需要投入人力和资源。
此外，流程再造还涉及到员工的培训和变革管理，需要企业在人力资源管理上做出相应的调整和投资。
流程再造与组织变革
流程再造与组织变革企业面临市场竞争日益激烈的挑战，为了提高效率、降低成本，并与市场需求保持步调一致，流程再造和组织变革已经成为当今商业界非常重要的话题。
本文将探讨这两个概念，并介绍一些实施流程再造和组织变革的有效方法。
1. 流程再造的概念和意义流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的各个工作流程，以实现更高的效率、更低的成本和更好的质量。
它涉及到对现有流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和浪费，并通过创新和改进来提高整体运作效率。
流程再造的意义在于提高企业的竞争力和灵活性。
通过深入研究和理解企业内部的各个环节和流程，可以找到改善的空间，并寻求更加高效的解决方案。
通过重新设计和优化流程，企业可以实现资源的充分利用，降低成本，提高生产效率和顾客满意度。
2. 流程再造的实施方法要实施流程再造，企业需要经过以下几个步骤：2.1 定义目标和范围：企业需要清楚地定义流程再造的目标和范围。
这包括明确要改进的流程和指定改进的重点。
2.2 分析现有流程：通过详细地分析和评估现有流程，找出其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图等工具来帮助分析。
2.3 设计新的流程：基于对现有流程的分析，企业需要重新设计和构建整个流程。
这可能涉及到技术的应用、职能的整合和角色的调整。
2.4 实施和监控：将新的流程方案实施到实际操作中，并不断监控和评估其效果。
根据反馈结果进行必要的调整和改进。
3. 组织变革的概念和意义组织变革是指对企业整体架构、文化和价值观的调整和改变。
它涉及到对组织结构、职能分工和工作流程等方面的调整，以适应市场环境的变化和实现企业战略目标。
组织变革的意义在于使企业能够更好地适应变化和挑战。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断调整自身的组织结构和运作方式，以适应新的需求和变化。
通过组织变革，企业可以提高自身的灵活性和创新能力，保持竞争优势。
4. 组织变革的实施方法要实施组织变革，企业需要经过以下几个步骤：4.1 确定变革需求：企业需要明确变革的需求和目标。
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
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2 、职能式结构
总裁
营销 生产
市场研究 营销计划
广告 销售管理
人事 研发 财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：职能经理
优势
鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
? ⑷顾客驱动了横向型组织结构。为了使横向型组织结构 设计有效，流程必须以满足顾客的需要为基础。
? 自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位，是早期团队发 展方式的产物。它一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同 的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务接管管理工 作。自我管理团队的设计一般包括以下要素：
⑶技术创新是手段
? 引进、吸收消化、创新。
⑷组织创新是保障
? 第一阶段：直线职能是组织结构 ? 第二阶段：矩正组织结构 ? 第三阶段：市场链管理模式
? 市场链就是把外部市场效应内部化，海尔采用 SST制度（索赔、索酬、跳闸）。
? 海尔市场链有三个重要的流程：获取定单流程、 物流、资金流。保证海尔市场链模式有效运转 的基础是海尔文化和 OEC管理模式。
? ⑸流程再
? 流程再造的途径：零距离、零库存、零营运成本 （现款现货）。
? ⑶士气更加旺盛，因为员工热衷于参与。
? ⑷上层管理工作减少了，因为团队取代了管理工 作。
? 劣势：
? ⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程， 需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进 行重大调整。
? ⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技 能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。
第5讲：流程再造 与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
案例2：海尔创建学习型团队
* 学习型团队的核心：持续创造
1 、海尔大学校训：创新是海尔的灵魂，创 新是新经济的核心。
2 、海尔创新原则 ? 创新目标：创造有价值的定单 ? 创新的本质：创造性破坏 ? 创新途径：创造性借鉴和模仿。
3 、海尔的创新体系
⑴战略创新是方向
? 名牌战略阶段（ 1984-1991 ）：有缺陷的产品 就是废品。
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
案例 1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
? 业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务
总裁
生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述
关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化
优势
适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
些完成任务所必须的活动。
过程协调者 过程协调者 过程协调者
高层管理者 团队
新产品的开发过程 订单执行过程 采购、后勤过程
? 横向型组织结构的优势：
? ⑴最显著的优势在于迅速有效地促进巨大的改善， 短暂的反映时间和快速的决策意味着更高的顾客 满意度。
? ⑵部门之间的障碍在减少，这意味着为完成整个 任务有意识去合作。
? ⑴团队被授权可以获得完成任务所需的资源，比如原材料、信 息、设备、机器以及供应品。
? ⑵团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团 队消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经 过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要 的组织任务。
? ⑶团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、 解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其它 部门或团队的有关活动。因此，团队必须拥有自主权以处理一
5、从价值链的角度看流程再造
支 管理系统 持 企业人力资源管理 活 动 技术开发
企业采购
内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售
服务
主要活动 图-11 价值链分析工具
案例：好又多的价值链分析图
管理系统：简单组织结构
支
持 人力资源：非专业化化储备经理
活
收款员出现错误就被解雇
动 技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式
? ⑴围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传 统部门的边界被打破。
? ⑵纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能 部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。
? ⑶管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、 自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品的 开发之类的过程而组织。
内部系统
经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合
缺陷 雇员接受双重领导，不利于统一 指挥。 职能部门和事业部门存在冲突 难以维持平衡
㈡、组织变革的具体形式
1 、网络型组织
? 目前正在流行一种新的组织设计形式，它使管理当局对 于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有 更大的适应性和应变能力，这就是网络结构。网络结构 是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的 结构。
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
优势
适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
缺陷
缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
4 、矩阵式结构
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
案例1 ：联想“组织学习鱼”
鱼身
（组织学习架构）
鱼尾
（行动）
鱼鳍鱼鳞
（组织学习促进 与保障机制）
鱼头
（观念）
? 鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习 的企业；学习就是工作的核心，
4、流程再造：含义与目的
? 流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全 过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组 成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。
? 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完 全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改 善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造 的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销 售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。
缺陷
对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3 、事业部式结构
职能部门
产品
事业部门1
总裁
职能部门
产品
事业部门2
研发 生产 财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量
? 鱼身： ? ㈠取向构架
? 向合作火伴学习 ? 向竞争对手学习 ? 向顾客学习 ? 向自己经验学习
? ㈡ 制度架构
? 会议制度 ? 培训制度 ? 领导班子议事制度 ? 委员会和工作小组制度
? 鱼鳍鱼鳞：
? 鸵鸟理论——营造“找差异文化” ? 建立共同愿景 ? 塑造企业文化
? 鱼尾：
? 执行力 ? 两个故事
采购：简单品牌购买，高折扣
大量库存 低成本的地理位置， 基本的仓储设计
低价促销 无 集中经营
内部后勤
经营
外后勤 市场和销售 服务
? 流程再造是一种绩效改进理念。它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程增值的内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这 种方法既适合于单一流程，也适合于整个 组织。
2、组织结构：优点与缺陷
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部
财务
人事
生产
销售
金属产品部
财务 生产
人事 销售
? 优点：显示公司的构成状况、权利与责任明 确界定。
? 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是 内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反 映出不同的部门是如何以过程的方式相互协 作，从而为顾客创造价值的。
3 、组织过程的割裂
?