第5讲流程再造与组织变革

内部系统
经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合
缺陷 雇员接受双重领导，不利于统一 指挥。 职能部门和事业部门存在冲突 难以维持平衡
㈡、组织变革的具体形式
1 、网络型组织
? 目前正在流行一种新的组织设计形式，它使管理当局对 于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有 更大的适应性和应变能力，这就是网络结构。网络结构 是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的 结构。
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
3 、组织过程的割裂
?
研发
技术
销售
价值
?
过程流
顾客
? 典型的职能式的组织结构并非顾客所期 望的，顾客不愿意从一个职能部门跑道 另一个职能部门。职能碉堡的存在使得 所有的跨部门决策被上推到组织的更高 一级，这降低了组织对顾客要求作出迅 速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。
? 组织实际上是如何跨部门、跨职能去 “做那些应当去做的事”，而不是如何 构成的。
? 多元化战略阶段（ 1991-1998 ）：东方亮了再 亮西方。
? 国际化的海尔（ 1998- ）：先难后易创名牌。
⑵观念创新是先导
? 海尔的“三只眼”理论：计划经济下，企业只需 一只眼盯住政府；市场经济下需要两只眼：一只 眼盯住内部员工，一只眼盯住外部用户；海尔认 为在市场经济下还需要第三只眼 ——洞察外部机 遇。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结构特征描述
关联背景 结构：直线式 环境：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
交通（轮椅帮助） 管理与监督
总计
0.16 0.14 0.29 0.20 0.08
0.06 0.07 ＄1.00
? 绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中 心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理 化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门， 150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门 有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务 （X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例， 主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。
5、从价值链的角度看流程再造
支 管理系统 持 企业人力资源管理 活 动 技术开发
企业采购
内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售
服务
主要活动 图-11 价值链分析工具
案例：好又多的价值链分析图
管理系统：简单组织结构
支
持 人力资源：非专业化化储备经理
活
收款员出现错误就被解雇
动 技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式
? ⑶员工需要培训以便能在团队环境中高效的工作。需要 重新设计信息系统，以给团队成员提供所需要的信息， 不仅是组织内部的信息，而且也包括供应商和顾客的信 息。
? ⑷员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调， 达成一致的决策。
3 、学习型组织
? 有两个因素加速了现代管理的变革：其一是市场 （或全球化）竞争的加剧；其二是组织技术或工 艺流程的变化。因此，组织形式必须作出相应的 调整才能适应这种变化，在许多行业中，比竞争 对手学习或变化的更快的能力是唯一持久的竞争 优势。在这种情况下，许多公司都把自己的组织 变成学习型组织。
些完成任务所必须的活动。
过程协调者 过程协调者 过程协调者
高层管理者 团队
新产品的开发过程 订单执行过程 采购、后勤过程
? 横向型组织结构的优势：
? ⑴最显著的优势在于迅速有效地促进巨大的改善， 短暂的反映时间和快速的决策意味着更高的顾客 满意度。
? ⑵部门之间的障碍在减少，这意味着为完成整个 任务有意识去合作。
? ⑸流程再造是活力
? 流程再造的思路：创建有序的非平衡结构
? 流程再造的途径：零距离、零库存、零营运成本 （现款现货）。
4、流程再造：含义与目的
? 流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全 过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组 成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。
? 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完 全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改 善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造 的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销 售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。
案例2：海尔创建学习型团队
* 学习型团队的核心：持续创造
1 、海尔大学校训：创新是海尔的灵魂，创 新是新经济的核心。
2 、海尔创新原则 ? 创新目标：创造有价值的定单 ? 创新的本质：创造性破坏 ? 创新途径：创造性借鉴和模仿。
3 、海尔的创新体系
⑴战略创新是方向
? 名牌战略阶段（ 1984-1991 ）：有缺陷的产品 就是废品。
缺陷
对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3 、事业部式结构
职能部门
产品
事业部门1
总裁
职能部门
产品
事业部门2
研发 生产 财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量
? ⑴团队被授权可以获得完成任务所需的资源，比如原材料、信 息、设备、机器以及供应品。
? ⑵团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团 队消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经 过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要 的组织任务。
? ⑶团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、 解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其它 部门或团队的有关活动。因此，团队必须拥有自主权以处理一
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
优势
适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
缺陷
缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
4 、矩阵式结构
案例 1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
? 业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务
? ⑷顾客驱动了横向型组织结构。为了使横向型组织结构 设计有效，流程必须以满足顾客的需要为基础。
? 自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位，是早期团队发 展方式的产物。它一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同 的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务接管管理工 作。自我管理团队的设计一般包括以下要素：
第5讲：流程再造 与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
? ⑶士气更加旺盛，因为员工热衷于参与。
? ⑷上层管理工作减少了，因为团队取代了管理工 作。
? 劣势：
? ⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程， 需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进 行重大调整。
? ⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技 能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。
? 网络型组织结构比较适合于玩具和服装制造业，它们需 要相当大的灵活性，以便对时尚的变化作出迅速的反映。 网络型组织结构的管理当局难以直接控制相关活动、供 应产品的质量难以保证、创新技术或产品容易被他人窃 取。
独立的研究开 发咨询公司
韩国的工厂
经理小组
广告代理 代理销售商
2、横向型组织
? 现在许多公司正在进行转变：摆脱过去上层负担过重的 职能式组织结构，转向另一种模式 ——淘汰了纵向层级 制度和老的部门边界，这就是横向型组织结构。它具有 以下特点：
? ⑴围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传 统部门的边界被打破。
? ⑵纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能 部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。
? ⑶管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、 自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品的 开发之类的过程而组织。
2 、职能式结构
总裁
营销 生产
市场研究 营销计划
广告 销售管理
人事 研发 财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：Biblioteka Baidu能经理
优势
鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
案例1 ：联想“组织学习鱼”
鱼身
（组织学习架构）
鱼尾
（行动）
鱼鳍鱼鳞
（组织学习促进 与保障机制）
鱼头
（观念）
? 鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习 的企业；学习就是工作的核心，
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
2、组织结构：优点与缺陷
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部
财务
人事
生产
销售
金属产品部
财务 生产
人事 销售
? 优点：显示公司的构成状况、权利与责任明 确界定。
? 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是 内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反 映出不同的部门是如何以过程的方式相互协 作，从而为顾客创造价值的。
? 鱼身： ? ㈠取向构架
? 向合作火伴学习 ? 向竞争对手学习 ? 向顾客学习 ? 向自己经验学习
? ㈡ 制度架构
? 会议制度 ? 培训制度 ? 领导班子议事制度 ? 委员会和工作小组制度
? 鱼鳍鱼鳞：
? 鸵鸟理论——营造“找差异文化” ? 建立共同愿景 ? 塑造企业文化
? 鱼尾：
? 执行力 ? 两个故事
采购：简单品牌购买，高折扣
大量库存 低成本的地理位置， 基本的仓储设计
低价促销 无 集中经营
内部后勤
经营
外后勤 市场和销售 服务
? 流程再造是一种绩效改进理念。它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程增值的内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这 种方法既适合于单一流程，也适合于整个 组织。
总裁
生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述
关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化
优势
适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
⑶技术创新是手段
? 引进、吸收消化、创新。
⑷组织创新是保障
? 第一阶段：直线职能是组织结构 ? 第二阶段：矩正组织结构 ? 第三阶段：市场链管理模式
? 市场链就是把外部市场效应内部化，海尔采用 SST制度（索赔、索酬、跳闸）。
? 海尔市场链有三个重要的流程：获取定单流程、 物流、资金流。保证海尔市场链模式有效运转 的基础是海尔文化和 OEC管理模式。