中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定讨论稿

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(项目管理)中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定(讨论稿)

中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法（讨论稿）中铁十八局集团有限公司2009年5月目录第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2)第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3）第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二条.质量计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第三条.质量责任制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第四条.质量教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第五条.施工技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第六条.质量检查．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第七条.竣工验收．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第八条.工程创优．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第九条.质量事故定义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第十条.质量事故分级．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第十一条.质量事故报告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第十二条.质量事故调查处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第四章.设备物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第一节.设备管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第一条.机构设置与职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第二条.控制措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（15）第三条.奖罚措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第二节.物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第一条.物资管理的指导思想．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第二条.机构设置与人员配备．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（21）第三条.物资招标与供应权限的划分．．．．．．．．．．．．．．．．（21）第四条.物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（22）第五章.人力资源管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（26）第一节.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（26）第二节.人员选配与管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（28）第三节.工资分配．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（29）第四节.员工日常管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（30）第五节.外部劳务管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（31）第六章.财务管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（32）第一节.概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（32）第二节.银行账户和货币资金管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．（33）第三节.资产管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（35）第四节.债务风险控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（36）第五节.计价、拨款与结算管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（36）第六节.成本费用管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（37）第七节.经济责任和上交款管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（40）第八节.会计核算、财务报告及会计信息管理．．．．．．．．．（41）第九节.规范财经行为．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（42）第十节.完工并账工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第十一节.财务成果评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第七章.合同及责任成本管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第一节.合同管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第一条.项目合同管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第二条.项目合同的签订．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（45）第三条.项目合同履行．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（46）第四条.工程施工合同的变更和索赔．．．．．．．．．．．．．．．．（47）第五条.经济责任目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（48）第六条.计量支付的履行．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第二节.责任成本管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第一条.项目责任成本管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第二条.分部项目责任成本管理组织机构的职责．．．．．．（50）第三条.分部项目责任成本管理工作流程．．．．．．．．．．．．（51）第四条.分部项目责任成本管理工作内容．．．．．．．．．．．．（51）第八章.审计监督．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (54)第九章.党组织建设．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．. （58）第一节.概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（58）第二节.党组织的设置及领导关系．．．．．．．．．．．．．．．．．．（58）第三节.工程项目经理部（指挥部）党工委工作职责．．．．（59）第四节.工程项目经理部（指挥部）党工委工作制度．．．．（59）第五节.党员的日常教育和管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（61）第一章总则第一节.依据根据国家和行业有关政策、法律、法规的相关规定，结合本企业实践积累以及现行集团公司有关规章制度，制定本管理规定。

中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定讨论稿

中铁局集团公司项⽬扁平化管理暂⾏规定讨论稿中铁⼗⼋局集团公司⼯程项⽬扁平化管理暂⾏办法（讨论稿）中铁⼗⼋局集团有限公司2009年5⽉⽬录第⼀章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第⼆章.施⼯技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第⼀节.设计⽂件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1)第⼆节.实施性施⼯组织设计及⽅案优化．．．．．．． (2)第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3）第四节.施⼯测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第⼋节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第⼀节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第⼀条.⼀般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第⼆条.安全管理制度的建⽴和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施⼯现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全⽣产投⼊．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第⼋条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第⼆节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第⼀条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第⼆条.质量计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第三条.质量责任制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第四条.质量教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第五条.施⼯技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第六条.质量检查．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第七条.竣⼯验收．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第⼋条.⼯程创优．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第九条.质量事故定义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第⼗条.质量事故分级．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第⼗⼀条.质量事故报告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第⼗⼆条.质量事故调查处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（12）第四章.设备物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第⼀节.设备管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第⼀条.机构设置与职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（13）第⼆条.控制措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（15）第三条.奖罚措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第⼆节.物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第⼀条.物资管理的指导思想．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（20）第⼆条.机构设置与⼈员配备．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（21）第三条.物资招标与供应权限的划分．．．．．．．．．．．．．．．．（21）第四条.物资管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（22）第五章.⼈⼒资源管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（26）第⼀节.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（26）第⼆节.⼈员选配与管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（28）第三节.⼯资分配．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（29）第四节.员⼯⽇常管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（30）第五节.外部劳务管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（31）第六章.财务管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（32）第⼀节.概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（32）第⼆节.银⾏账户和货币资⾦管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．（33）第三节.资产管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（35）第四节.债务风险控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（36）第五节.计价、拨款与结算管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（36）第六节.成本费⽤管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（37）第七节.经济责任和上交款管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（40）第⼋节.会计核算、财务报告及会计信息管理．．．．．．．．．（41）第九节.规范财经⾏为．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（42）第⼗节.完⼯并账⼯作．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第⼗⼀节.财务成果评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第七章.合同及责任成本管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第⼀节.合同管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第⼀条.项⽬合同管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（44）第⼆条.项⽬合同的签订．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（45）第三条.项⽬合同履⾏．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（46）第四条.⼯程施⼯合同的变更和索赔．．．．．．．．．．．．．．．．（47）第五条.经济责任⽬标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（48）第六条.计量⽀付的履⾏．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第⼆节.责任成本管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第⼀条.项⽬责任成本管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（49）第⼆条.分部项⽬责任成本管理组织机构的职责．．．．．．（50）第三条.分部项⽬责任成本管理⼯作流程．．．．．．．．．．．．（51）第四条.分部项⽬责任成本管理⼯作内容．．．．．．．．．．．．（51）第⼋章.审计监督．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (54)第九章.党组织建设．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．. （58）第⼀节.概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（58）第⼆节.党组织的设置及领导关系．．．．．．．．．．．．．．．．．．（58）第三节.⼯程项⽬经理部（指挥部）党⼯委⼯作职责．．．．（59）第四节.⼯程项⽬经理部（指挥部）党⼯委⼯作制度．．．．（59）第五节.党员的⽇常教育和管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（61）第⼀章总则第⼀节.依据根据国家和⾏业有关政策、法律、法规的相关规定，结合本企业实践积累以及现⾏集团公司有关规章制度，制定本管理规定。

中国铁建中铁局有限公司日常管理办法集锦工程质量管理办法.doc

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦工程质量管理办法１工程质量管理办法１.目的为了规范质量管理工作,全面提高工程质量,多创优质工程,降低工程成本，获取最佳效益,根据国家及总公司、集团公司的有关规定，特制定本办法。

2.适用范围本办法适用于公司及所属各单位、项目部。

各单位、项目部可以根据本办法并结合工程项目的实际情况,制定出适合于项目的具体实施细则。

3.职责3.１公司工程管理部负责对工程质量进行管理,对工程质量实施监督、检查和指导;项目部配备专职质检工程师,负责工程质量工作的检查和落实。

各级质量管理部门,应指定人员负责QC小组活动。

3.2项目部应成立由党政主管领导、总工程师和各部门负责人组成的质量管理领导小组,其主要职责是组织制订项目的质量管理规章制度,定期组织质量检查,召开质量分析会，研究解决施工中的质量问题。

3.３项目部质量管理部门，严格选配管理人员,配备专职质检工程师,并保持稳定。

根据实际情况配备质检员，质检员应做到持证上岗。

3．4各级专职质检工程师应由工作责任心强、坚持原则,有一定施工经验的人员担任,并经过培训持证上岗。

各级质量检查人员的主要任务是:根据ISＯ标准模式、国家现有的有关政策和法令、设计文件、施工规范、操作规程、质量检验评定标准,对施工的全过程进行质量管理和监督、检查，并具有执法、监督、指导三大职能。

3．5建立并落实工程质量层层负责制。

各级管理者和操作者都应有明确的质量责任,形成全员、全方位、全过程质量保证体系。

企业法定代表人和工程项目经理,按各自的职责，对其经手的工程质量负终身责任。

3.６公司总经理质量职责公司总经理对企业的工作质量、工程（产品)质量负全面领导责任。

3.６.１领导和组织建立质量体系，主持召开质量管理会议,确定质量方针和目标,审定工作计划,对质量体系进行管理评审,讨论决定有关保证工程质量的重大问题，代表企业对顾客做出承诺。

3.６.2领导开展工程创优活动，掌握工程质量情况,协调各部门质量保障工作,学习并推广其他单位质量管理方面的先进经验。

中国铁建中铁XX局XX有限企业日常管理办法集锦报告项目评估管理办法1.doc

中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦工程项目评估管理办法1工程项目评估管理办法1.目的为了适应建筑市场的发展，科学组织施工和全面实行项目责任成本控制，更好地推行以项目经理为主承包人的项目部内部管理机制，合理确定项目各项承包经济技术指标，根据集团公司《工程项目评估实施办法》，结合公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围工程项目评估管理办法适用于公司所属全部工程项目。

3.职责公司成立“工程项目评估领导小组”，董事长、总经理任组长，主管施工生产的公司领导任副组长；公司成本管理部为主管部门，设领导组、方案组、预算组、物资设备组、财务组等责任组（经营部门可参与）。

以实事求是、合情合理、客观公正的原则进行工程项目评估工作。

3.1工程项目评估小组职责为：3.1.1制定、修改和完善公司《工程项目评估管理办法》；3.1.2根据公司新承揽工程任务，及时提出评估建议和实施方案；3.1.3组织所管工程项目的评估，测定工程项目承包经济技术指标，报领导审批后，确定为项目经理承包指标；3.1.4负责跟踪考核，如需调整提出修正意见，报领导审批后执行；3.1.5开展工程项目评估活动及业务培训工作；3.1.6做好评估资料的收集、整理归档和保管工作。

3.2各组职责3.2.1领导组：全面负责评估工作，编制评估工作计划、确定评估方案、组织部署和业务协调，审核审定施组编制原则、施组、预算编制原则、评估结果及评估报告。

3.2.2方案组：负责水文、气象、取弃土场、租用场地、大小临、交通道路、通讯等施工现场调查、编制施工方案、进行实施性施组设计优化，计算劳（并确定上场队伍数量和在场工作时间）、材（含周转材料投入量的计算）、机实耗数量，并与物资设备组配合确定材料节余指标和设备台班产量及在场时间，同时提供工程项目评估时发生的调差变更和索赔数量，参与起草评估报告。

3.2.3预算组：负责地方劳务工资标准、租用土地及临房等市场调查，计算工种类别日工资单价、直接成本费、措施费，汇总各项施工成本，确定工程项目目标收入和各项施工生产经营指标，提出并汇总施工过程中的措施和建议，拟制评估报告，报批后下达。

国有企业扁平化管理分析

国有企业扁平化管理分析何小龙王敏涛马锦燕关键词：国有企业国企管理扁平化一、当前国有企业管理模式当前，国有企业普遍采用“金字塔”式的等级结构管理模式，企业管理层处于金字塔顶端，往下会按照职责分工设置一定数量的职能部门，各部门可能又会下设一级或几级的处（科）室，直至每一位员工。

对企业的下级单位，也均采用一级管一级的垂直管理形式，而每个单位也会各自形成内部的分级管理结构。

这种管理模式下，企业管理层的决策通过各级中间管理层，最终传达到执行者，反之亦然。

这种传统的管理模式起步较早，经过了长期的发展和完善，目前已经形成了较为成熟、稳定的管理体系，其优势主要体现在以下几点：一是分工明确，权责清晰。

随着层级增多，企业的整体运营将被层层分解，直至最末端的管理单元。

每个管理单元有着相对清晰的职责界面，它们各司其职、各负其责，具有明确的组织目标。

管理的细化也可以降低用人要求，并相对提升工作专业化水平;二是权力集中，政令统一。

企业的权力链直线分布，上下级隶属关系清楚，各项决策的上下传递将更加高效顺畅，更具权威性，有利于指挥体系的集中统一，使各方面工作步调一致、令行禁止;三是结构稳定，梯队有序。

由于组织机构的设置是按照企业运营管理需要逐渐完善而来，在运转中也有着清晰的流程和规则，容易保持相对稳定的结构。

同时，层级设置将更方便地构建合理人才梯队，也为职工提供了更明确的晋升目标和方向;四是有利于加强党的领导。

层级式组织机构可以更有效落实“四同步”“四对接”要求，在各管理层级同步构建党的组织，将党的领导充分体现至企业运营各环节。

但是，等级结构管理模式在实际运用中也存在一些缺陷，主要体现在以下几个方面：一是企业内部的管理信息流需要层层下达，层层反馈，不仅降低了信息流的传输效率，更加大了信息失真风险;二是在跨专业特别是处于“金字塔”相对底层的专业间协调时，信息流无法有效地横向传输，往往需要经历一个“上传-处理-下达”的过程，不利于工作配合;三是等级式管理机构复杂，管理队伍庞大，各层级都需要配置一定的管理人员，增加了管理成本;四是员工工作面单一，创新主动性不足，也不利于其综合素质的提升。

扁平化模式下的厂内铁路设备管理现状及措施探讨

扁平化模式下的厂内铁路设备管理现状及措施探讨发布时间：2021-11-18T06:14:20.400Z 来源：《科学与技术》2021年第18期作者：钟晓波[导读] 随着国内乃至全球钢铁产能大幅增长，产能过剩钟晓波广西柳钢中金不锈钢有限公司炼铁厂摘要：随着国内乃至全球钢铁产能大幅增长，产能过剩，利润率低等情况的交叠出现，企业的竞争压力和生产成本压力越来越大，个别管理不善的钢企甚至处于亏损的状态。

在这样的产业背景下，通过缩减管理层级或投入更多更先进的自动化设备或优化管理方法等手段，以达到裁减冗余人员、降本增效的目的，成为了企业争相效仿和探索的方向和目标。

于是，出现了一种叫“扁平化”的管理模式。

本文就是围绕扁平化管理模式下的中金公司厂内铁路设备管理现状进行分析，并提出几点管理措施，以供探讨。

关键词：钢铁企业扁平化厂内铁路铁路设备探讨管理措施一、前言广西柳钢中金不锈钢有限公司（以下简称中金公司）实行的设备检修管理模式与柳钢集团本部和广西钢铁有限公司有所不同，取消了各分厂的专业设备维修人员岗位，只保留了基本的操作工岗位，并在部分操作岗位探索“操检合一”的模式。

同时，成立了一个专门的检修队伍——检修中心，负责全公司各分厂所有设备的维修。

这样做的目的是减少维修人员编制，可以灵活组织检修力量，突击重、大维修工程。

这就类似“麻雀战”，平时分散到各分厂驻点负责日常点检维护维修，当遇到关键或重大维修时就集中人力物力突击。

本文将以铁路设备的管理现状及管理思路做简要介绍。

二、现状铁路运输部门的设备存在一定的特殊性，维修重点、难点以及技术要求都与普通通用性设备存在差异。

因其有着特殊的专业性需求，铁路部门的维修人员也与其他普通维修人员的技能需求不一样。

通过各方面的综合分析，当前的现状如下：1 对铁路专业技术人员投入的必要性认识不足1.1 人员招聘过程中不重视铁路专业技术人员的需求我们常说，专业的事情就应该交给专业的人来做。

我们在招聘或储备铁路运输部门职工时，就没有清楚的认识到需要到专业的铁路院校招聘各种铁路相关专业的人员，如机车司机、信号工、线路工等特殊人才。

深入推进项目群模式管理全面助力企业高质量发展

深入推进项目群模式管理全面助力企业高质量发展发布时间：2022-08-12T05:30:31.269Z 来源：《科学与技术》2022年第30卷第3月第6期作者：席启凯[导读] 中铁二十二局集团第五工程有限公司是中铁二十二局集团有限公司在“促进内部资源优化配置席启凯中铁二十二局集团第五工程有限公司重庆市 400700一、引言中铁二十二局集团第五工程有限公司是中铁二十二局集团有限公司在“促进内部资源优化配置，调整经营布局、提高企业竞争力”的指导原则下，于2006年3月2日经重庆市工商行政管理局核准注册成立，总部设在重庆市北碚区，注册资本3亿元，总资产约14亿元。

公司历经15年发展，现已具备较强企业管理能力、市场开发能力和施工生产能力，拥有一批政治素质高、业务能力强的经营管理人才，特别是拥有一批公路工程、水利水电工程、市政工程、隧道、路基等丰富施工经验的技术管理人才，具有施工能力强、技术装备优、生产设施配套先进的优势。

作为中铁二十二局集团公司在西南地区，特别是重庆市场的主要经营与在建力量，不断开拓新领域，积极探索、参与投融资类PPP项目新路子、新模式，“十三五”期间新签合同额192.9亿元，较上一个五年增长498%，年承揽额从10亿元一举迈上70亿元台阶，正成为精耕西南区域市场的一支劲旅。

随着公司生产规模不断扩大，区域滚动经营战略不断深入，公司在同一区域相继承担了一大批工程建设项目，公司现有资源储备、人员素质等与快速发展的市场规模、管理要求等不相匹配的矛盾日益突出。

如何进一步整合有限的管理资源，进一步提高管理效率、合理降低管理费支出，探索一种新的项目管理模式以适应公司属地化经营和区域滚动经营战略是适应新时代发展要求的必然选择。

二、推行“项目群”模式管理背景（一）时代发展的趋势，行业发展的必然要求近年来，传统市场进入低速稳定增长成为常态，传统市场竞争日益激烈，很难做到靠优质服务争得一席之地，在施工企业具体表现为运营成本居高不下，施工利润连年下滑，已严重制约了施工企业发展。

中铁公司项目部管理制度

第一章总则第一条为规范中铁公司项目部（以下简称项目部）的管理，提高项目管理水平，确保项目顺利完成，特制定本制度。

第二条本制度适用于中铁公司所有项目部。

第三条项目部管理制度应遵循以下原则：（一）依法管理，规范运作；（二）明确职责，责任到人；（三）科学决策，高效执行；（四）注重实效，持续改进。

第二章组织架构与职责第四条项目部设立项目经理、副经理、各部门负责人及员工。

第五条项目经理是项目部的最高领导者，对项目的全面工作负责，具体职责如下：（一）组织制定项目实施计划，确保项目按期完成；（二）协调各部门、班组的工作，确保项目顺利进行；（三）负责项目质量、安全、进度、成本等关键指标的监控；（四）负责项目内部管理制度的制定和实施；（五）负责项目部内部人员的管理和培训。

第六条副经理协助项目经理工作，具体职责如下：（一）负责项目部的日常管理工作；（二）负责项目部的财务管理；（三）负责项目部的后勤保障工作。

第七条各部门负责人及员工按照职责分工，具体负责以下工作：（一）工程技术部门：负责项目的技术方案、施工组织设计、技术交底、技术指导、质量检验等工作；（二）安全质量部门：负责项目的安全、质量管理工作，确保项目安全、质量达标；（三）物资设备部门：负责项目的物资采购、设备管理、物资验收等工作；（四）财务部门：负责项目的财务管理工作，确保项目资金合理使用；（五）综合办公室：负责项目的文件管理、会议组织、后勤保障等工作。

第三章项目管理第八条项目部应建立健全项目管理制度，明确各岗位职责，确保项目管理工作有序进行。

第九条项目部应按照项目实施计划，合理配置资源，确保项目进度、质量、成本等关键指标的实现。

第十条项目部应加强项目过程中的质量控制，严格执行国家、行业和企业的质量标准，确保项目质量达标。

第十一条项目部应加强项目过程中的安全管理，严格执行国家、行业和企业的安全规定，确保项目安全。

第十二条项目部应加强项目过程中的成本管理，严格控制项目成本，确保项目经济效益。

站段实行扁平化管理的探索

图１铁路ＣＨＩＮＥＳＥＲＡＩＬＷＡＹＳ２００６／２
５９
万方数据
本期看点
站段实行扁平化管理的探索秦新举等
６天窗利用率明显提高除临时天窗由保养工队检修工区根据需要在车站登记临时申请并报中心备案外所有的检修天窗由中心统一报批和安排点内作业并可将相邻两个工区工队安排共用一个天窗提高了天窗利用率既保证了必要的检修天窗数量又减少了施工对运输的干扰
抽调各车间技术员到指挥中心帮助实现中心与现场的对接提高指挥中心指挥的准确性和权威性二是生产指挥手段落后的问题如针对设备病害检查通知单和天窗生产任务通知单等生产信息的传递收集分析归档的手工作业量较大中心积极开发通过网上传输和实现更多功能的系统补充线路平面设备基础应急救援资料等资源提高中心的工作质量和效率三是看板信息量少的问题针对看板显示信息有限的问题他们积极对看板功能进行开发和充实力争使更多的生产信息可视化如现场由谁控制在什么时间什么地点控制什么人谁负责评估等等四是职工素质不适应的问题为此该段计划在冬季加强对全段职工现场实用实作技能的培训以高素质的职工队伍来确保生产指挥系统的高质量运转
５生产信息采集分析的准确性有所提高生产指挥的依据是４＋６的采集渠道即动态四种每月两次的轨检车资料每日机车车载式添乘仪资料每日段安全科携带便携式添乘仪管内往返一次检查数据人工添乘报告静态六种检修工区对设备日常检查每月养路车间检查小车对线路全面检查保养工队的设备检查车间干部对线路检查动态不良处所的现场复查每季设备状态评定通过对１０个渠道生产信息的汇总分析保证了下达任务的科学性和准确性

中铁项目精细化管理研讨会专题报告

中铁项目精细化管理研讨会专题报告下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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中铁十七局集团有限公司关于进一步规范铁路工程项目管理机构设置和人员配备的指导意见

中铁十七局集团有限公司关于进一步规范铁路工程项目管理机构设置和人员配备的指导意见文章属性•【制定机关】中铁十七局集团有限公司•【公布日期】2009.10.12•【文号】公司企[2009]319号•【施行日期】2009.10.12•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】铁路正文中铁十七局集团有限公司关于进一步规范铁路工程项目管理机构设置和人员配备的指导意见（公司企〔2009〕319号）各子（分）公司，工程项目经理部：为认真贯彻铁道部《关于推进铁路建设标准化管理的实施意见》要求，进一步完善铁路项目施工管理体制，规范项目管理机构设置和人员配备，建立健全精干高效的项目管理运行机制，根据集团公司“两严三控”管理办法和《关于深入推进工程项目标准化管理的决定》，特提出以下指导意见。

一、总体要求1、指导思想认真贯彻铁道部关于推进铁路建设标准化管理的有关规定，全面落实“六位一体”管理要求，优化完善集团公司铁路工程项目管理运行模式，统一规范项目管理机构和编制定员，切实提高人才开发培养和管理技术人员配置水平，加快推进铁路工程项目部标准化管理进程。

2、基本原则坚持精干高效的原则，根据铁路工程类型、规模、特点和施工难易程度，结合标准化管理要求和投标承诺，强力推行扁平化管理模式，努力减少项目管理层次，科学设置管理机构和岗位，按岗优选配置管理技术人员，规范完善岗位责任体系，建立健全政令畅通、协调运转的项目管理运行机制，不断提升项目综合履约水平和独立解决问题能力。

3、工作目标集团公司所有新上铁路项目都要按照本指导意见，规范项目机构设置和人员配备，加快实现标准化项目部建设要求；现有铁路在建工程项目都要对照指导意见，调整优化机构设置和人员配备，并报集团公司核备，涉及职务变动的报集团公司批准，争取年底前所有在建项目全部达到标准化项目部要求。

二、管理模式4、“项目经理部（工作组）-作业队”管理模式对于施工线路长、工程难度大、技术含量高、干扰因素多的大型铁路工程，由集团公司组建项目经理部，代表集团公司履行工程建设施工合同，对工程项目的前期调查、开工准备、施工管理、过程控制、竣工验交和质量保修全过程负责。

2024年制造车间扁平化管理表态讲话（二篇）

2024年制造车间扁平化管理表态讲话大家好！在此，我谨代表制造车间全体干部员工，对本次公司实施扁平化管理进行表态发言：制造车间全体干部员工坚决拥护公司领导关于实施扁平化管理的改革举措。

按照公司统一发展的工作部署，切实抓好扁平化管理工作在基层车间的推进和落实，充分发挥基层车间的保障职能，我们要坚决做好四个方面的工作。

1、严格落实集团公司及公司QHSE管理要求，深化基层车间安全管理，认真执行操作规程，进一步深化“强三基、反三违”活动。

牢记基层管理者身上背负的安全使命，把职工安全放在心上，将安全生产贯彻在生产工作的始终。

为公司生产建设服好务。

2、抓好基层建设，严细现场管理，促进管理创新和技术创新。

强化基层建设，进一步明确基层建设的目标和重点，通过狠抓建章立制，强化技能培训，实施政策引导，提升基层队伍素质和装备水平，改善基层生产、生活条件，夯实基层工作基础。

3、抓好员工素质教育，用高素质的基层员工队伍保障企业持续发展。

抓好“导师带徒”活动的落实，结合岗位需求，重点强化以应知应会、岗位技能、安全环保、操作规程等为主要内容的基础性培训，使全体岗位操作人员的基本素质迈上一个新的台阶。

针对近期改造过程中，生产车间里不断增加的新设备、新工艺，我们将进一步强化关键岗位的培训，加强基层重点设备、重点工艺管理人员的培训，不断提高基层技术人员综合素质，以满足新设备、新工艺实施后所产生的新岗位的技术要求。

4、为了开展好生产线产能扩建和隐患治理工作，我们将按照公司安排，排好工期，严格按照工作流程，搞好近期生产线改造工作和隐患治理工作，将设备安装、后续技术的跟进等基础工作做稳、做实。

公司本次实施扁平化管理，是适应市场发展、创新机制和公司持续、稳定、健康发展的需要，请公司领导放心，我们制造车间全体干部员工将以公司发展需要为己任，按照公司预定目标，努力做好本职工作，为共同实现企业的持久发展贡献自己的全部力量！2024年制造车间扁平化管理表态讲话（二）尊敬的各位同事，大家好！首先，我想借此机会对大家的辛勤付出表示衷心的感谢。

国有施工企业海外项目推行扁平化管理的探讨

国有施工企业海外项目推行扁平化管理的探讨随着我国国有施工企业在海外市场的不断拓展，如何在海外项目中推行扁平化管理成为了一个重要的课题。

本文将探讨国有施工企业海外项目推行扁平化管理的必要性、存在的问题以及解决方法。

首先，推行扁平化管理在国有施工企业海外项目中是必要的。

传统的垂直管理结构在海外项目中可能不适用，因为海外项目涉及到多个国家和地区的合作，涉及到的问题和利益相关方也比国内项目更加复杂。

如果继续采用传统的垂直管理结构，容易出现决策缓慢、信息流通不畅等问题，从而影响项目的进展和效益。

而扁平化管理结构能够有效提高决策的效率，改进信息的流通，使得项目得以顺利进行。

然而，国有施工企业在海外项目中推行扁平化管理也面临一些问题。

首先，传统的垂直管理模式已经根深蒂固，改变管理结构需要领导者有强大的领导能力和决心来推动变革。

其次，扁平化管理模式需要员工间相互信任和合作，如果企业内部的文化和价值观无法与扁平化管理相契合，可能会导致员工困惑和抵触。

再次，由于涉及到多个国家和地区的合作，可能面临不同的法律和文化环境，如何在这样的环境中顺利推行扁平化管理也是一个挑战。

针对以上问题，可以采取一些措施来解决。

首先，领导者应该具备强大的领导能力和决心，同时也需要给予他们足够的培训和支持，帮助他们更好地推动。

其次，国有施工企业应该不断加强内部文化建设和价值观的塑造，加强员工间的合作和信任。

可以通过加强员工培训和组织团队活动来促进员工间的沟通和合作。

最后，企业应该充分了解和适应当地的法律和文化环境，通过与当地机构和企业的合作来推动扁平化管理的实施。

综上所述，国有施工企业海外项目推行扁平化管理具有必要性，但同时也面临一些问题。

要解决这些问题，可以通过加强领导能力和决心、加强员工培训和建设内部文化以及了解和适应当地环境等措施来解决。

只有有效地推行扁平化管理，国有施工企业才能在海外市场上取得更好的业绩和效益。

扁平化项目管理

扁平化项目管理扁平化项目管理摘要:随着社会的不断进步和信息化管理的普及，许多施工企业改变了以往的分级式的层次管理体制，转向新型的扁平化项目管理模式。

对建筑施工企业而言，尤其是以项目管理为主的区域分子公司，扁平化管理模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理的科学性与实效性。

关键词：项目管理扁平化管理模式市场竞争施工管理一、背景在中国2010年推出的十二五规划，强调了中国建筑企业的发展难题，突出了我国建筑企业谋求发展必须实现管理模式的改变。

为实现这样的目标，各大建筑企业基本都是事实的类似的战略模式即：战略合作、区域市场开发、内部协同营销、产业链整合与管理、业务拓展和实施计划，这些路径拉长了公司的管理链，为了实现十二五规划的要求，我们还需不断寻找新方法，开辟新道路。

例如，在钢结构建筑企业中为实现规划的内容，许多企业进行了业务的拓展，从单一的钢结构制作到现在的钢结构制安一体化管理，随着业务不断拓展，钢结构制安一体化的任务越来越多。

在外地省份进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。

由于大部分公司原有的管理模式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对制安项目现场管理的不适合，无法调动全公司的资源，沟通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，通过目前外地安装项目反应的情况来看，现场施工项目的管理效果不理想，造成了管理难、决策难、成本控制难的“三难”处境。

二、目前项目管理流程情况目前大部分建筑企业（尤其是是钢结构企业）的项目管理是按照以前的制作项目的管理流程在进行，对现场的安装管控造成很大的困难。

按照目前的项目管理流程（图1），可大致分为重要的12项：图1 目前项目管理流程1.接到订单后营销管理部对分公司项目部交底。

2.分公司项目部联系总包及设计单位落实详图深化、工艺文件要求。

3.分公司根据要求向制造管理部下达详图设计、工艺制作任务单。

4.根据详图设计提供的料单及与总包、监理沟通得到的材料复试方案交由项目管理部进行排版。

工程项目扁平化管理

工程项目扁平化管理对工程管理中的业务流程、组织机构、管理层次实施扁平化管理作为推进工程项目管理信息化的重要一环。

一、扁平化管理的结构形式由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使工程管理组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。

扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。

管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

二、如何运用扁平化管理模式运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。

变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。

扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。

组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。

企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。

目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。

所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。

随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

三、实施扁平化管理的对策实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。

扁平化管理及在铁路企业的实践意义

扁平化管理及在铁路企业的实践意义
郭平
【期刊名称】《上海铁道科技》
【年(卷),期】2009(000)004
【摘要】介绍扁平化管理的主要内容、特点和意义,以及推行扁平化管理的保障措施,分析铁路运输企业管理的特点,从五个方面论述了扁平化管理在铁路企业的实践意义.
【总页数】3页(P93-95)
【作者】郭平
【作者单位】上海铁路局办公室
【正文语种】中文
【相关文献】
1.构建扁平化管理体系提高组织综合效能——酒泉钢铁(集团)有限责任公司扁平化管理实证研究 [J], 郑亚军
2.社区扁平化管理与社会工作——基于对无锡市社区扁平化管理模式的调研 [J], 杜秋梅
3.实施系统性创新构造扁平化管理体系--酒钢实施扁平化管理的实践探索 [J], 姬广修
4.技工学校扁平化管理探讨——基于××技工学校扁平化管理实践的分析 [J], 顾美芳
5.社区扁平化管理与社会工作——基于对无锡市社区扁平化管理模式的调研 [J], 杜秋梅;
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施工企业扁平化管理文档范例

施工企事业单位扁平化管控随着科学技术的不断发展和信息化管控的进1步普及,许多企事业单位逐步改变了以往的管控体制,由多年来形成的分级式的层次管控向新型的扁平式幅度管控模式过渡.以项目管控为主的施工企事业单位,扁平化管控模式更加适应市场竞争和发展的需要,适应市场化运作和经营的需要,更能体现管控的科学性与实效性.1、施工企事业单位推行扁平化管控的必要性施工企事业单位的管控体制问题主要是组织结构问题.现有施工企事业单位的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式,由公司或者机构总部、职能部门、子（分）公司或者机构、子（分）公司或者机构职能部门、项目部等若干层级构成,这样的组织结构管控层级多,内部管控与沟通成本大,缺乏对外界变化的快速反应能力,于是,扁平化管控开始被越来越的企事业单位所采用.企事业单位扁平化管控是1种通过减少管控层次、压缩职能部门和机构、裁减人员,使企事业单位的决策层和操作层之间的中间管控层级尽可能减少,以便使企事业单位快速地将决策权延至企事业单位生产、营销的最前线,从而为提高企事业单位效率而建立起来的富有弹性的新型管控模式,具有以下特点：（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构,打破传统的部门边界；（2）改变金字塔形的等级机构,取消中间层级,实现纵向层级的扁平化；（3）将管控工作委托到更低的操作层次,底层的管控决策权限增大；（4）为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用,流程必须以顾客需要或客户导向为基础.1、施工企事业单位扁平化管控的趋势和必要性（1）企事业单位规模的扩大,多层管控已经难以有效运作.当前形势下,施工行业整体要求向规模化、集约化发展,这使得企事业单位规模越来越大,以中建股份为例,就有20多个事业部与子公司或者机构,子公司或者机构下还有若干层级的子（分）公司或者机构,经营区域跨越海内外,每年提供近70万个工作岗位.如此巨大的企事业单位要正常运行,就要求各层级的公司或者机构必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力.在传统的组织结构模式下,当企事业单位规模扩大时,多采取增加管控层次的办法,这就必然导致企事业单位管控层级越来越多,管控链条越来越长,对于企事业单位整体资源进行整合管控的难度也越来越大,原有的组织结构模式显然很难满足需求.排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法,横向增加管控幅度就成为企事业单位规模扩张的必然选择.当管控层次减少而管控幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.（2）外部环境快速变化,投资方的多样化和市场竞争的激烈,使得组织变革成为必然.“现代社会,唯1不变的就是变化”,无论是从客户方要求还是从竞争者角度来说,行业内的竞争已经趋向白热化,而管控层次众多的层级结构所缺少的恰恰是1种对变化的快速感应能力和适应性.如IBM最高决策者的指令,在传统管控体制下要通过18个管控层才能传递到最基层的操作者,传递过程和时间长,信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为1种扁平型的组织结构后,曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强,这才有了IBM 的“大象也可以跳舞”.为满足多样化的需求,提高效益,提升竞争能力,就要求企事业单位缩短信息传输管道,加快决策速度,降低内部管控成本,整合企事业单位资源以求得持续发展.因此,扁平化成为解决层级结构在现代环境下面临市场迅速变化的有效手段.同时,信息业的发展尤其是施工行业内部信息化管控的普及,也为这种组织变革提供了可能性.（3）组织结构的精简和企事业单位效益增加的压力,使得扁平化管控模式成为施工企事业单位必然的选择.在原有的管控模式下,不仅公司或者机构总部设有各类职能部门,就是各子（分）公司或者机构,甚至项目部都设有各种职能部门或岗位.这种大而全的组织设置,除了造成人员、设备等生产要素的浪费和不合理,同时还存在着管控环节多,成本核算不规范,项目盈亏奖罚不到位等诸多问题,在成本管控、经营指标方面容易出现失控现象.公司或者机构机关和后线冗员多,管控费用的增加不但给项目施工带来较大的成本负担,影响创效积极性,而且造成前后线人员比例不合理,出现倒挂现象.在1些施工企事业单位直接从事生产的人员仅占公司或者机构总人数的3分之1到1半,而机关管控人员、后线人员、附属岗位人员却达到1半以上的情况.在竞争激烈、利润率低的施工行业市场,减少管控层,扩大作业层,提高项目部的管控能力,加大项目经理的自主经营权力,已经显得10分迫切.原来的管控模式已经不能适应市场竞争的需要,增大管控幅度,压缩管控层级,使管控扁平化成为关系到企事业单位竞争力甚至生存和发展的重要管控课题.2、施工企事业单位推行扁平化管控的现实意义1是推行扁平化管控可以有效传递压力,实现责任和义务主体的转移.金字塔状的组织结构与集权管控体制相适应,权力越大,压力和责任和义务也就越大.而在扁平化管控模式下,各层级之间的联系相对减少,基层管控者（尤其是项目经理）的责、权、利统1性增强,有利于企事业单位对项目实施全方位的考核管控.2是推行扁平化管控可以积极应对市场,使企事业单位快速适应市场变化.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,扁平化管控的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行,施工企事业单位实行管控的扁平化将成为趋势.3是推行扁平化管控可以使管控更加规范,有利于建立现代企事业单位制度.在层级管控模式下,资源配置效率较低,人员流动困难,管控线条粗放,已满足不了建立现代企事业单位制度的要求,而基于流程管控和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次,将权力下放到了基层,极大地增强了管控的针对性和有效性.为了保证高层管控者对组织的控制,就必须建立授权前提下的控制机制,使下属在1定的监督之下,拥有相当的行为自主权,从而保证扁平化组织战略与执行的1致性、上下级行动的1致性；公司或者机构总部通过对下属组织在财务、战略或者经营上进行适当的控制,加强内部监督控制机制的健全与完善,逐步建立起适应当前市场环境要求的现代企事业单位制度.4是推行扁平化管控有利于实施企事业单位信息化.施工企事业单位信息化程度的提高和普及,使传统沟通方式中所固有的沟通成本高、信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题能够迎刃而解.借助现代信息技术可以高效有序地整合企事业单位内部资源并分析市场变化,正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息,企事业单位工作指令可以同时传递到不同层级的工作人员,高层管控者直接、间接的管控下属、监控工作成为可能.原有的大量中间管控层也就显得冗长而没有必要,管控扁平化也就成为1种趋势和需要,网络技术和现代化管控手段在企事业单位的普及程度将会对企事业单位扁平化管控推进产生非常重要的影响.5是推行扁平化管控可以增强企事业单位生存和发展能力.企事业单位通过减少层级,压缩管控人员,减少不必要的开支,使企事业单位人才向生产经营1线倾斜,从而保证企事业单位生存发展及竞争核心能力的不断加强,使企事业单位在激烈竞争中得到快速发展.2、施工企事业单位如何实行扁平化1、施工企事业单位采取扁平化管控需要具备的条件（1）发挥职能部门的支持保障作用,调整职能部门的定位.职能部门要按照适应市场竞争的要求,明确管控职能,提高工作效率,实现内部管控科学化、规范化、系统化和程序化.在职能部门组织设计上,要本着增大管控幅度、加大管控力度、合并同类岗位、选用复合型人才、增强信息化管控能力的原则,将职能部门的工作重点转移到经营战略管控、市场开发、财务与人事控制、监督监察和运营监控、协调服务上来；要构建与市场需求相配套的运行机制,为企事业单位的快速发展提供支持和保证.（2）强化保障作用,设立企事业单位直属机构.为了适应扁平化管控的需要,要相应设立项目协调、人才市场等专业管控中心,对企事业单位行使独立管控职能,工作范围直接对项目部,独立承担管控指标.专业管控中心的成立,可以减轻项目部的行政管控难度,提高专业化管控能力,使项目部能紧紧围绕施工项目进行经营管控.（3）构建内部租赁市场,形成规范的内部市场链.为使扁平化管控模式顺畅推行,强化项目部生产职能,提高专业化施工能力,充分调动和利用企事业单位资源,实现科学有序管控,要对施工设备进行集中管控,把所有的专业机械设备、运输车辆、小型服务车辆等统1进行核算管控,全面实行市场化和单机核算,台班单价按市场化运作,形成规范的市场链.（4）激活职工潜能,形成人力资源市场.扁平化管控,要解决好各类人员的流动问题.稳定队伍,留住人才,创造效益是企事业单位的最终目的,所以形成人力资源市场是解决好扁平化管控的关键.2.施工企事业单位推行扁平化管控需要注意的问题对施工企事业单位来说,推行扁平化管控要注意以下几点：1是要合理设计管控幅度.管控跨度增大是扁平化管控的必然结果,但是什么样的跨度更合适？管控跨度过宽会使各职能部门管控过程中无法对各项目深入了解,造成失查,从而造成管控失当或失效.因此,要充分考虑网络技术和现代化管控手段在企事业单位中的普及程度,同时要兼顾管控人员的某工作人员个人素质,合理设置管控幅度,避免出现管控空白.2是要加大回避风险的能力.当管控层级缩减,分权程度变大时,由企事业单位直接管控项目,项目经理的权力增强,加大了经营风险,所以要在怎样才能回避和减少风险上做文章,要健全和完善相应的办法和制度,加大执行力度和执法力度.3是要有高素质的复合型职能管控人员.扁平化管控中,选人用人特别重要,不论是管控者还是被管控者,如果素质达不到要求,扁平化管控的效果将大打折扣.扁平化管控要求有高素质、高能力的工作人员在各种变化着的团队中高效工作,形成人才资源的有效聚合.选拔那些对企事业单位忠诚、有责任和义务心、有执行力和管控能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管控岗位并对他们充分分权,将是扁平化管控有效推行的关键.面对越来越高的岗位工作能力的要求,职能工作人员需要持续加强自身的素质培养,不断增强发现问题、分析问题、解决问题的能力,要有较高的决策能力,在搞好1般服务的基础上,为项目部提供高层次的指导、监督、协调等服务.4是要建立好人才和劳动力市场.扁平化管控,要求施工企事业单位直接管控项目,项目结束后项目部自然解体,人员流动性特别大,要建立健全各类人员储备库,加大调配能力,对各类待岗人员要加强管控和培训,同时要注意人才的流失,尤其是要特别关注各类持证人员的贮备和管控问题.另外,在制度和流程框架下对工作人员充分信任非常重要.平等、信任、互助的企事业单位文化氛围,也是扁平化管控的追求,在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时,队员之间就会缩短磨合时间,迅速整合并具有很强的应变力和聚合力.3、扁平化给施工企事业单位带来的优势相对于传统的金字塔式的企事业单位管控模式而言,扁平化管控存在着诸多的优势.首先是企事业单位管控层次的大大减少和管控幅度的提升,极大的提高了企事业单位的管控效率.美国圣莫尼卡高速公路事件是扁平化提高管控效率的著名案例.1994年1月17日,圣莫尼卡高速公路的1座大桥在洛杉矶地震中倒塌,迫使几百万驾车者改道正常工作；洛城所有交通因此受到影响,造成大规模塞车.加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月.考虑到交通受阻带来的严重后果,加州交通部表示将把合同或者协议交付给能够在6个月内完成的公路修复工程的承包商,并将集中力量不惜代价尽快完成此工程,而修复工作最后仅花了短短的66天.这1奇迹产生的根本原因在于大桥的重建彻底改变了以往的工作和审核过程,将原来的纵向审核或者签字程序改成扁平化的流程,减少了整个工作审核或者签字过程的时间.下面的两个审核施工流程图将这1变化直观的表现出来.从这1例子可以看出,组织的扁平化加速了内部的沟通,极大的提高了企事业单位效率.再就是权力和责任和义务的下移与应对市场反应能力的提升极大地提升了企事业单位的效益.以某路桥公司或者机构为例,在没有扁平化管控以前,1直延续公司或者机构、分公司或者机构(大队)、中队、班组的金字塔管控模式,公司或者机构最多时共有大队级单位20多个、中队级单位70多个、班组150多个.这种公司或者机构—分公司或者机构（大队）—施工队（中队）—班组的4级管控模式,主要是用大队级的组织形式完成特定的施工项目,项目的责、权、利关系不清,名义上的项目管控是以固定的建制完成变化的施工项目,无法进行资源的合理配置.同时,公司或者机构与项目的成本界定不清,由于创效主体——项目部受分公司或者机构领导,不直接对公司或者机构负有责任,项目负盈不负亏,奖罚难以到位,致使项目部责任和义务不清,压力不大,在成本管控、经营指标方面经常出现了严重失控现象.近些年,随着市场的大规模拓展,特别是外部市场的开发和外部施工项目的逐年增多,原有的管控模式已经不能适应市场竞争的需要,构建什么样的管控模式已经关系到企事业单位的生存和发展.该公司或者机构从2003年起实行了1系列扁平化运作和相适应的改革,取消中间管控建制,组建由公司或者机构直接管控的施工项目部,逐步将金字塔式管控模式向两级管控、两层分离的扁平化管控模式过渡；取消了大部分施工分公司或者机构,构建了3大租赁市场,建立了工程项目协调中心,形成了劳动力市场,对项目全部实行公司或者机构统1管控；全面推行项目管控,实现内部管控规范化、系统化和市场化,同时加大信息化管控力度,从而使企事业单位管控水平有了飞跃式的提高,通过3年的运作,营业性收入由2002年的4亿元,增加到2005年的9亿元,经济效益也同步得到了增长.韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支,更重要的是改善了管控的功能.扁平化管控不仅是为了节约费用,更加速了沟通,将原来就属于企事业单位的‘控制’与‘责任和义务’还给了企事业单位”.实现组织架构的扁平化,是包括施工企事业单位在内的所有企事业单位适应经济全球化及速度化高竞争要求的必然选择.。

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第二节.目的将项目扁平化管理标准化，并导入企业全面管理，减少管理层次，缩短管理链条，明晰管理责任，提高管理效率，促进企业管理科学化、制度化、规范化建设。

第三节.核心内容项目扁平化管理的核心内容是“扁平管理，集中核算，垂直领导，同责双赢”，通过“组织扁平化、管理集约化、队伍专业化”，有效整合资源，集中人、财、物，实施大财务、大物资、大设备、大成本、大计划、大合同管理。

第四节.适用范围本规定适用于集团公司直属项目（指挥）部及所属各单位代集团公司管理项目部。

第五节.本规定中，集团公司项目(指挥)部或所属单位代集团公司管理项目部简称局指，各参建单位项目部简称分部。

第二章施工技术管理第一节设计文件审核第一条设计文件审核是工程建设的重要环节。

审核设计文件，必须熟悉设计内容，了解设计意图和设计标准，同时结合现场调查和施工实际，发现设计文件中存在的差错和不合理部分，使设计文件更加完善合理，以正确指导施工。

第二条设计文件审核工作由局指总工程师主持，工程管理部具体组织实施。

局指在收到设计文件和图纸后，应尽快下发到各分部，各分部总工程师组织本项目部相关部门（工程部、安质部、计划部、设备物资部等）进行图纸审查和现场核对；同时局指专业工程师及相关部门，按专业分类对设计图纸进行审查。

第三条分部和局指对设计文件的审查意见汇总到局指工程管理部，由局指总工程师组织召开施工图会审会议，并将会审中提出的有关问题、建议做好详细记录，形成会审纪要，报监理、设计院和相关单位，得到澄清和修改后组织实施。

第四条参与设计文件审核的各级技术人员应当依据法律、法规和国家与地方的技术标准认真履行审查职责，认真审查设计文件和图纸，以负责的态度，勇于提出意见，既坚持原则和标准，又要顾全大局，做好技术文件审核工作。

第二节实施性施工组织设计及方案优化第一条实施性施工组织设计应充分实现“方案预控”，对工程项目人、机、料、工等生产要素组合和施工过程中施工技术方案预先进行有效谋划和比选，达成经济合理、先进可行、易施易控。

第二条实施性施工组织设计应在对设计文件进行详细的会审基础上进行编制。

对技术复杂、关键性的施工部位或采用新技术、新材料、新工艺的分项工程，应编制专项施工方案。

第三条实施性施工组织设计及方案优化实行分级实施。

局指是实施性施工组织设计和方案优化的责任主体，负责组织各分部编制实施性施工组织设计，按集团公司专家意见进行优化，按规定要求上报呈批并备案；集团公司的职责是建立专家队伍，组织各分部技术负责人，对施工现场进行踏勘，指导审核施工方案并进行方案优化；解决施工中重大技术问题，协调解决现场重大施工困难；对局指的方案优化工作实施监督检查与指导；各分部按局指制定的实施性施工组织设计和经优化的施工方案组织施工。