第五讲 CRM战略的实施与变革

③与客户的一对一、个性化沟通，运用一系列数据 分析来加深对客户需求的理解，通过构建更为完整 的数据库，有效地寻找目标客户，提高客户管理策 略的针对性； ④更加注重提高数据的质量，并有效地加以管理和 利用； ⑤进一步识别交叉销售和升级销售的机会，尽可能 提高客户盈利性； ⑥建立复杂、完备的数据平台（如数据仓库系统）， 并配备相应的分析工具（如数据挖掘软件）。
原因：在该区块中，客户对企业的价值贡献很大，因此 很可能是相关竞争对手努力争夺的对象；但由于客户需
时，一般无需考虑定制化问题，因此所发生的相关成本 也较低；但市场上用来满足这类客户需求的产品或服务 却趋于同质化，企业很难通过定制化与竞争对手的产品 与服务形成差异。此时，如果企业能够适时地促使客户 向第Ⅳ区块转化并开始提供定制化的产品与服务，无疑 可以有效地阻隔竞争并提升客户的转移成本。
5.1.2 CRM战略的实施模型 战略的实施模型
生成CRM战略 战略 生成
CRM战略 战略 变革和流 程重组
客户信息 的获取 客户分析
CRM战略实施 战略实施 活动结果 评估 战略活动 的实施 图5-2 CRM战略的实施模型 战略的实施模型
企业文化 变革与CRM 变革与CRM 战略实施
5.1.3 客户信息的获取
5.2.2 基于 基于CRM战略的企业文化变革 战略的企业文化变革 1、打破企业固有的价值观体系 2、塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化
大客户：一是指客户的范围较大，客户不仅包括普通的消费 者，而且还包括企业的供应商、分销商、经销商、批发商、代 理商和内部的客户——员工；二是指客户的价值大小。
5.1.6 评估与反馈机制
CRM战略是一个不断修正、逐步展开的循环过 程，对组织的调整和管理转型不仅要有足够的思 想准备，而且需要在CRM战略的实施中不断完善 基础设施，实现流程重组和确保基础数据的准确 性，并注意有可能引发各种变化。 CRM项目的成败可以从客户价值是否提升、成本 客户价值是否提升、 客户价值是否提升 是否降低、效率和效益是否增长这3个方面进行 是否降低、效率和效益是否增长 评估，并根据对各个阶段的评估结果不断完善和 调整CRM战略。
3、客户金字塔
对企业价值大的客户 钻石级 黄金级 白银级 钢铁级
乌铅级
对企业价值小的客户 图5-3 客户金字塔
4、客户差异矩阵
高 A1 Ⅲ Ⅳ
客 A2 户 价 A3 Ⅰ 值 的 高 A4 低 A5 低
Ⅱ
B1
B2 B3 B4 客户需要的差异程度 图5-4 客户差异矩阵
B5
高
1）对位于第Ⅳ区块中的客户而言，“一对一” 的 关系营销策略和客户关系管理是最适合的。 2）对位于第Ⅲ区块中的客户而言，最适合的客 户战略应该是努力构建客户忠诚，而未必一定要 实施“一对一”的关系营销。此时，企业至少应 该 找出最有价值的客户，对客户的忠诚度进行分 析，有针对性地实施客户忠诚管理，并促使这些 高价值客户认识到自身的独特需求，增大彼此之 间需求的差异程度，为企业创造和交付满足其特 定需求的定制化产品与服务奠定基础，最终促使 客户向第Ⅳ区块移动。
1、采取主动接触的方式 2、必须赢得客户的满意和信赖 3、从客户互动和各种交易资源中收集信息 客户互动 商业网点的交易资源 客户调查 企业的客户数据文件 第三方统计信息 4、注意从数据中发现有价值的信息
5.1.4 客户分析
1、客户差异分析（客户情境的影响） 2、客户细分标准 （1）传统：宏观标准——地理、人文（年龄、 性别、收入或社会阶层等）、心理、行为或混 合的多重标准 缺陷：信息搜寻相对较难、调查范围有限、缺乏 对客户价值的感知、不可靠性和非及时性等。 （2）CRM实施：基于客户的盈利性 客户生命周期价值
第五讲 CRM战略的实施与变革 战略的实施与变革
5.1 CRM战略的实施 战略的实施 5.2 文化变革与 文化变革与CRM战略实施 战略实施 5.3 实施 实施CRM战略变革 战略变革 5.4 CRM战略实施的关键成功因素 战略实施的关键成功因素 5.5 CRM战略实施中的问题与对策 战略实施中的问题与对策
3）如果客户落在第Ⅱ区块中，企业最应该采用 的客户战略是利基市场战略。 4）对于第Ⅰ区块的客户而言，企业采用的往往 是传统的大众市场营销战略。
5.1.5 CRM战略活动的实施 战略活动的实施
1、客户关系管理活动 、 根据客户关系管理的阶段理论，可以粗略地把客 户关系管理区分成3个主要阶段。 ①获取阶段，即获取可能购买企业产品与服务的 潜在客户； ②强化阶段，即强化与现有客户的关系并提高盈 利性； ③维持阶段，即维持或挽留具有价值的目标客户。 如图5-5所示。
企业各个层面的任务：
高层的推广在企业文化变革中起着至关重要的作用； 进行有关文化变革意识本身的培训和适应新变革的技能培训； 角色调整； 企业的制度（包括薪酬与奖惩制度）是所有手段中最为关键的、 最为重要的； 建立企业文化传播的正式渠道和网络，主要包括企业正式的信 息流通渠道，如企业简讯、刊物或内部局域网等。
（3）销售 销售自动化（SFA）就是要把销售人员每天所从事的 各种销售活动尽可能地信息化、标准化和合理化，并 使其覆盖整个销售过程（从销售信息的导入，到市场 时机的把握、渠道的选择，一直到订单的管理），为 各种不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理 销售、电视销售和网络销售等）提供支持。 同时，还要支持不同销售方式的工作人员可以通过多 种渠道共享客户信息，高效地实现日程安排、联系和 账户管理、佣金管理、商业机会和交付渠道管理、销 售预测、建议生成与管理、定价和费用报告等功能。
客 户 关 系 价 值
获取正确的、 高潜在价值 的客户
客户维持
客户强化
客户获取
适时、适地提供 交叉销售和升级 销售的商品与服务
挽留可以获利的 客户并提升其 长期价值
客户关系的时间演变 图5-5 客户关系管理活动的动态模型
2、客户关系管理活动框架 、 1）部分功能解决方案 ） 即通过对客户数据的收集和分析，识别客户的偏好 和需求特征，在此基础上为客户设计和提供完全个 性化、定制化的产品和服务，最大限度地满足客户 的需求，发展与客户之间的长期关系。 在实践中，部分功能解决方案可以通过以下途径加 以实现： ①设立呼叫中心或服务台，为客户提供服务支持， 并根据客户所阐述的需求提供适当的产品； ②努力识别出所有客户中值得挽留的目标客户，并 将资源和能力投入到最重要的客户身上；
CHale Waihona Puke BaiduM层次 层次
CRM驱动 驱动
客户战略
公司层 CRM战略 战略
▲客户视角 ▲公司远景和战略 ▲ CRM远景和战略等 远景和战略等
企业文化
价值观和企 业文化建设
▲价值观建立 ▲企业文化建设
实际使能 基础流程和组织结构
▲基础信息系统 ▲流程设计 ▲组织结构 ▲人力资源管理等
图5-1 CRM战略的实施层次 战略的实施层次
（4）客户服务和支持 CRM要求企业能够提供富有竞争力的售后支持、上门 维修和消耗品维护服务，其中包括维护人员的预约与 派遣、备件的管理、后勤保障、服务收费和根据合同 提供现场维护等项目。同时，还应当确保客户可以根 据自己的偏好自由选择电话或网络等便捷方法与企业 取得联系，确保他们可以在最短的时间内得到所需要 的、统一的专业服务。发展趋势是多渠道整合、移动 自助服务和增强的自然语言处理能力。为此，企业不 仅要建立呼叫中心或Web网站，而且还要在网络技术上 支持跨系统的应用集成，如语音和数据的统一、基于 Web的呼叫代理、自动化的知识引擎，以及跨平台的客 户互动记录系统等。
客户生命周期
获取 直接营销
强化 交叉销售 升级销售 客户支持
维持 主动服务
部分功能 解决方案 销售自动化 完全整合 解决方案
客户关系管理战略系统应用
图5-6 客户关系管理的系统框架
2）完全整合解决方案 ） 强调的是采用集成化的客户关系管理系统，帮助企 业有效地识别、接触和获得新客户，并进行自动化 的客户识别和细分过程，跟踪企业的营销活动，识 别客户的需求和偏好，管理与客户的接触过程。 首先，企业应该提高潜在客户识别过程的效率，把 有限的营销资源集中在最具有关系盈利潜力的客户 身上； 其次，监控和管理现有的客户关系，有效地支持企 业对交叉销售机会的识别和客户特征的识别，采用 特定的营销策略来提高客户的挽留水平。
5.2 文化变革与 文化变革与CRM战略实施 战略实施
5.2.1 企业文化与 企业文化与CRM战略的关系 战略的关系 1、企业文化是CRM战略实施能否成功的前提条件 CRM战略实施要求具有以下特征的企业文化： 以客户为中心，重视客户收益，关注客户的个性化 需求等。 2、CRM战略又促进了企业文化的变革 CRM战略的实施，使得传统的以产品为中心的企业 文化转变为以客户为中心的企业文化。导入CRM理 念为企业的文化变革带来巨大的动力和压力，使旧 文化让位于新文化。
3、基于客户关系的业务流程再造模型
识别判断 业务流程 分析原 有流程
确定业务 发展方向
业务流程再造： 判断反馈 业务流程再造： 采购、销售、营销、 和改进 采购、销售、营销、 客户服务与支持 CRM 实施新流程 设计新 的流程
分析市 场标杆
图5-8 基于 基于CRM的业务流程再造模型 的业务流程再造模型
（2）营销 通过整合运用客户数据库、呼叫中心、销售自动 化、营销自动化和客户服务与支持等现代营销工 具，结合基于客户独特需求的市场定位，制定有 针对性的市场营销战略和目标，设计针对性强、 效率高的市场推广与促销活动，创造协调一致的 客户互动渠道，获得关键客户的互动资料，进行 营销活动的市场分析，确保市场营销功能的自动 化和高效性，以便设计和实施效果最好的客户关 系管理活动。
5.3 实施CRM战略变革
5.3.1 CRM战略实施中的整合
SCM 企业信息整合系统 ERP 目标客户 及其需求 CRM 图5-7 CRM战略实施中的整合 战略实施中的整合
1、价值链的系统整合 （1）需求计划 （2）生产计划 （3）分销计划 2、SCM和CRM的整合 优化分销渠道与网络——必须实现与企业系统、 客户知识、销售、营销和客户服务等前台功能的 集成——大量定制成为可能 3、ERP和CRM的整合 内部资源的整合——客户关系管理：销售、营销 和服务与支持业务流程的信息化（市场需求信息、 客户资料信息）
2、业务流程再造的必要性 ▲CRM战略实施的重点是业务流程，而非技术因素。 ▲Gartner Group的调查表明，大约40%的失败项目都 与流程因素有关。 ▲业务流程再造是客户关系管理的客观要求，是 CRM战略实施中的另一个至关重要的环节。 ▲对现有业务流程进行分析，剔除流程中的无效环 节和重叠环节，确保其中的任一环节都能以经济 有效的方式创造价值。
5.1 CRM战略的实施 战略的实施
5.1.1 CRM战略的实施层次
从逻辑的角度可以把CRM战略的实施划分为3个不同层 次，如图5-1所示。 第1层次：公司远景和公司层战略 公司远景和公司层战略，扮演协调角色，给管理层 公司远景和公司层战略 和非管理层指明行动的具体方向。 第2层次：价值观和企业文化 价值观和企业文化是实施的作用对象。一旦相应的 价值观和企业文化 企业文化形成，将成为CRM战略能否发挥效能的前提条件。 与CRM战略相适应的，是以客户为中心、重视客户利益、关 注客户个性需求、建立情感忠诚的企业文化，是立足于客户 利益来界定企业经营理念和确定以客户为导向的经营组织。 第3层次：实际使能层次 实际使能层次，包括基础信息系统、流程设计、组 实际使能层次 织结构和人力资源管理等因素。
4、CRM战略实施中的典型业务流程再造 （1）采购 ①重建与供应商的关系，与供应商建立密切的合 作伙伴关系。 ②实施高效的采购系统。 首先，建立供应商认证和测评系统。考虑因素： 物料质量、供应能力、供货价格、供货对象、供 货提前期、财务保证和服务水平等。 其次，建立数据互换系统，降低人为因素出错的 概率。
5.2.3 业务流程再造与 业务流程再造与CRM战略实施 战略实施
1、业务流程再造（BPR） 、业务流程再造（ ） 强调以业务流程为改造对象，旨在企业战略目标的指 引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的 业务流程，并构建新的业务流程，以期在成本、质量、 服务和速度等方面获得巨大的绩效改善。其核心思想 是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业 务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的 流程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、 服务和速度等方面的戏剧性改善，以适应现在竞争激 烈和多变的复杂环境。