第7章-变革与创新管理
变革管理与创新
方法 教育+溝通
常使用的情境
優點
缺點
資訊缺乏或不確定資訊 員工一但被說服會協 若涉及很多員工,會相
與分析結果
助執行改革計劃
當耗時
參與+投入
協助+支持 談判+同意 操弄+收編 明示+強制
， 推動改革者資訊不足 參與者將積極投入執 ， 且其他成員有足夠力量 行改革 並將他們
抗拒變革時
所知的相關訊息整合
在改革計劃中
38
促成組織文化形成的因素2
3.用人(staffing):
組織傾向於僱用、留用及晉陞的重要觀點上與現 有員工相似的人。
4.新進社會化(entry socialization):
協助新進人員熟悉組織文化的程序稱之。
新進社會化可減少來自新加入者對組織的威脅， 同時可讓新進員工知道組織對他們的期望。
變革管理與創新
39
組織文化本質的七項特質
1.個別員工的自主性
2.結構：用以監督及控制員工行為的規則條例，及受到 直接督導的程度。
3.支援：管理者對其部屬所提供的協助及熱心的程度。
4.認同：成員對組織整體認同。
5.績效-報酬：組織中報酬分配，是以績效標準為基礎的 程度。
6.衝突容忍度：呈現於同儕與工作團體關係間衝突的程 度，以及是否願意以誠實和公開面對彼此的差異。
案例
▪ 訓導處學務處 ▪ 終身教育學院 ▪ 資訊系統發展中心 ▪ 一部與二部之行政單位合併 ▪ 統一集團事業部之擴充… ▪ 學校成立環安室、性學研究所、行銷與物
流系
變革管理與創新
1
影響組織變革的類型
科技的
機器 設備 製成 自動化 電腦 新物原料 機器人
7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理
华为以客户为中心的创新与变革管理作者：兰涛在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。
最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。
很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。
可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。
这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。
华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。
同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。
然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。
笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。
这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。
对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。
但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。
光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。
不说点新词，都不好意思开口讲话。
然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。
如何进行有效的组织变革与创新管理
如何进行有效的组织变革与创新管理组织变革和创新管理对于现代企业来说至关重要。
随着市场、技术和社会环境的不断变化，企业需要不断适应和创新，以保持竞争力。
然而，组织变革和创新管理并非易事，需要一定的策略和方法。
本文将介绍如何进行有效的组织变革和创新管理。
一、绘制变革路线图要进行有效的组织变革和创新管理，首先需要绘制变革路线图。
这意味着对当前的组织状况进行全面的分析和评估，确定变革的目标和方向。
在确定变革目标时，需要考虑市场需求、竞争情况以及组织的潜力和资源。
在确定变革方向时，需要明确变革的重点和优先级，确定关键领域和关键业务。
变革路线图可以指导变革的整个过程，并提供明确的目标和路径。
二、建立创新文化创新是组织变革的核心。
为了进行有效的组织变革和创新管理，需要建立创新文化。
创新文化鼓励员工提出新的想法和观点，尊重员工的创造力和创新能力。
要建立创新文化，需要领导者的支持和示范，注重员工的培训和激励，积极推动知识共享和团队合作。
建立创新文化可以激发组织的创新潜力，推动组织变革和创新管理的实施。
三、制定变革计划制定变革计划是组织变革和创新管理的重要步骤。
变革计划需要明确变革的具体目标、策略和措施，并设置相应的时间表和责任人。
变革计划应该综合考虑组织的整体情况和资源状况，避免过分冲动或不切实际的变革目标。
变革计划还应该注重变革的可持续性，确保变革的成果能够长期稳定地产生效益。
四、组织变革管理有效的组织变革管理是组织变革和创新管理的核心环节。
组织变革管理包括变革沟通、变革培训、变革评估和变革调整等方面。
变革沟通要及时、准确地向组织成员传达变革的目标、意义和进展，增强组织成员的变革意识和认同。
变革培训要为组织成员提供必要的知识、技能和工具，使其能够顺利地参与和支持变革。
变革评估要对变革的效果进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
五、激励和奖励创新为了鼓励创新，组织需要设立激励和奖励制度。
激励和奖励可以是各种形式，比如薪酬激励、晋升机会、专利收益等。
管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
管理学管理创新与变革ppt课件
Source: Business Week, August 1, 2005
Caozhoutao
避免失败的程式
1. 设置专题讨论会 2. 消除障碍 3. 分享个人经验 4. 引入圈外人 5. 证明你自己是错的，而不是对的 6. 庆祝明智的失败
“创新的矛盾在于成功总是伴随着失败”
Source: Business Week, July 10, 2006
要求: *多年视野 *持续压力 *推进社会化 *始终如一的推行新的 组织架构
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
1. 没有制造出足够大的危机感 2. 没有创造出一个有足够影响力的领导团队 3. 缺乏令人信服的远景规划 4. 缺乏与员工们的沟通
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
第七讲
管理学
管理创新与变革
Caozhoutao
学习目标
1. 解释范式转换的产生并论述其后果 2. 识别组织惯性的主要来源 3. 概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件 4. 解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者避免失败的方法 5. 论述管理者增强组织成功创新能力的做法
Caozhoutao
范式转换
• 创新产品需求固有的不确定性 • 新技术缺乏商业化的潜力 • 较差的战略 ,包括不合适的定价、宣传的缺乏、或较
差的分销战略 • 推销一种缺乏市场需求的技术
Caozhoutao
可怜的创新成功率
所有产业的自主创新成功率是 4.5%
产业 • 玩具 • 百货 • 音乐 • 航空 • 移动电话
成功率 >1% >2% >2% 2% 3%
新的商业模式
• 一家企业计划获取收益的方式
管理学组织变革与创新ppt课件
解冻
变革
再冻结
11
7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
3
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
19
7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
7
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
8
7.2.3 组织变革的模式
创新与变革管理ppt课件
1.2 创新管理在我国的现实意义
• 产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• 中国企业的技术成长阶段
• 中国企业的技术能力成长
• 中国企业技术管理模式
• 我国企业面临的挑战和机会
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1.2.1产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• （1）国际
– 人均GDP达到1000美元 经济自动进入起飞阶段? – 20世纪80年代以来， 先后16个国家人均GDP达到1000 美元，现仍保持在1000美元以上的：7个，不升反降的： 9个 – 发展中国家的追赶多数都不成功
18
19世纪的技术创新
• 蒸汽机：瓦特，1770-1780年
• 铁制船：Isambard Kingdom Brunel，182045年 • 火车头：史蒂文森，1829年 • 电磁感应发电机：法拉第，1830-40年 • 电灯泡：爱迪生与Joseph Swan，1879-90年
19
更近的技术创新
• 圆珠笔：雷诺国际钢笔公司（Reynolds International Pen Company），1945年 • 浮法玻璃制造工艺：Pilkington，20世纪50年代 • 善胃得（治疗溃疡的药物）：Glaxo，20世纪70-80年代 • 复印技术：施乐公司，20世纪70/80年代 • 个人电脑：苹果电脑公司，20世纪80年代
– 我们能够从研究和经验中学到些什麼？ – 是否存在着可以指导行动的模式？
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管理技术创新的难度
• 创新是商业成功的核心……但是：
– 在原型阶段的创意有90%以上的失败 – 在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成 功 – 每推出3种产品，只有1种会获得成功
• 换句话说：60件创意--5件原型--3件商品化-2件上市--1件赚钱 24
管理学变革与创新管理
＠ Yun Jiang, 2006
第26页/共66页
13-25
压力的症状
生理的 压力的症状
心理的
行为的
＠ Yun Jiang, 2006
第27页/共66页
13-26
Exhibit 16.9 Mistakes Managers Make When Leading Change
Unfreezing
Changing
A technique for assessing attitudes and perceptions, identifying
discrepancies in these, and resolving the differences by using survey information in feedback groups.
第21页/共66页
13-20
变革管理中的新问题(续)
• 持续的质量改进
– 持续的、小规模的、渐进的变革 – 改进现有的工作活动 – 依靠基层人员参与决策制定
• 流程再造
– 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 – 始于工作方式的全新设计
• 确定顾客需要 • 设计出能满足这一需要的工作流程
– 要求管理者和一般员工的共同参与
13-22
变革管理中的新问题(续)
• 处理员工压力
– 什么是压力?
• 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求 时的一种动态条件
– 结果被认为是不确定且重要的 – 经常与限制和要求相伴随
• 有压力未必就是件坏事情 • 潜在压力转换为现实压力的前提是:
– 结果具有不确定性 – 结果相当重要
＠ Yun Jiang, 2006
企业的变革管理与创新
企业的变革管理与创新变革管理与创新是每个企业都需要面对和实施的重要工作。
随着时代的发展和竞争的加剧，企业需要不断改进和创新自己的经营模式和管理方式，以适应市场环境的变化和满足客户的需求。
下面将从变革的动因、变革的规划与落地、创新的来源与实施等方面进行探讨，以帮助企业更好地进行变革管理与创新。
首先，需要明确企业变革的动因。
企业变革的动因通常包括市场变化、竞争压力和内部需求。
市场变化是企业变革的外部动因，包括市场需求的变化、技术的进步、政策的调整等。
竞争压力是企业变革的内外部动因，来自于竞争对手的挑战、新进入者的威胁以及客户的高要求等。
内部需求是企业变革的内部动因，包括企业发展的需求、组织文化的变化等。
企业需要通过深入分析市场环境和竞争态势，来确定变革的动因和目标。
其次，企业变革需要进行规划与落地。
企业变革的规划包括确定变革的目标、策略、组织结构和资源等，需要对变革的内容和范围进行明确和设计，以确保变革的顺利进行。
企业变革的落地是指变革方案的实施和执行，需要建立变革的项目组织、确保变革的资源投入和改进管理流程等，以推动变革的落地和达到预期的效果。
同时，企业变革还需要及时调整和监控，确保变革的顺利进行。
再次，创新是企业变革的核心要素。
创新是企业持续发展的动力和源泉，可以提升企业的核心竞争力和市场地位。
创新可以来自于技术创新、产品创新、流程创新和管理创新等方面。
技术创新包括新技术的研发和应用，可以为企业带来产品和服务的差异化竞争优势。
产品创新是指在现有产品基础上进行改进或创造新产品，以满足客户不断变化的需求。
流程创新是指优化和改进企业的管理流程，提高生产效率和质量，减少成本和资源浪费。
管理创新是指在组织管理方面进行创新，包括企业文化、组织架构、人力资源管理等方面的创新。
最后，企业变革与创新需要领导者的积极引导和员工的有效参与。
领导者应该具备良好的变革管理和创新能力，需要引领企业的变革方向和目标，激励和推动团队的参与和创新。
事业单位创新管理与变革管理ppt教案
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 创新管理 • 变革管理 • 创新管理与变革管理的关系 • 事业单位创新管理与变革管理的实践建议
01
创新管理
创新管理的定义与重要性
创新管理的定义
创新管理是指通过引入新技术、新方 法、新流程等手段，对组织结构、管 理体制、企业文化等进行改革，以适 应市场变化和组织发展需求的管理过 程。
事业单位创新管理与变革管理的协同实践建议
创新引领变革
以创新为引领，通过创新 思维和方法推动变革。
变革促进创新
通过变革为创新提供土壤 和环境，促进创新的产生 和发展。
协同推进
将创新管理和变革管理相 结合，协同推进组织的持 续发展和进步。
THANKS
感谢观看
打破部门壁垒，促进跨部门之间 的交流与合作，共同寻找创新点 。
事业单位变革管理的实践建议
01
02
03
明确变革目标
在变革前明确目标，确保 变革的方向与组织战略相 一致。
制定详细计划
制定详细的变革计划，包 括时间表、资源分配、风 险评估等，确保变革的顺 利进行。
建立支持团队
组建专门的变革管理团队 ，负责推动变革的实施和 监控。
案例二
某事业单位通过建立创新平台，鼓励员工进行技术创新和业务创新，提高了组织的创造力和市场竞争 力。
02
变革管理
变革管理的定义与重要性
定义
变革管理是一种系统性的管理方法， 旨在应对组织内部和外部环境的变化 ，通过调整组织结构、流程、文化等 要素，以适应新的发展需求。
重要性
变革管理对于事业单位的持续发展具 有重要意义，它有助于提高组织的适 应性和创新能力，增强组织的竞争力 ，实现可持续发展。
管理变革与创新
管理变革与创新管理变革与创新随着社会的发展，企业管理也在不断改变和创新。
管理变革是指企业在面临市场竞争、技术进步、法律法规等外部环境的变化时主动进行的管理模式和方法的变革。
而创新则是指企业在管理变革的基础上，通过新产品、新技术、新业务等方面的创新来增强企业的竞争力和市场份额。
管理变革与创新是企业生存和发展的重要手段，本文将从理论和实践两个方面进行探讨。
理论方面，管理变革与创新可以借鉴德鲁克的管理思想。
德鲁克认为，管理变革是企业生存的关键，他提出了“管理是通过不断调整组织结构、管理层次和激励机制来适应外部环境变化的过程”的观点。
德鲁克还强调，在管理变革的基础上，企业还应进行创新，通过不断推出新产品、新技术和新业务来推动企业的发展。
这种管理变革和创新的思想，对企业具有极大的启示意义。
在实践方面，管理变革与创新的路径和策略有很多种，但都应该根据企业的具体情况和市场需求来选择。
首先，企业需要进行组织结构的调整。
组织结构是企业内部的管理框架，适应市场变化的需要，必须不断进行调整和改进。
比如，可以采用分权管理的方式，将决策权下放给员工，提高组织灵活性和应变能力。
其次，企业还可以进行管理层次的调整。
传统的管理层次过多、决策层次繁琐，容易导致信息传递不畅、决策效率低下。
因此，适应管理变革的需要，可以适当精简管理层次，提高决策效率和管理效能。
最后，企业在管理变革的同时，还应加大对员工的激励力度。
员工是企业发展的重要驱动力量，只有给予员工更多的权利和利益，才能激发他们的创造力和积极性，推动企业的创新和发展。
管理变革与创新不仅是企业生存和发展的需要，也是企业提高核心竞争力和市场地位的关键。
在面对市场竞争和外部环境变化的压力下，企业必须敢于创新，不断改进和完善管理模式和方法，以适应市场需求和顾客需求的变化。
同时，企业还应把握时机，在密切关注市场和技术发展的基础上，推出符合时代潮流和市场需求的创新产品和技术，增强企业的差异化竞争力。
变革与创新管理培训
第一节变革与创新管理一、境变化及其对变革管理的需要现代的组织经常面临着内外部环境的变化或者变革。
变化使管理者的工作发生了很大的改变。
在现代社会中，不变越来越成为一种虚幻，只有变化才是组织的现实。
1. 外部力量组织外部的变化力量可以来源于：（1）市场。
市场变化步伐的加快是当今市场的一大主要特征。
（2）竞争。
同业的生产者、潜在进入者、替代品生产商以及具有强讨价还价能力的供应商和顾客，都是企业经营和盈利的竞争者。
（3）全球化。
随着交通和通讯的迅速发展，以及全球反对贸易保护、提倡自由贸易浪潮的掀起，企业的经营和竞争已经走向了国际化、全球化。
（4）信息社会的变化。
电子计算机的普及和现代信息与通讯技术的发展，使人们的生活以及企业的经营和管理推进了一个崭新的时代。
2. 内部力量组织内部也孕育着对方面的引发变化的力量。
有的可能最初就产生于组织内部的运营过程， 有的也可能产生于外部变化的影响。
⏹组织的员工队伍、⏹技术的进步和新设备的引进、⏹高层管理班子的改组、⏹企业战略的重新制定或修订、⏹企业之间的合并重组区内部力量两种类型的管理变革：（1）静态环境中的间断变革。
（2）动态环境中的持续变革。
⏹（3）两个极端之间的某种混乱状态 某种混乱状态下的决策：⏹①要不要变。
⏹②变成什么。
⏹③改变什么。
⏹④如何改变。
二、变革型管理的特点1、事务型管理强而变革型管理弱存在的种种问题。
⏹①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期性、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。
⏹②重视专业化分工，强调人尽其则，遵循原则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。
⏹③强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。
以上行为的结果就导致了组织僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。
2、强调变革型管理而忽略了事务型管理，也可能导致另一类问题：⏹①强调长期远景，而忽略短期计划和预算；⏹②极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；⏹③鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起。
第7章-变革与创新管理PPT课件
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
创新与变革之管理
日本首席管師──大 前研一Kenichi Ohmae
n 大前研一（Kenichi Ohmae，1943年生）， 日本首席管理大師，於1990年著有《無國 界世界》一書。大前研一最著名的議題是： 「全球化」，「全球化」的確是最近十年 來全世界經濟、社會、政治上最重要的趨 勢，但是對企業經營的現實環境來說，大 前研一認為：這只是影響決策的因素之一。 急速發展的數位科技、突然變得愈來愈關 鍵的業外收益、甚至身價大漲的無形資產 ──品牌、形象等等，都是改寫傳統企業 競爭規則的新面向。
创新与变革之管理
確管理實施關鍵環節 不可忽視
n 精確管理的核心是信息化，它以信息技術 為支撐，從管理理念到方法手段全面創新， 呈現出區別於傳統管理的嶄新特征。
n 建立標準化信息體制，消除“技術壁壘”。 n 注重信息資源的規範性。 n 注意與傳統管理方式的對接。 n 精確管理的精確空間是逐步縮小的，用
创新与变革之管理
创新与变革之管理
智能技術、虛擬技術 的廣泛應用
n 精確管理將電子技術和以電子技術為基礎 的智能技術、虛擬技術等廣泛運用到管理 實踐中，使之成為提高管理效果的技術。 通過廣泛採用信息系統和技術，管理者可 以實施遠程控制和管理；電子技術可以使 管理工作突破人力手工的層面進入更加細 微的空間，增強管理的預見性和科學性， 對人和物實行全時制連續自動監控，保證 管理工作在時間上不間斷，使管理對像 “時時都在管理中”。通過實時的數據採 集和網狀的信息傳遞，精確管理徹底改變 了數據的生成方式和以往的線性傳遞模式， 縮短了決策時間，加快了反應速度。
縱觀國內外企業走過的歷程，企業發展的歷 史就是創新的歷史，企業生存和發展的基 礎就在於創新，只有持續不斷地推進創新， 企業才能在市場競爭中獲勝。在新知識經 濟歷史條件下，企業的發展離不開國家政 策的扶持，離不開各級政府部門的關懷和 指導。一個成功的企業不僅能夠不斷創新 地完善自身管理，還應該積極回報國家、 社會。
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7-3
7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？
• 组织变革 – 组织人员、结构和 技术的变化
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-4
图 7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价值观； • 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响
和合作，包括如下四个方面：
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-10
• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所 遭遇的变革的态度和认识的方法；
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-7
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
The End
7-21
7-17
7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法 • 重新设计工作 • 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和 健康的相关问题
• 保健计划
– 组织用该项计划来保护员工的健康
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7-8
图 7-2
变革三部曲
解冻
变革
再冻结
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7-9
• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断 、无序变化的环境？
• 4. 组织如何实施有计划的变革？
– 组织发展(Organization Development部力量：
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
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7-6
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
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7-16
2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
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7-20
图 7-5 创新变量
结构因素
•有机式结构 •丰富的资源 •部门间的高水平沟通 •最小的时间压力 解•工冻作或非工作支持
激发创新
人力资源因素
•高度的培训和发再展冻承结诺 •高工作保障 •革新能手
文化因素
•接受模棱两可 •容忍不切实际 •外部控制程度低 •容忍风险 •容忍冲突 •重视结果 •开放式系统 •积极的反馈
7-13
7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力
– 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临 着与其愿望密切相关 的需要、限制和机会 ，并且可预料其结果 既重要又不确定。
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7-14
7.3.2 压力的征兆
图 7-3
压力征兆
生理方面
新解陈冻代谢发生变化、 心率和呼吸频率加 快、血压上升、头 痛、心脏病发作的 可能性增大
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
7-11
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
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当需要一个权力集团的 支持时
成本不高，便 于得到支持
成本不高，便 于得到支持
当双方缺再乏冻信结任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策
花费较大，没有成功的把 握
潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力
可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉
可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
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大家好
1
Chapter
变革与创新管理
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学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点 • 解释如何管理变革阻力 • 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 • 讨论激发创新的方法
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• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
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7-12
表7-1
减少变革阻力的策略
策略
何时使用
优点
缺点
教育和沟解通冻 当阻力源自信息失真时 消除误解
参与 促进与支持 谈判
当反对者有技能对组织 提高参与程度
作出贡献时
及接受程度
当反对者害怕并焦虑不 革可以促进所需
安时
要的调整
当阻力来自权力集团时 可以收买人心
操纵和合作 强制
当需要一个权力集团的 支持时
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7-15
7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素
– 1. 组织因素：有五类
• 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构 • 组织领导
技术 工作过程 工作方法
设备
人员 态度 期望 认知 行为
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7-5
7.1.1 变革的力量
• 1. 变革的外部力量：有多种来源
– 市场 – 技术 – 政府法令和法规 – 经济 – 劳动力市场
7-18
7.4 管理者如何激发创新？
• 7.4.1 创造力与创新 • 创造力
– 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之 间建立独特联系的能力
• 创新
– 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运 作方法的过程
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• [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织 过程，如工作流程、单位成员间的非正式 关系和正式的沟通渠道；
• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发
展积极的人际关系、确定每一团队成员的
角色和责任的活动；重点是帮助工作团队
更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-19
7.4.2 创新需要什么
• 有人认为创新是天生的，也有人认为通过培训可以 获得。后者把创造力看成是如下四个构成的一个过 程： – 感知：指你观察事物的方式 – 孵化： – 灵感： – 创新：
7.4.3 管理者如何才能激发创新：下页图
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