第7章-变革与创新管理
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Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
The End
7-21
7-20
图 7-5 创新变量
结构因素
•有机式结构 •丰富的资源 •部门间的高水平沟通 •最小的时间压力 解•工冻作或非工作支持
激发创新
人力资源因素
•高度的培训和发再展冻承结诺 •高工作保障 •革新能手
文化因素
•接受模棱两可 •容忍不切实际 •外部控制程度低 •容忍风险 •容忍冲突 •重视结果 •开放式系统 •积极的反馈
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-7
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
7-14
7.3.2 压力的征兆
图 7-3
压力征兆
生理方面
新解陈冻代谢发生变化、 心率和呼吸频率加 快、血压上升、头 痛、心脏病发作的 可能性增大
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
7-12
表7-1
减少变革阻力的策略
策略
何时使用
优点
缺点
教育和沟解通冻 当阻力源自信息失真时 消除误解
参与 促进与支持 谈判
当反对者有技能对组织 提高参与程度
作出贡献时
及接受程度
当反对者害怕并焦虑不 革可以促进所需
安时
要的调整
当阻力来自权力集团时 可以收买人心
操纵和合作 强制
当需要一个权力集团的 支持时
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7-16
2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
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7-17
7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法 • 重新设计工作 • 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和 健康的相关问题
• 保健计划
– 组织用该项计划来保护员工的健康
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7-15
7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素
– 1. 组织因素：有五类
• 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构 • 组织领导
技术 工作过程 工作方法
设备
人员 态度 期望 认知 行为
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publபைடு நூலகம்shing as Prentice Hall.
7-5
7.1.1 变革的力量
• 1. 变革的外部力量：有多种来源
– 市场 – 技术 – 政府法令和法规 – 经济 – 劳动力市场
• [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织 过程，如工作流程、单位成员间的非正式 关系和正式的沟通渠道；
• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发
展积极的人际关系、确定每一团队成员的
角色和责任的活动；重点是帮助工作团队
更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
大家好
1
Chapter
变革与创新管理
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公 司.
学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点 • 解释如何管理变革阻力 • 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 • 讨论激发创新的方法
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-19
7.4.2 创新需要什么
• 有人认为创新是天生的，也有人认为通过培训可以 获得。后者把创造力看成是如下四个构成的一个过 程： – 感知：指你观察事物的方式 – 孵化： – 灵感： – 创新：
7.4.3 管理者如何才能激发创新：下页图
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7-18
7.4 管理者如何激发创新？
• 7.4.1 创造力与创新 • 创造力
– 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之 间建立独特联系的能力
• 创新
– 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运 作方法的过程
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7-3
7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？
• 组织变革 – 组织人员、结构和 技术的变化
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7-4
图 7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
7-13
7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力
– 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临 着与其愿望密切相关 的需要、限制和机会 ，并且可预料其结果 既重要又不确定。
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• 2. 变革的内部力量：
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
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7-6
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
7-11
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
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• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价值观； • 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响
和合作，包括如下四个方面：
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7-10
• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所 遭遇的变革的态度和认识的方法；
当需要一个权力集团的 支持时
成本不高，便 于得到支持
成本不高，便 于得到支持
当双方缺再乏冻信结任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策
花费较大，没有成功的把 握
潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力
可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉
可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
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7-8
图 7-2
变革三部曲
解冻
变革
再冻结
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7-9
• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断 、无序变化的环境？
• 4. 组织如何实施有计划的变革？
– 组织发展(Organization Development):利用有计 划的变革帮助组织成员
The End
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图 7-5 创新变量
结构因素
•有机式结构 •丰富的资源 •部门间的高水平沟通 •最小的时间压力 解•工冻作或非工作支持
激发创新
人力资源因素
•高度的培训和发再展冻承结诺 •高工作保障 •革新能手
文化因素
•接受模棱两可 •容忍不切实际 •外部控制程度低 •容忍风险 •容忍冲突 •重视结果 •开放式系统 •积极的反馈
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-7
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
7-14
7.3.2 压力的征兆
图 7-3
压力征兆
生理方面
新解陈冻代谢发生变化、 心率和呼吸频率加 快、血压上升、头 痛、心脏病发作的 可能性增大
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
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表7-1
减少变革阻力的策略
策略
何时使用
优点
缺点
教育和沟解通冻 当阻力源自信息失真时 消除误解
参与 促进与支持 谈判
当反对者有技能对组织 提高参与程度
作出贡献时
及接受程度
当反对者害怕并焦虑不 革可以促进所需
安时
要的调整
当阻力来自权力集团时 可以收买人心
操纵和合作 强制
当需要一个权力集团的 支持时
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法 • 重新设计工作 • 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和 健康的相关问题
• 保健计划
– 组织用该项计划来保护员工的健康
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• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素
– 1. 组织因素：有五类
• 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构 • 组织领导
技术 工作过程 工作方法
设备
人员 态度 期望 认知 行为
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publபைடு நூலகம்shing as Prentice Hall.
7-5
7.1.1 变革的力量
• 1. 变革的外部力量：有多种来源
– 市场 – 技术 – 政府法令和法规 – 经济 – 劳动力市场
• [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织 过程，如工作流程、单位成员间的非正式 关系和正式的沟通渠道；
• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发
展积极的人际关系、确定每一团队成员的
角色和责任的活动；重点是帮助工作团队
更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
大家好
1
Chapter
变革与创新管理
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公 司.
学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点 • 解释如何管理变革阻力 • 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 • 讨论激发创新的方法
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7.4.2 创新需要什么
• 有人认为创新是天生的，也有人认为通过培训可以 获得。后者把创造力看成是如下四个构成的一个过 程： – 感知：指你观察事物的方式 – 孵化： – 灵感： – 创新：
7.4.3 管理者如何才能激发创新：下页图
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-18
7.4 管理者如何激发创新？
• 7.4.1 创造力与创新 • 创造力
– 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之 间建立独特联系的能力
• 创新
– 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运 作方法的过程
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？
• 组织变革 – 组织人员、结构和 技术的变化
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图 7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
7-13
7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力
– 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临 着与其愿望密切相关 的需要、限制和机会 ，并且可预料其结果 既重要又不确定。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
• 2. 变革的内部力量：
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
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7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
7-11
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价值观； • 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响
和合作，包括如下四个方面：
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-10
• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所 遭遇的变革的态度和认识的方法；
当需要一个权力集团的 支持时
成本不高，便 于得到支持
成本不高，便 于得到支持
当双方缺再乏冻信结任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策
花费较大，没有成功的把 握
潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力
可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉
可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-8
图 7-2
变革三部曲
解冻
变革
再冻结
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7-9
• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断 、无序变化的环境？
• 4. 组织如何实施有计划的变革？
– 组织发展(Organization Development):利用有计 划的变革帮助组织成员