华润的统一品牌战略

一直以来，人们都有这么一种观念——与企业的多品牌战略相比，企业的统一品牌战略存在着诸多不足：其一，企业统一品牌缺乏有效的危机应对策略，旗下产品一旦出现问题，将直接殃及该企业的整体品牌形象；其二，企业统一品牌涉及的行业过多、统辖的企业和产品过多，容易模糊品牌的整体形象，影响受众对品牌的认知；其三，众多企业、产品归属于同一品牌之下，难以彰显其子企业、子产品的品牌个性。人们往往拿宝洁说事，大力夸赞宝洁的多品牌战略如何如何的成功，言外之意哪家企业一旦实施统一品牌战略，就只有死路一条了。当然，在一般情况下，企业在实施统一品牌战略时，确实容易出现上述情况，对企业的经营和长期发展造成不利影响甚至危害。但是，这并不意味着企业的多品牌战略就是一味的好，而企业实施统一品牌战略就注定要失败。其实，在世界范围内，在营销发展史上，企业使用统一品牌战略的成功范例很多，华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）即是其中的佼佼者。

华润集团作为建基香港、在香港和内地都开展经营业务的最具实力的多元化企业之一，其主营业务涉及零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业，其旗下共有22家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2008年财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。规模如此庞大，涉及行业如此广泛，下属企业如此众多，都要同归于华润品牌之下，其集团公司的控制与管理难度可想而知。尽管如此，华润集团不仅实现了对下属企业的有效管理，而且还促进了整个集团的跨越式发展。

华润集团成功的奥秘何在？其品牌管理的秘笈何在？归结起来，这与其实施统一品牌战略密切相关。

1、统一品牌发展战略：“集团多元化，利润中心专业化”

企业在实施统一品牌战略的过程中，最难处理的是品牌与其下属企业之间的关系。这种关系处理得好，就会使品牌增值与下属企业的发展相得益彰，并相互促进，形成良性互动；反之则二者的发展就会受到阻碍。

华润集团是如何处理华润品牌与其下属企业之间关系的呢？用他们自己的话说，就是“集团多元化，利润中心专业化”。所谓“集团多元化”，就是在华润统一品牌之下，坚持多元化的发展战略；而“利润中心专业化”则是作为华润集团多元化支点的一个个企业，必须在专业化的发展路径下具备超强的竞争力，甚至成为行业领先者。在统一品牌战略实施的过程中，华润集团采取战略型母公司管控模式，集团总部通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的经营和投资回报最大化。经过70年的发展，华润品牌与其下属企业之间已经建立起了较为成熟的良性互动关系：华润品牌是华润集团的根本，在整个集团中扮演着主导者的角色，其下属为数众多的拥有核心竞争力的企业是其发展的基础和重要支撑。二者实现良性互动，有利于提升华润的品牌价值——企业在初创阶段，必然要借助华润品牌进入市场，进行市场攻略；而一旦该企业在市场上站稳脚跟，并发展、壮大起来，又会反过来提升华润的品牌价值。

正因为如此，华润统一品牌的旗下聚集了这么多行业的企业，不仅未出现企业统一品牌惯常出现的种种不良情况，还造就了一批在中国内地和香港都有重大影响的行业领先企业——华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团，华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销企

业，华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业，华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。

2、统一品牌管理战略：6S管理体系

统一品牌战略确定以后，如何加强管理，保证它的顺利实施，就成为一个十分关键的问题。许多企业往往通过制度设置，将统一品牌战略落到实处。提起制度设置，人们自然会想到英国犯人船的故事：18世纪英国政府为了开发澳洲，决定将囚犯运往澳洲。从英国到澳大利亚的船运工作由私人船主承包，政府支付长途运输费用。私人船主为了赚钱，拼命降低条件和饮食，致使囚犯死亡率极高，达到惊人的33%。英国政府不仅经济上损失巨大，而且还在道义上受到社会谴责。之所以会出现这种情况，是由于英国政府在制度设置上的缺陷——按上船时囚犯的人数支付船主费用，而不管这些囚犯是否活着到达澳大利亚。为此，英国政府对付费制度进行了改革——按囚犯到达澳洲下船时活着的实际人数付费。此举逼迫私人船主改善船上条件和饮食，尽最大力量保证囚犯能够活着登上澳大利亚海滩，否则将得不到运费。英国政府此举既没有对黑心船主提出谴责，又没有提高运费，只是改变了付费制度，一切问题就迎刃而解。新制度实施后效果显著，囚犯死亡率迅速下降到1%～1.5%。所以，坏的制度会使好人做坏事，好的制度却可以让坏人做好事。这就是制度设置的重要性。

华润集团为了保证统一品牌战略的顺利实施，从自身实际出发，探索出多元化控股企业的新型管理模式，即“6S管理体系”。所谓6S管理体系是6个SYSTEM? （体系）的简称，即利润中心业务战略体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算管理体系、利润中心业绩评价体系、利润中心内部审计体系和利润中心经理人评核体系。6S管理体系的设置和执行，促使华润集团实现了三个方面的转变——管理重心和方法与特定的业务特征和资产状况相适应；由管理企业法人单位转变到管理集团的主要业务和主要资产的责任单元；由二级公司多元化管理，转变到利润中心专业化管理。6S管理体系从新世纪之交的1999年和2000年开始试运行和正式实施以来，使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，既为利润中心提供了管理、调整的决策依据，也加深了集团决策层对利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

华润的6S管理体系，用制度化管理方式将华润统一品牌战略落到实处，并保证在执行层面能够及时到位。此举不仅给华润品牌带来高度的品牌认知，而且还给华润集团带来了巨大的经济效益。

华润的统一品牌战略在战略层面为集团发展指明了前进的方向，6S管理体系则在战术层面为集团统一品牌战略的具体执行提供了保障。二者互相配合，提升了华润的品牌价值，更进一步巩固了华润集团在主营业务领域的领导者地位，成为成功实施统一品牌战略的典范。此外，华润集团“围绕大众生活主业进行品牌延伸”的统一品牌延伸战略也可圈可点，值得称道