(成本管理)第一讲 采购成本管理的核心

第一讲采购成本管理的核心1、前言2、控制采购成本的前提3、谈判的成败主要取决于量化第一节前言大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。

1、采购定位分析；2、运用工具和技巧；3、人员的管理；4、业务的分类。

第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。

我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。

第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。

现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。

其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。

有时候去想想这句话的时候，觉得在企业里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。

第三个，其实我们要解决的是对人的管理。

在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。

中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。

比如我看到一组数据，它在谈到一个企业在做采购的时候，它给出了两个出发点。

第一个出发点它是这么说的，它说目前企业的采购是零成本，其实这句话我有些时候是不能苟同的，就是不太认可这句话，但实际在操作的时候我觉得这句话讲的是有道理的，但是它这句话的前提是什么，必须有一些会做到零成本的采购工程师，这是第三个问题，人是蛮重要的。

第四个问题，人谈完了我们就要谈谈业务本身。

第一个模块我们说定位分析，第二个我们说过工具，第三个我们说人。

现在我们就要谈一谈不同的行业产品的分类，有时候做采购最关键的并不是说是钱的问题，说我把应收账款，把应付的钱把它拉长，再把有些周期缩短，来保证我拿供应商的钱做我的生意，这是一种做法，中国有很多很厉害的企业在这方面做，我特别知道长三角地区特别是苏州，像珠三角地区的东莞，还有在长三角地区的无锡，甚至长三角地区的杭州和萧山，再回到珠三角地区的中山，顺德和番隅，这些城市都会做得很好，他们就是这样去想的。

我有一个很好的团队，我再有一个很好的方法，然后把我的产品再分类，我的采购应该是高枕无忧的，其实这样的分析方法是合理的，我们会在下面的课程里边跟大家分析分析这个分类对于企业的采购到底是有什么样的一个帮助，有很多的时候采购应该有助于帮助企业对产品的结构架构分类。

我们从一个大的案例来进入到咱们今天的课程。

第二节控制采购成本的前提我们在谈企业管理的时候给出很多法则，这种法则会表现在很多方面。

案例戴尔的资金回笼模式大家记得有一款电脑，在国内卖得比较好，这个电脑叫戴尔，戴尔的资金回笼周期是很奇怪的。

我要买它一个电脑，它有一个电话，比如说这是一本杂志，杂志的背面有一个电话，800开头的，我会打这个电话过去，我说我要买这款价值8888块钱的电脑，我就打这个电话过去，对方就会跟我讲，OK，马先生你要买这款电脑，他会给我一个银行账号，什么什么浦东发展银行的账号，他说请你先把8888块钱先打到这个账上，然后银行的工作人员会给您一张汇款的那个水单，麻烦您把水单再传真到我们公司。

OK，等我把这事情办完了，我回到我的住处或者回到公司，我的手机就响了，戴尔的电话又进来了，说马先生您的钱我们收到了，我们会在24小时把您要的那款电脑送到您打指定的地方。

其实这属于物流的一个分支，在很多地方我都讲述同样的话，按照客户的要求，按照客户的需要，按照恰当的时间和地点把客户所需要的东西送到客户指定的地方，这恰恰符合采购的需求理念，任何一家公司或者制造业或者贸易行业都是如此，这是我把钱给它，我还没有拿到东西，此时可以发现戴尔的资金回笼周期是负一天。

中国的很多经济管理学者特别是主流经济学家把戴尔的这种模式称为强盗逻辑，是一种不讲道理的方式，我还没有拿到东西呢，我的钱已经给你了。

再看中国有一个很大的电脑公司，它的业务跟戴尔有很强的同质性，都是做PC的，它的电脑是这样卖的，我们在北京的大街小巷都可以看到，它先把电脑卖给分销商，它的one for one或一加一专卖店，这个专卖店再把电脑卖给终端消费者，比如说我们或者在座的，他把这个钱8888块钱给了分销商，我终端消费者给分销商，分销商把这个钱给这个电脑公司，这个资金回笼周期恰恰是46天。

这就是负1大于46天。

其实通过这个例子，我们可以发现在管理方面其实我们往往忽略了一个问题，忽略了一个资金的回笼。

所以在采购里边我们所说的任何一句话，所做的任何一个业务，我就是要求让那资金，让我的账期回款时间最短，要求我的客户给我创造利润为最大，我不希望拿我自己的钱做我自己的生意，我希望用你们供应商的钱做我的生意，所以，这就是咱们现在刚才所说的为什么要求零成本采购最大的一个出发点。

因为我的钱是我自己的，在座的都是采购行业的精英，作为一个采购的职业经理人，你应该记住你保证的不是客户满意度的提高，也不是客户忠诚度的保障，你做到的主要核心任务却是保证股东利益最大化，任何一个职业经理人此时应该考虑的就是让公司多赚钱，所以我们要把，其实我们今天所有的课程就是要把资金回笼周期放在第一位，把成本管理放在第一位，把成本控制放在第一位。

如果所采取的方法以及你所认为所采取的方式或者策略有背于或者违背了你降低成本的这个策略，那么那个方法就是错误的。

这个一点商量的余地都没有，无论是在中国或是在日本，甚至在德国、英国、法国甚至在美国通通如此。

所以我相信我们在亚洲的集团采购业务包括跟北美的集团采购业务，甚至包括我们中国的集团采购业务，以及欧洲的集团采购业务它们的区别并不是很大。

所以我们希望有一个这样的体系来保证我们的采购管理，在正常的模式下做一个比较平缓的运动。

那么还有一些公司在管理的时候它不注意去分析这方面的东西。

在分析的时候我经常会看到这么一组数据，我生产这样一个产品，我把这个产品卖给了这位先生，他是我的顾客，我这个产品的原料来自于这位小姐，她是我的供应商，我就会这样去想，如果客户，这位先生要求我首付预付款，我说我要把东西卖给他，我告诉他，我说不好意思，我知道你是我的老客户，我也知道我们合作得很愉快，你能不能首付我一点钱，他又问我为什么，Why，我会告诉他，因为我的供应商，这位小姐，她有问我要钱，她要求我首付他，所以这是一个采购经理人往往很容易忽略的一组数据，就在做采购的时候，你付给供应商的那部分预付款，付了没有，付了多少，那我还想知道，你的客户，给你支票的那个客户，他有没有预付款给你，如果他有，是多少，如果这两个客户一个是上游一个下游，这两个客户，如果说他们是有资金差额的，差额是多少，并且差额的幅度是多少，我还想知道，这个供应商我预付款的历史记录，每次保持在多少钱，我的客户每次预付给我的时候保持在多少钱，这两组数据是我在做采购的时候，是我们在座的职业经理人应该关注的两组数据，所以以前的采购管理是从原来的橄榄形变成了现在的哑铃形。

控制采购成本应注意的两组数据：1、供应商数量；2、客户数据。

第一个，我要注意供应商，第二个我要注意我的客户，所以客户先付给我多少，我付给供应商多少，它们的比例如何，这是来保证资金回笼周期，账期为负的一个前提。

现在很多职业经理人在判断采购资金使用的时候，他公司老板会给他一个授权，所以在这个时候如果想要控制好成本，你尤其重要把这个差额给我找出来，找出差额在管理剩余数据方面，你就有一个主动的地位，否则你最后很被动。

我们知道采购里边是要受KPI考核的，公司里边会给出很多K标，第一个KPI你完成得怎么样，资金占用力度多大，你资金占用比例是多少，你能不能给公司带来一个超长的投资收益，完全靠什么，靠资金，所以当我们了解这个哑铃形管理的时候其实恰恰知道在采购方面这两组数据应该摆在第一位，而不应该摆在第二位。

第三节谈判的成败主要取决于量化我们在课程里边，在谈到成本的时候，有时候有一个过程，这个过程叫做谈判，谈判我们在上课的时候也会去谈，这个谈判应该怎么来做，其实我提醒大家，谈判只是一种工具，最好听的叫手段，它不是目的。

我的一个经理人是个法国人叫皮尔斯，他觉得他自以为学历很高，他以为他的能力很强，他很容易把这种谈判作为砍价，我们白话叫砍价的一种手段，他会经常去这样说，跟他好好砍砍价吧，所以每次我都有纠正他或者提醒他，皮尔斯，你这样做是错误的，价格不是靠谈出来的，是靠功课做出来的。

我们用一个例子来进入咱们今天的商业利益谈判最大的一个弊端中去。

案例：日本三菱与台湾巨大的谈判2003年我在日本的三菱轻工事业部实习，当时我觉得这个管理应该是我觉得国内应该是比较好的，当时这家公司就要在全球公开采购两千万吨冷轧板，这个两千万吨冷轧板，其实生产的公司很多，像日本的神户日铁、新日铁、韩国的浦项、中国的宝钢，甚至还有北京的首钢、德国的蒂森克虏伯、台湾的巨大，巴西、澳大利亚的淡水河谷和必和必拓，这些公司都是钢铁业的巨头，他们有足够的能力生产出全球最棒的钢材以及冷轧板，所以当时在做选材的时候日本的三菱轻工事业部就想了很多这种公司去全球招标，后来发现台湾的这个巨大的确不错，所以他就把台湾巨大公司作为这家公司的一个侯选供应商，对他开始全面的管理。

我记得2003年8月6号那天，日本三菱轻工事业部邀请台湾巨大的四个老总到日本东京马尼拉大厦28层做客。

这是日本三菱在全球的总部，当时我是一个实习帮办，并没有发言权，我有两个大老板，一个是戟天贝尔，一个是太久保，我就坐在会议室的那个角落里，拿了一个本，拿了一个笔，在旁边去记，我想看看日本的精英们和台湾的精英们，他们如何谈判，我就去想着看看他们如何去做管理性的体系，或者做体系性的管理，我是抱着这样一个心态去看，然后我就坐在那个角落里。

9点10分的时候这个客人到了，为首的是台湾地区首席执行代表，就是现在所谓的首席执行长官CEO，是个女的，叫陈清，第二名是他们欧洲的首席谈判代表阿尔卡路易斯先生，第三名是俄罗斯海参崴驻台湾巨大首席技术代表，庞斯·克罗斯·尼图基索夫，第四名是他们欧洲地区的首席财务官埃克尔·巴森，这四个人都是响当当的人物，都属于台湾巨大的超级职业经理人，他们每年都拿着丰厚的薪水，据我所知陈清小姐当时2003年在全球的薪水应该不低于1100万人民币，港币应该在，她的亚太地区总部在香港，她的薪水应该在1400万港币左右，薪水非常丰厚，是中国包括大陆在内的第一女职业经理人，非常厉害，所以我看到这位女士的时候，我觉得确实非常干练，眼睛都不一样，我就在旁边看着她。