多元化经营是阶梯还是陷阱

生产性企业的发展往往经历
这样几个阶段
:先是依靠单一产品
的生产打入特定的市场
,然后致力
于提高市场占有率
,扩大市场份
额
,通过大规模生产
,大规模销售
实现规模经济效益。

在企业的实力已达到相当的水平时
,下一步的战略选择就是一个很关键的问题。

综观国内知名大企业的路数
,主要可
分为两大战略集团
:一是以海尔的
“前三名”论和春兰的“同心圆”论为代表的“多元化”战略集团
,主张
拓展企业产品组合的广度
,在多个
□
北
需求异质性市场上全面出击
;二是京
以长虹“独生子”论、科龙“不开百
货店”论、格力“大哥大”论为代表王
的“专业化”战略集团
,顾名思义
,
这些企业的战略重点是着眼于把方主业做大
,在提高产品质量和专业
化程度上下功夫
,
非非
把规模搞上去,
让成本降下来。

多元化经营的是是业企的国,众说纷纭
,中家们
该如何抉择呢
?
按照产品
—
———市场战略专家安
索夫的定义
,多元化经营战略(Diversification Strategy) ,是指公
司的经营超过一个行业的范围,向
几个行业的多种产品方向发展的经营谋略
多
是元
阶化
梯经
还营
是
：
陷
阱
一种经营战略。

例如
,春兰集团利
用春兰品牌从事从空调到摩托车、到汽车的多元化经营
;日本的综合
商社以贸易为龙头
,集贸易、金融、
信息、生产等功能于一身等
,都是
多元化经营的典型实例。

多元化经营究竟该不该做
,做得多大
,必须
综合企业资源与市场风险
,在其利
弊之间做出权衡。

多元化经营对企业的影响
11正面作用
首先
,企业多元化经营可以扩
大经营范围
,产生规模和范围经济
效益
;通过内部资本市场、劳动力
市场可以实现生产要素交易的内部化
,提高对企业剩余资源的利用
效率
,降低交易费用
;可以更大程
度上满足顾客和分销商多样化的
企业活力
1999年第
2期
产品需求
;增强企业总体实力
,保
持持续的开创力和应变力。

其次
,多元化经营可以克服单
一经营所面临的市场风险
,从而使
企业的收益更加稳定。

21负面作用
首先
,多元化直接导致企业人
财物的重新配置
,部分资源会从原
有业务分流到新业务中去。

同时,
企业还常常利用某个行业上的盈利对亏损企业进行补贴
,以求平衡
发展。

此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大
,但在每一个业务
领域中又达不到规模优势的尴尬境地。

多元化非但起不到分散风险稳定性。

的作用
,反而增加了企业经营的不
其次
,多元化经营使企业进入
多种产业、多个市场,造成部门或
子公司的增多
,这势必对组织管理
模式和组织机构设计提出更高的
要求。

再次
,多元化经营增加了企业
进入新行业的风险
,新行业的进入
壁垒包括规模经济、经营管理经验、品牌忠诚度、分销渠道、成本优
势、资金需求、转移成本等
,这种种
风险都要求企业小心应对
,稍不留
神就会翻身落马。

多元化经营的模式分析
企业多元化经营的成败与多
元化的模式选择密切相关。

多元化经营的模式有相关多元化和非相关多元化之分。

相关多元化使企业在各类业务活动中保持一定程度的联合
,如在原材料供应、技术设备的利用、工艺流程、营销网络等方面
,可取得相应的利益和获得某
些固定成本的分担
,同时也使企业
的风险在更大范围内得以分散。

企业能够将在某一个行业上的竞争优势通过相关多元化
,延伸到别的
行业中。

企业通过多元化经营的战略配合
,取得了比在所有行业中单
独经营的利润总和更多的利润。

如美国宝洁公司
P &G)曾在世界各
·26 ·
企业活力
1999年第
2期
地接收过很多相关性很高的公司,
实现了资源共享的目的
,在牙膏、
洗发水、香皂、化妆品等行业都占有很大的市场份额。

而非相关多元化却是一种颇
多争议的模式。

由于企业的经营囊括了许多互不相关的领域,除了利
用企业资金管理方面的优势外
,企
业其他方面的优势难以得到利用
,
规模过于庞大反而容易造成规模
不经济。

韩国三星集团所属
30个
系列公司
,经营领域除了机械、造
船、电子、纤维、食品加工等生产部门外
,还从事外贸、商业、金融、保
险、旅馆、医院、游乐场等生产领域
;就连原来专门生产酒类的真露
集团也向自己毫无竞争优势的建筑、流通、电气等领域盲目扩张。

这种非相关多元化的经营使企业的
经营效率迅速下降,韩国大企业的
多元化经营战略有直接关系。

纷纷衰败与这种盲目的、多目标的
谨慎选择多元化之路
11不可过早多元化。

就企业
自身而言
,多元化经营需要具备两个必要条件
:一是企业的主业发展
已经到了一个非常高的程度
,市场
占有率、技术水平、管理水平、创新能力都已无懈可击
,并且拥有大量
的剩余资本
;二是进入的领域必须
是企业的优势所在
,尤其是在管
理、技术等方面。

多元化经营对企业的管理水平、技术门类、以及人才配备的要求比专业化时要高得多。

“隔行如隔山”
,各行业的发展
及其消费需求特性都体现出各不相同的规律性
,如果不去悉心研究
这些规律性对企业的客观要求
,只
是盲目地跟潮流
,什么赚钱干什
么
,多元化经营失败的可能性一定
大于成功的可能性。

有经济学家评论说
,中国之所以缺乏世界级大企
业,就是因为企业过早地走向了多
经营谋略
元化
,企业根基不稳
,竞争力不
强。

另外
,多元化经营所要求的宏
观外部条件目前也不容乐观。

一是全国统一的大市场尚未形成。

多元化经营的一个显著特点是多产品、跨行业、跨地区经营
,而目前全国
统一的市场尚未形成
,各地的地方
保护依然较严重
,地区、部门造成
的条块约束力依然强大
,多元化经
营活动范围有限。

二是滞后的金融体制使多元化经营缺乏外部资金支持。

多元化要求资金横向流动,
而我国的金融体系中
,商业银行是
按行政区划布局
,各个商业银行自
成体系、自我封闭,而且信贷规模
和信贷资金纵向分配
,金融业的非
开放性,使产业资本和金融资本难以相互融合,使多元化缺乏有效的金融支持。

三是资本市场发育不足企业直接融资能力有限。

我国败。

如何理顺一级公司与二级公司、下属公司的关系,是一个急待解决的问题。

日本新日铁公司化学事业领域中目前正在尝试的“企业群”运作方式,代表了一种可行的对策。

这种集团组织模式是力图通过加大企业集团内部的离心力来
促进多元化经营业务素质的转换, 以此形成集团的多级经营支柱。

然后,围绕这些被扶植为经营支柱的各事业领域的主导企业组成各自的纵向型产业集团,再以这些集团的核心企业组成反映水平网络状联结关系的横向型产业集团。

例如,新日铁公司的主营业务是钢铁业务,而新日铁化学公司是从事涂料等化学业务的,因此,新日铁化
学公司被新日铁集团选定为其化学领域的主导企业,由它来统率集团在化学领域的其他6家企业的生产经营业务,而不是象我国许多企业那样,由一级公司独揽主营业务的决策权。

新日铁的成功实践证明,组织结构设计的合理与否,对
企业(尤其是作为集团母公司的大企业)发展战略的实现具有重要的影响。

■
证券市场目前规模有限
,上市公司
数量较少
,公司规模也偏小。

同时
我国的产权交易市场发育缓慢
,这
些都制约着企业资产重组和多元
化经营的开展。

21不可过度多元化。

多元化
究竟能成为企业成功的阶梯
,还是
企业衰败的陷阱
,这是至关重要的
一点。

第一
,在多元化的决策中
,企
业要着重于开发有关联度的产业,
即强调产品的相关性,实现生产要
素的有机组合、优势互补、专业化分工协作
,提高生产过程的社会化
程度。

美国最大的
500家企业中
,
非相关多元化程度大的企业也只有
30～40家
,只占
10 %左右。

所以
现阶段我国多数大型企业不应提倡、鼓励非相关多元化。

第二
,在相
关多元化的目标行业的选择上
,也
要注意不能把摊子铺得过大
,战线
拉得过长
,否则
“小、散、差”没有形
成规模的问题必然严重。

31要重视组织结构的设计。

这是一个十分关键却又常常被忽视的问题。

美国管理大师德鲁克曾
JINGYING MOULUE 指出
:“一个企业的多元化经营程
度越高
,协调活动和可能造成的决
策延误就越多。

”为消除这些与多
元化相伴而生的负面影响
,客观上
应对企业组织结构、管理体系设计的有效性提出不断创新的要求。

多元化经营涉及的行业众多、业务庞杂
,传统的以母公司为单一主体企
业的纵向型集团组织模式已不能
适应
,如广东神力集团在进入了二
十多个不同行业之后
,投入了大量
的资金和精力去处理集团内部事务
,管理二级公司的经营及控制下属企业的经营活动
,集团公司已根
本无法集中精力去进行市场竞争,
从而直接导致了神力多元化的失·27 ·。