多元化经营是阶梯还是陷阱
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化是馅饼还是陷阱
案例1
美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、 医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成 功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集 在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功 的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业 多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷 纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团 是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度 成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企 业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走 上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营 过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。 很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化 之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多 元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之 风越刮越猛之时，我的态度和看法是：
三
是要在引进现代的企 业管理机制的基础上，加强 对投资项目的管理并实现有 效监控。这样才能够有效地 在投资和管理中发现适合企 业发展的未来经济增长点， 并能够保证企业的可持续发 展，增强赢利水平。
“多元化”对于目前中国绝大多数企业来说还 是一种比较复杂的经营方式，如果在实力不济、 主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多的 资源进行业务多元化发展，很可能左右不能兼顾。 (对那些明修栈道、暗度陈仓而出于其他目的来做 多元化经营的企业则另当别论)。对于那些实力尚 可的企业，进行相关多元化的投资，应该更注重 于寻找企业的未来增长点，避免短期行为。而且， 由于中国企业和发达国家企业的发展环境中存在 着诸多质的不同，盲目效仿发达国家企业的发展 道路绝不是明智之举。所以从这个案例和我们中 国的实际情况看，我认为多元化是个陷阱。
多元化经营,是陷阱还是馅饼？
多元化经营，是陷阱还是馅饼？作者：张建波来源：《沿海企业与科技》2004年第08期企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。
但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。
“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。
如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。
TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。
如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。
如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。
如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。
然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。
专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：1. 规避风险，谋求新的经济增长点。
中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。
当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。
由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。
实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。
所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化经营：馅饼还是陷阱
多元化经营：馅饼还是陷阱本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March多元化经营：馅饼还是陷阱？大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。
在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。
因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。
前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。
这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。
前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
先说进攻型动机诱使的多元化。
在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。
成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。
殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。
企业由此陷入困境而难以自拔。
我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。
多元化经营陷阱
史玉柱最后自己也承认,最大 的错误就是把大厦由自用转 向房地产.
通用电气是对多元化经营的否 定
美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融 资本结合的成功典范,其增长模式主要是通过多 元化来实现的,而且是以并购为主、金融业占据 重要地位的多元化.它拥有13个业务集团：8个工 业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体.
多元化不一定能降低经营风险
第三是资产负债率高.企业试图进入众多产业,而 每个产业都有一个进入的最低资金量,企业的唯 一办法就是举债.这样导致资产负债率一般达到 80%以上.由于偿债能力弱,企业筹措资金越来越 困难,一旦借不来钱,某个局部的困难便会引发整 个集团的财务危机.几年前,史玉柱的巨人集团的 繁荣之后的崩溃就是最好的例证.
巨人案例
1993年1月,巨人在全国成立了 8家全资子公司,推出了中文手 写电脑、中文笔记本电脑、巨 人传真卡等产品,实现销售额 3.6亿元,利润4600万元.
随后进军生物保健品市场
1994年,进军房地产业.除挪用 了生物工程和软件开发的流动 资金外,还通过出售楼花在香 港筹资6000万港元,在国内获 得4000万元.
首先是整个集团的竞争力下降.多元化经营 思路的背后是严重的投机心理,认为东方不 亮西方亮,这样可以分散风险.摊子大,资金分 散,伸开五指打人,缺乏竞争力.集团往往不是 利润中心或投资中心而是整日穷于应付的救 火中心.
多元化不一定能降低经营风险
其次是组织结构混乱.这主要表现在集团公司 与子公司的复杂关系上,在市场和技术等方面 两者经常处于信息不对称状态,如果有利润,子 公司会千方百计留下来；如果子公司亏损,子 公司就会隐瞒,直到应付不了时,结果暴露出来 的都不是小问题.
公司多元化经营陷阱还是馅饼
公司多元化经营:陷阱还是馅饼1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。
其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。
(千金难买牛回头我不需再犹豫)多元化公司的业绩差于其他类别公司。
如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。
2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润万元，较去年仅增长%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。
截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（%）远远高于在沪深整体中的%)。
而综合类公司在“T”类公司中也占有%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。
(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)多元化经营，到底是馅饼还是陷阱多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。
前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。
后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。
国际大企业重归主业跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。
上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。
不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。
然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
多元化陷阱
多元化陷阱多元化发展战略“陷阱”。
具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。
多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。
所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。
所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。
第二，产业选择误导（扩张的风险）。
采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。
第三，运作费用过大。
企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。
所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。
在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。
第四，人才难以支撑。
企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
多元化经营的好处和风险
多元化经营风险多元经营从某种意义上讲，是企业面对竞争日益激烈的市场寻找各种新业务机会的方法，是企业开拓进取的手段。
现有的市场竞争加剧，促使企业将目光转向新的市场细分片，以获取新的竞争优势，这样就产生了多元经营。
但从目前的实践来看，相当多的企业的多元经营失败了。
多元经营存在着“四大风险”。
第一，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”多元化经营将会对企业原来的主业造成不利的影响。
企业资源总是有限的，多元化经营的投人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，特别是新的“元”遭遇市场冷落时，企业会把主业精力用上去，所带来的后果往往是严重的。
“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，公司的将面临严重危机。
中小企业本身并没有太多的资本、人力及技术优势，如果盲目地开展多元化经营，往往会削弱企业主导产品的经营力量，降低企业的核心竞争力。
第二，“一心不可多用”多元化经营既可以分散经营风险，也可能增加经营风险。
“鸡蛋”放在一个篮子里有“血本无归”的风险，但这种可能性相对较小，而放在多个篮子里，就要对每个篮子悉心照顾，哪一个篮子照顾不到，都可能出现危险。
中小企业的治理结构比较单一，照顾一个篮子勉强为之，“一心不可多用”，要照看多个篮子就会力不从心，顾此失彼，反而增大了经营风险。
对于不具备条件的中小企业，盲目地开展多元化经营，或者为了赶时髦、凑热闹，不仅无法搞好多元化经营，而且还会浪费资源，降低经济效益。
过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。
如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
多元化经营的四大好处多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是指企业实施多元化战略的经营方式，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。
企业界长期在进行关于多元化经营的争论，有的夸多元化好，有的贬多元化弊端太多，有的评论说多元化是“双刃剑”，既可以让企业一步登天，也可以成为企业的坟墓。
对于中国企业来说多元化是陷阱而不是馅饼
的发展模式 ， 而是更侧重于质的提高。比如， 由于万向 的产业定位 ， 每进行一次宏 观调控 ， 国家 万向就多一次
机遇 ， 因为万 向的产业大多是 具有先导性 、 前瞻性 、 符
里戳一个洞然后坐进 去 ， 看看你能不 能成 为菩萨 。” 多元化是一种选择 ， 有前提条件 ， 但 在专业领域 里 形成 了核心竞争力并在相应领域里 占居垄断地位 的时 候 ， 以向多元化发展 。 才可 但是 ， 现在一些 企业实行多元化 ， 是企业在缺乏核
业不努力 于挖掘企业 内部 的潜力 ， 是难 以持久的。 中国企业在非专业化方 面往往表现 出以下 现象 ：
我们知道， 在同等条件下 ， 要想把事情做精 ， 必须 投入更多 的时间 、 更多的人力和物力 ， 这就决定 了我们 必须把 有 限的资源投入 到最 能产生效 益 的事情 上去 。
专攻某一产品的特定区域市 场。 归核 化发展其实就是集 中资本 、 技术和 管理优 势 ，
原因是不知道 自己该做什么； 能做什么 ； 能做好什么 。
２ 多数 中国企业不适合 多元化
在 中国企业界 ， 多元化和专业化 的争论从来没有停 止过。 原因在于在 中国的市场成长期 为企业创造了太多 的成长机会 ， 这些机会只要你抓住其 中一个 ， 那么你就
实现专业化从而步入精细化发展的根本 。
１ 非专业化的五大特征
资源是有 限的 ， 以才需要管 理 ， 所 如果资源是无限 的， 那就不需要管理了。 管理之 目的在于使有 限的资源 发挥最大 的效能 。
专业化是精细化的途径 ， 做专才能做精。 而要实行 专业化， 就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业， 大都力求短期效益 ， 期望通过广告轰炸或其它一些所谓 的“ 绝招”使企业一夜暴富， ， 而不愿意在管理上下功夫， 做长期的、 耐心细致的工作。 现在一些企业大打价格战， 实在是一种在缺乏品牌效应 隋况下的一种无奈的选择。 与此相应 ， 那些企图采取广告战、 价格战等方式寻求企 业的发展突破 ， 是粗放式管理的一种表现形式 。这些企
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生产性企业的发展往往经历这样几个阶段:先是依靠单一产品的生产打入特定的市场,然后致力于提高市场占有率,扩大市场份额,通过大规模生产,大规模销售实现规模经济效益。
在企业的实力已达到相当的水平时,下一步的战略选择就是一个很关键的问题。
综观国内知名大企业的路数,主要可分为两大战略集团:一是以海尔的“前三名”论和春兰的“同心圆”论为代表的“多元化”战略集团,主张拓展企业产品组合的广度,在多个□北需求异质性市场上全面出击;二是京以长虹“独生子”论、科龙“不开百货店”论、格力“大哥大”论为代表王的“专业化”战略集团,顾名思义,这些企业的战略重点是着眼于把方主业做大,在提高产品质量和专业化程度上下功夫,非非把规模搞上去,让成本降下来。
多元化经营的是是业企的国,众说纷纭,中家们该如何抉择呢?按照产品————市场战略专家安索夫的定义,多元化经营战略(Diversification Strategy) ,是指公司的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的经营谋略多是元阶化梯经还营是：陷阱一种经营战略。
例如,春兰集团利用春兰品牌从事从空调到摩托车、到汽车的多元化经营;日本的综合商社以贸易为龙头,集贸易、金融、信息、生产等功能于一身等,都是多元化经营的典型实例。
多元化经营究竟该不该做,做得多大,必须综合企业资源与市场风险,在其利弊之间做出权衡。
多元化经营对企业的影响11正面作用首先,企业多元化经营可以扩大经营范围,产生规模和范围经济效益;通过内部资本市场、劳动力市场可以实现生产要素交易的内部化,提高对企业剩余资源的利用效率,降低交易费用;可以更大程度上满足顾客和分销商多样化的企业活力1999年第2期产品需求;增强企业总体实力,保持持续的开创力和应变力。
其次,多元化经营可以克服单一经营所面临的市场风险,从而使企业的收益更加稳定。
21负面作用首先,多元化直接导致企业人财物的重新配置,部分资源会从原有业务分流到新业务中去。
同时,企业还常常利用某个行业上的盈利对亏损企业进行补贴,以求平衡发展。
此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大,但在每一个业务领域中又达不到规模优势的尴尬境地。
多元化非但起不到分散风险稳定性。
的作用,反而增加了企业经营的不其次,多元化经营使企业进入多种产业、多个市场,造成部门或子公司的增多,这势必对组织管理模式和组织机构设计提出更高的要求。
再次,多元化经营增加了企业进入新行业的风险,新行业的进入壁垒包括规模经济、经营管理经验、品牌忠诚度、分销渠道、成本优势、资金需求、转移成本等,这种种风险都要求企业小心应对,稍不留神就会翻身落马。
多元化经营的模式分析企业多元化经营的成败与多元化的模式选择密切相关。
多元化经营的模式有相关多元化和非相关多元化之分。
相关多元化使企业在各类业务活动中保持一定程度的联合,如在原材料供应、技术设备的利用、工艺流程、营销网络等方面,可取得相应的利益和获得某些固定成本的分担,同时也使企业的风险在更大范围内得以分散。
企业能够将在某一个行业上的竞争优势通过相关多元化,延伸到别的行业中。
企业通过多元化经营的战略配合,取得了比在所有行业中单独经营的利润总和更多的利润。
如美国宝洁公司P &G)曾在世界各·26 ·企业活力1999年第2期地接收过很多相关性很高的公司,实现了资源共享的目的,在牙膏、洗发水、香皂、化妆品等行业都占有很大的市场份额。
而非相关多元化却是一种颇多争议的模式。
由于企业的经营囊括了许多互不相关的领域,除了利用企业资金管理方面的优势外,企业其他方面的优势难以得到利用,规模过于庞大反而容易造成规模不经济。
韩国三星集团所属30个系列公司,经营领域除了机械、造船、电子、纤维、食品加工等生产部门外,还从事外贸、商业、金融、保险、旅馆、医院、游乐场等生产领域;就连原来专门生产酒类的真露集团也向自己毫无竞争优势的建筑、流通、电气等领域盲目扩张。
这种非相关多元化的经营使企业的经营效率迅速下降,韩国大企业的多元化经营战略有直接关系。
纷纷衰败与这种盲目的、多目标的谨慎选择多元化之路11不可过早多元化。
就企业自身而言,多元化经营需要具备两个必要条件:一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度,市场占有率、技术水平、管理水平、创新能力都已无懈可击,并且拥有大量的剩余资本;二是进入的领域必须是企业的优势所在,尤其是在管理、技术等方面。
多元化经营对企业的管理水平、技术门类、以及人才配备的要求比专业化时要高得多。
“隔行如隔山”,各行业的发展及其消费需求特性都体现出各不相同的规律性,如果不去悉心研究这些规律性对企业的客观要求,只是盲目地跟潮流,什么赚钱干什么,多元化经营失败的可能性一定大于成功的可能性。
有经济学家评论说,中国之所以缺乏世界级大企业,就是因为企业过早地走向了多经营谋略元化,企业根基不稳,竞争力不强。
另外,多元化经营所要求的宏观外部条件目前也不容乐观。
一是全国统一的大市场尚未形成。
多元化经营的一个显著特点是多产品、跨行业、跨地区经营,而目前全国统一的市场尚未形成,各地的地方保护依然较严重,地区、部门造成的条块约束力依然强大,多元化经营活动范围有限。
二是滞后的金融体制使多元化经营缺乏外部资金支持。
多元化要求资金横向流动,而我国的金融体系中,商业银行是按行政区划布局,各个商业银行自成体系、自我封闭,而且信贷规模和信贷资金纵向分配,金融业的非开放性,使产业资本和金融资本难以相互融合,使多元化缺乏有效的金融支持。
三是资本市场发育不足企业直接融资能力有限。
我国败。
如何理顺一级公司与二级公司、下属公司的关系,是一个急待解决的问题。
日本新日铁公司化学事业领域中目前正在尝试的“企业群”运作方式,代表了一种可行的对策。
这种集团组织模式是力图通过加大企业集团内部的离心力来促进多元化经营业务素质的转换, 以此形成集团的多级经营支柱。
然后,围绕这些被扶植为经营支柱的各事业领域的主导企业组成各自的纵向型产业集团,再以这些集团的核心企业组成反映水平网络状联结关系的横向型产业集团。
例如,新日铁公司的主营业务是钢铁业务,而新日铁化学公司是从事涂料等化学业务的,因此,新日铁化学公司被新日铁集团选定为其化学领域的主导企业,由它来统率集团在化学领域的其他6家企业的生产经营业务,而不是象我国许多企业那样,由一级公司独揽主营业务的决策权。
新日铁的成功实践证明,组织结构设计的合理与否,对企业(尤其是作为集团母公司的大企业)发展战略的实现具有重要的影响。
■证券市场目前规模有限,上市公司数量较少,公司规模也偏小。
同时我国的产权交易市场发育缓慢,这些都制约着企业资产重组和多元化经营的开展。
21不可过度多元化。
多元化究竟能成为企业成功的阶梯,还是企业衰败的陷阱,这是至关重要的一点。
第一,在多元化的决策中,企业要着重于开发有关联度的产业,即强调产品的相关性,实现生产要素的有机组合、优势互补、专业化分工协作,提高生产过程的社会化程度。
美国最大的500家企业中,非相关多元化程度大的企业也只有30～40家,只占10 %左右。
所以现阶段我国多数大型企业不应提倡、鼓励非相关多元化。
第二,在相关多元化的目标行业的选择上,也要注意不能把摊子铺得过大,战线拉得过长,否则“小、散、差”没有形成规模的问题必然严重。
31要重视组织结构的设计。
这是一个十分关键却又常常被忽视的问题。
美国管理大师德鲁克曾JINGYING MOULUE 指出:“一个企业的多元化经营程度越高,协调活动和可能造成的决策延误就越多。
”为消除这些与多元化相伴而生的负面影响,客观上应对企业组织结构、管理体系设计的有效性提出不断创新的要求。
多元化经营涉及的行业众多、业务庞杂,传统的以母公司为单一主体企业的纵向型集团组织模式已不能适应,如广东神力集团在进入了二十多个不同行业之后,投入了大量的资金和精力去处理集团内部事务,管理二级公司的经营及控制下属企业的经营活动,集团公司已根本无法集中精力去进行市场竞争,从而直接导致了神力多元化的失·27 ·。