第十二讲 组织文化与文化因素

2．组织文化的类型
⑴学院型
⑵俱乐部型 ⑶棒球队型 ⑷堡垒型
⑴学院型
学院型公司为那些想全面掌握每一 种新工作的人准备的地方。在这里他们 能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇 用年轻的大学毕业生，公司为他们提供 大量的专业培训，然后指导他们在特定 的职能领域内从事各种专业化工作。
⑵俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚 感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是 关键因素，年龄和经验都至关重要。这 种公司把管理人员培养成通才。
⑶棒球队型：
这咱种公司是冒险家和革新家的 天堂。这种公司从各种年龄和经验的人 中寻求有才能的人。公司根据员工产出 状况付给他们报酬。由于它们对工作出 色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。
⑷堡垒型
与棒球队型公司重视创造发明不 同，堡垒型公司则着眼于公司的生存。 这类公司工作安全保障不足，但对于喜 欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的 工作场所。堡垒型组织包括大型零售商 店、天然气探测公司等。
中国是一个家庭主义、家 族主义或泛家族主义社会。中 国企业以合伙企业、家族式企 业为主体，少数大企业都是借 助于国家的力量或直接由国家 来组建的（国有企业的功效的 另一种思维）。这样的国家有 法国、意大利等。日本、美国、 德国则是以大企业为主的国家。
C．社会文化传统与企业管理模式
美国式的靠制度运转的、个人主义管 理模式；日本的强调整体意志、牺牲个人意 志的集团主义管理模式（终身雇佣、年功序 列、内部工会）。美国式的管理模式有利于 创新，而日本式的管理模式有利于模仿、复 制、大规模生产。因为日本从学校教育开始， 并不鼓励和培养学生标新立异、独树一帜的 创新精神，在企业强调长幼有序、论资排辈。
社会文化传统，是一个国家或一 个地区在长期的社会政治经济实践活动 中，逐步形成的一种被普遍遵循的人文 精神、价值观念、行为方式以及根深蒂 固的习惯势力，是一种没有文字的历史 沉淀。它不是通过制度规范和法律条文 的形式来表现它的存在，而是通过潜移 默化的方式因袭传承。
2．社会文化传统与企业产权组织 形态、企业规模的关系
组织文化对组织的束缚：
⑵多样化的障碍 由于种族、性别、道德观等差异 的存在，新聘员工与组织中大多数成员 不一样，这就产生了矛盾。有时新员工 带来的差异对组织的发展是有意义的。
组织文化对组织的束缚：
⑶兼并和收购的障碍 近几年来，文化的相容性变成了 管理人员在进行兼并或收购时主要关注 的问题。虽然收购对象在财务和生产方 面是否有利可图是必须加以考虑的因素， 但收购对象与本公司的文化是否能相容， 也是一个重要的方面。许多成功与失败 的案例都充分说明，文化整合已成为企 业兼并后能否取得预期效果的重要环节。
关系的作用表现在三个方面： 第一，在市场交易中（做买卖的时候），关系 （信任）是成交的基础，关系比合同（契约） 重要； 第二，在企业内部的制度建立与管理中，关系 是基础，形式成文规定往往是次要的，特别 是在合伙企业和中小企业中更是如此； 第三，在获取经营资源的过程中，关系具有巨 大的作用。 两种性质的关系：情感性关系、工具性关系
组织文化对组织的束缚：
⑴变革的障碍 如果组织的共同价值观与进一步提高 组织效率的要求不相符合时，它就成了组织 的束缚。当组织环境正在经历迅速的变革时， 根深蒂固的组织文化可能就合时宜了。因此， 当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对 组织而言很有价值。但它却可能束缚组织的 手脚，使组织难以应付变幻莫测的环境。
组织文化的上述作用可以从制度经济学 的角度予以理解：组织文化与交易成本 交易成本：纯粹为市场交易的完成而发 生的各种资源消耗（费用）。
企业的性质――替代市场，节省交易成 本，企业的规模与边界是由市场交易成 本与企业内部管理效率的均衡决定的。 组织文化可以节约交易成本、但也可能 增大交易成本。
二、组织文化的创造与维系
社会化，是指组织帮助 新员工适应组织文化的过程。 社会化可概括成由3个 阶段组成的过程： 1)原有状态阶段 2)碰撞阶段 3)调整阶段
第一阶段包括新成员进入 组织之前的所有学习活动。这 一阶段可以清楚地看到每个人 还带有自己的一套价值观、态 度和期望，其中包括对将要从 事的工作和服务的组织的态度 和期望。
B．信任与企业形态
反观人们彼此不信任的社会，企 业运作只能靠正式的规章和制度，而规 章制度的由来则需经过谈判、认可、法 制化、执行的程序，有时候还需配合强 制的手段。假如一个低信任度、以家庭 为导向的社会想要拥有大规模的企业， 国家就必须介入协助，手段不外乎补贴、 辅导、甚至直截了当的由国家来经营。
第二阶段中，新成员看到 了组织的真面目，并可能面对 着个人期望与现实相脱离的问 题。如果他们的期望与现实有 差异，员工就必须经过社会化， 使自己从以前的假设中摆脱出 来，代之以另一套期望：组织 就是这样的。
第三阶段中，相对长期的变化 就发生了。新成员掌握了工作所需 的技能，成功地扮演了自己的新角 色，并且调整自己适应了工作群体 的价值观和规范。在这个过程中， 管理人员既要使员工适应组织的文 化，形成认同感，又要注意造就富 有创新精神的创造型员工，而不能 一味地制造循规蹈矩的顺从者。
社会化过程
结果
生产效率
原有状态
碰撞
调整
承诺 离职
三、社会文化传统－－企业经营与发展 中的另一只无形之手
1．问题的提出 2．社会文化传统与企业产权 组织形态、企业规模的关系 3．社会关系与企业经营
1．问题的提出
A．同样是资本主义制度，为什么有不同 的具体形态（日、美、法） B．马克斯．韦伯的《新教伦理与资本主 义精神》 C．亚洲金融危机暴露出东亚模式的脆弱 性
C．关系的形成与培养
①先赋性关系――血缘关系； ②获致性关系――后来获得的关系： ――婚姻而产生的关系 ――社会生活中形成的关系： 自然形成的，如同学、战友、同事等 人为培养的，如朋友、情人等
第十讲 组织文化与文化因素
一、组织文化及其作用
二、组织文化的创造与维系
三、社会文化传统－－企业经营与发 展中的另一只无形之手
一、组织文化及其作用
1． 组织文化的含义 2．组织文化的类型
3． 组织文化的作用
1．组织文化的含义
组织文化，是指组织成员的共同价值 观体系，它使组织独具特色，区别于其他组 织。而组织的共同价值观体系实际上是组织 所重视的一系列关键特征，它包括七个方面 的要素。它们是创新与冒险精神、注意细节 的习惯、强调行为结果的观念、人际关系模 式、注重团队精神、进取心与竞争精神、重 视组织稳定性的做法。
组织文化有主文化和亚文化之分，大多 数巨型组织中都存在主文化和亚文化。主文 化体现的是一种核心价值观，它为组织大多 数成员所认可。当我们说组织文化时，一般 是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文 化，使组织具有独特的个性。亚文化通常出 现在大型组织中，反映的是组织成员所面临 的共同问题、形势、经历。亚文化通常由于 组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。 如采购部可以拥有本部成员共享的独特亚文 化，它既包括主文化的核心价值观，又包括 采购部成员的独特价值观。
D．社会文化传统与企业投资行为
亚洲一些国家和地区的企业家，特 别热衷于投资和炒作房地产，企图在短 期内就能得到巨额的投资回报。对高科 技产业，特别是对制造业领域的高科技 产业既不熟悉也不热心。
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3．社会关系与企业经营
A．关系在中国人的经营中起着很大 的作用。 中国传统社会是以亲疏的差序 原则来构建的：“以自己为中心，像石 头一般投入水中，和另人联系成的社会 关系”（费孝通）。关系是信任结构建 立的基础，也是实际获得资源的重要途 径。
B．如何建立和利用关系
关系的三个层次： ①价值层面――伦理道德，价值判断； ②规范层面――与人相处的基本原则（效用 函数中加关系要素） ③行为层面――为建立关系而发生的行为 关系的内在构成： ①伦理――由关系的性质决定，应该…… ②情感――需要这种情意，情 愿．．．．．． ③利益――为什么目的而存在？
3．组织文化的作用
文化在组织中具有多种功能： ⑴它起着分界线的作用，即它使不同的组织 相互区别开来。 ⑵它表达了组织成员对组织的一种认同感。 ⑶它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考 虑到组织利益。 ⑷它有助于增强社会系统的稳定性，文化是 一种社会粘合剂，它通过组织成员提供言行 举止的标准，而把整个组织聚合起来。 ⑸文化作为一种意义形成的控制机制，能够 引导和塑造员工的态度和行为。
A．信任――社会资本 “在社会资本与物质资本同样 重要的时代，只有那些拥有较高信任度 的社会，才有可能创造较稳定、规模较 大的企业组织，以便在新的全球经济中 具备竞争力”。（福山《信任――社会 道德与繁荣的创造》）
所谓信任，是在一个社团之中， 成员对彼此常态、诚实、合作行为的期 待，基础是社团成员共同拥有的规范， 以及个体隶属于那个社团的角色。所谓 社会资本，则是在社会或其下特定的群 体之中，成员之间的信任普及程度。社 会资本和其他形态的人力资本不一样， 它通常是经由宗教、传统、历史习惯等 文化机制所建立起来的。
1． 组织文化的创造 2．组织文化的维系
1．组织文化的创造
组织现行的惯例、传统、做事情 的一般方式，在很大程度上都是由于它 以前的努力，还有这些努力所带来的成 功。组织的创始人对组织的早期文化影 响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图， 他们奠定了组织文化的基础。
2．组织文化的维系
组织文化一旦建立，组织管理措施就通 过给员工提供一系列相似的经历而起维系文 化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、 奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过 程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相 适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工， 而使那些敢于挑衅组织文化的员工受到处罚。 在组织文化的维系过程中，甄选过程、高层 管理人员的举措和社会化方法三个因素起着 特别重要的作用。