第十二讲 组织文化与文化因素
组织文化的影响因素是什么
组织文化的影响因素是什么企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，那么组织文化的影响因素是什么?影响因素：组织的创始人我们经常说组织文化，其实就是“老板文化”这是有一定道理的，一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会直接影响组织文化的特点，部分特征将贯穿与企业的真个生命周期，特别是一些优秀的组织文化特点更加容易得以传承与发展。
影响因素：企业自身的发展一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。
当组织文化不适合企业发展要求的时候，就必须进行变革，这也意味着组织文化也是变革的一部分，也要随企业的不断发展而进行优化，不然的话，有可能会影响企业运作，甚至影响企业的生存。
影响因素：企业员工企业员工受组织文化的影响，同时也能反作用于组织文化，例如：高层管理人员的综合素质、行为举止要与组织文化保持相对的一致性，这样才能使文化得以传播与发展，否则，组织文化会在高层管理人员的影响下慢慢发生变化，并演变成新的组织文化类型。
全体员工要认可组织文化本身的精髓，文化才能发展，否则，组织文化可能会发生变化，要么员工改变了文化，要么组织文化导致人员流失、运营艰难、企业倒闭。
影响因素：企业对文化的传播力度组织文化得以沉淀，还有赖于企业对其进行内外部宣传，这样可以得以强化发展。
组织文化的组成要素1、理念文化。
理念文化是企业文化的精髓，它是企业组织在从事各类活动时用来解决各种问题的价值观、深层意识和基本品质。
理念文化从根本上决定了企业组织其他文化的走向，是一种深层文化。
理念文化形成的氛围对企业组织成员起着长远的熏陶作用，它包含以下内容：(1)价值观。
价值观是企业组织理念文化的核心。
组织文化的影响因素_管理学——新结构、新观点、新实践_[共4页]
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第五章 组织与文化留而发生变化。
但是，组织文化也要随组织内外经营环境的变化而不断地充实和变革，封闭僵化的组织文化最终会导致组织在竞争中失败。
在我国经济体制改革过程中，由于组织内外环境及组织地位等发生了重大的变化，组织文化中如价值观、经营哲学、发展战略等都会发生很大变化，若组织仍然抱残守缺，不肯变革，终究会走上失败的道路。
因此，在保持组织文化相对稳定的同时，也要注意保持组织文化的弹性。
及时更新、充实组织文化，是保持组织活力的重要因素。
（四）个性组织文化是共性和个性的统一体，各国企业大多数都从事商品的生产经营或服务，都有其必须遵守的共同的客观规律，如必须调动员工的积极性，争取顾客的欢迎和信任等，因而其组织文化有共性的一面。
而另一方面，由于民族文化和所处环境的不同，其文化又有个性的一面，据此我们才能区别美国的企业文化、日本的企业文化和中国的企业文化。
同一国家内的不同组织，其组织文化有共性的一面，即由同一民族文化和同一国内外环境而形成的一些共性，但由于其行业不同，社区环境不同，历史路径不同，产品特点不同，发展特点不同，等等，必然会形成组织文化的个性。
文化的个性源于文化的路径依赖性。
而只有组织文化具有鲜明的个性，才有活力和生命力，才能充分发挥组织文化的作用，使组织长盛不衰。
四、组织文化的影响因素一般认为，影响组织文化形成和演变的主要因素有以下几点。
（一）民族文化因素组织文化根植于民族文化的土壤中。
不同的民族有不同的文化，这种文化必然会影响到组织文化（例如，我们国家的民族文化往往带有儒家思想的特征，非常重视“和为贵”的价值理念）。
一个组织的价值观、行为准则、道德规范等无不打上民族的烙印。
作为组织文化的主体——组织全体成员，他们是同时作为社会成员而存在的。
在其创建或进入该组织之前，他们已经受了若干年社会民族文化的熏陶，并在这种民族文化的环境中成长起来。
所以，分析一个组织的文化内涵，就不能忽视其所在的民族文化大背景的影响。
管理学之组织文化课件
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
成功企业管理的关键组织文化因素有哪些
成功企业管理的关键组织文化因素有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业的成功不仅仅取决于产品、市场和技术，更关键的在于其内部的组织文化。
一个积极、强大且富有适应性的组织文化能够为企业提供持续发展的动力，引领企业在复杂多变的环境中稳健前行。
那么，成功企业管理中的关键组织文化因素究竟有哪些呢？首先，清晰明确的共同价值观是重中之重。
共同价值观如同企业的灵魂，为全体员工指明了方向。
当所有员工都认同并追求这些价值观时，他们的行动会更加协调一致，形成强大的合力。
比如，以客户为中心的价值观会促使员工在工作中时刻关注客户需求，努力提供优质的产品和服务；创新的价值观会鼓励员工勇于尝试新方法、新思路，推动企业不断创新发展。
一个成功的企业，其价值观不是挂在墙上的口号，而是深深融入到日常工作的每一个环节，成为员工自觉遵循的行为准则。
良好的沟通机制也是关键因素之一。
在企业中，信息的流通如同血液的循环，只有畅通无阻，才能保证企业的健康运转。
无论是上下级之间，还是部门之间，都需要建立开放、透明、及时的沟通渠道。
例如，定期的团队会议、一对一的沟通交流、在线沟通平台等，都有助于信息的快速传递和问题的及时解决。
通过有效的沟通，员工能够更好地理解企业的目标和策略，明确自己的工作职责，同时也能够分享经验和知识，提高工作效率。
而且，良好的沟通还能够增强员工之间的信任和合作，营造出和谐的工作氛围。
团队合作精神是成功企业不可或缺的组织文化因素。
在复杂的商业环境中，几乎没有一个项目或任务能够靠个人单独完成，都需要团队成员之间的密切配合。
一个具有团队合作精神的企业，员工们能够相互支持、相互协作，充分发挥各自的优势，共同攻克难题。
为了培养团队合作精神，企业可以组织各种团队建设活动，如户外拓展、小组竞赛等，让员工在实践中增强团队意识。
同时，在绩效考核和奖励机制中，也应当对团队的成果给予充分的肯定和奖励，激励员工积极参与团队合作。
持续学习和创新的文化对于企业的成功至关重要。
组织文化建设的影响因素分析
组织文化建设的影响因素分析组织文化建设作为一项重要的管理工作，其影响因素十分广泛。
从企业文化的构成要素到企业发展的环境因素，都可能对组织文化建设产生影响。
本文将从多个角度进行分析，探讨组织文化建设的影响因素。
一、企业文化构成要素企业文化作为组织文化建设的核心内容，其构成要素对组织文化建设起着重要的作用。
企业文化的构成要素包括价值观、行为规范、语言符号、管理制度、组织结构等多个方面。
价值观是企业文化的灵魂，它反映了企业的核心价值观念和道德准则。
在组织文化建设过程中，价值观需要得到重视和强化。
只有企业的价值观明确、统一，才能营造出强大的凝聚力和向心力。
行为规范是企业日常经营活动中的约束和规范，可以体现出企业管理的标准化和规范化。
对于重视组织文化建设的企业来说，行为规范必须得到严格执行。
语言符号是组织文化中的一种重要表现形式，也是员工学习和认同企业文化的途径之一。
企业需要为自己打造独特的语言符号，并通过各种渠道传播，营造出具有企业特色的文化氛围。
管理制度是组织文化的重要组成部分，是企业管理的基础。
企业需要根据自身的特点制定具有针对性的管理制度，以确保企业的运营效率和管理水平。
组织结构是组织文化建设中的一环，由于企业组织结构直接影响着企业内部的沟通、协作和管理，因此组织结构必须得到注意。
二、企业内部环境企业内部环境也是影响组织文化建设的一个重要因素。
企业内部环境包括企业的企业文化氛围、员工素质和企业管理水平等方面。
这些因素决定了企业的内部状况，也决定了企业的文化建设成果。
企业文化氛围是企业内部文化建设的最终表现形式，它是企业合理利用资源和优化经营流程的结果。
一个具有积极向上文化氛围的企业，其员工不仅能够始终保持高昂的工作热情，还能够迅速适应外部变化，从而提升企业综合实力。
员工素质是企业文化建设的基础，素质较高的员工可以有效提升企业整体素质。
企业需要通过招聘、培训等方式提高员工素质，为企业文化建设奠定基础。
组织文化课件ppt课件
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投 资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投 诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件 左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大 个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度 关怀罢了。
分析问题：
1你认为“大个子吉姆”所推行的 是否一种公司文化？其主要内容 是什么？
事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的 笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、 还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个 子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察， 跟工人们招手、开玩笑
直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好 关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干 什么，当地工会主席对他大为赞赏。
八、组织文化的国际比较研究
华人模式：东方家族式管理
1、华人企业的企业文化，其灵魂是中 国传统文化中的儒家思想和道家文化。 2、企业家族化 3、重道德表率，重人情，轻制度建设， 轻实效。
美国模式：突出个人能力，强 调理性主义管理
1、强烈的竞争意识 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神 3、强烈的自我驾驭生活的意识 4、明显的雇佣观念 5、人际关系淡漠
三、组织文化的特征
❖稳定性 ❖发展性 ❖实践性
❖可塑性 ❖综合性 ❖独特性
四、现代理论认为，组织文化 的结构层次有三个
表层文化 (物质文化)
中层文化 (制度文化)
深层文化 (精神文化)
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1976年在其著作中提出了一个比较和对 照不同组织文化的方法，他将文化类型 从理论上分为四种，
第十二讲 组织文化与文化因素
组织文化的上述作用可以从制度经济学 的角度予以理解：组织文化与交易成本 交易成本：纯粹为市场交易的完成而发 生的各种资源消耗（费用）。
企业的性质――替代市场，节省交易成 本，企业的规模与边界是由市场交易成 本与企业内部管理效率的均衡决定的。 组织文化可以节约交易成本、但也可能 增大交易成本。
二、组织文化的创造与维系
社会文化传统，是一个国家或一 个地区在长期的社会政治经济实践活动 中，逐步形成的一种被普遍遵循的人文 精神、价值观念、行为方式以及根深蒂 固的习惯势力，是一种没有文字的历史 沉淀。它不是通过制度规范和法律条文 的形式来表现它的存在，而是通过潜移 默化的方式因袭传承。
2．社会文化传统与企业产权组织 形态、企业规模的关系
B．信任与企业形态
反观人们彼此不信任的社会，企 业运作只能靠正式的规章和制度，而规 章制度的由来则需经过谈判、认可、法 制化、执行的程序，有时候还需配合强 制的手段。假如一个低信任度、以家庭 为导向的社会想要拥有大规模的企业， 国家就必须介入协助，手段不外乎补贴、 辅导、甚至直截了当的由国家来经营。
1． 组织文化的创造 2．组织文化的维系
1．组织文化的创造
组织现行的惯例、传统、做事情 的一般方式，在很大程度上都是由于它 以前的努力，还有这些努力所带来的成 功。组织的创始人对组织的早期文化影 响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图， 他们奠定了组织文化的基础。
2．组织文化的维系
组织文化一旦建立，组织管理措施就通 过给员工提供一系列相似的经历而起维系文 化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、 奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过 程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相 适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工， 而使那些敢于挑衅组织文化的员工受到处罚。 在组织文化的维系过程中，甄选过程、高层 管理人员的举措和社会化方法三个因素起着 特别重要的作用。
建立强大团队的组织文化要素
建立强大团队的组织文化要素建立强大团队的组织文化要素在现代社会中，为了应对激烈的市场竞争，任何组织都希望能够拥有强大而团结的团队。
而要建立起这样的团队，一个关键的因素就是组织文化。
组织文化是指在一个团队或机构中共同的、被广泛接受的价值观、行为方式和工作方法。
在这篇文章中，我们将探讨建立强大团队的组织文化要素。
一、共同的使命和愿景一个强大的团队需要有共同的使命和愿景，这将为团队成员提供明确的方向和目标，激励他们为实现这些目标而努力奋斗。
共同的使命和愿景可以通过组织的宣言或口号来表达，它们应该简明扼要地概括团队的核心价值和长远目标。
二、明确的价值观价值观是团队文化的核心，它们反映了团队成员对待工作、相互合作和与外界沟通的基本准则。
明确的价值观能够帮助团队建立起积极的工作氛围，增强团队凝聚力。
例如，团队可以将客户满意度、创新能力或者卓越执行视为重要的价值观，并将其体现在每一个决策和行动中。
三、开放的沟通良好的沟通是建立强大团队的关键要素之一。
开放的沟通能够促进团队成员之间的合作和理解，减少误解和冲突的发生。
团队应该鼓励成员之间的积极沟通，包括分享信息、解决问题和接受反馈。
此外，使用多种沟通方式，如面对面会议、电子邮件和团队社交平台等，能够满足不同成员对沟通的需求。
四、协作和团队合作协作和团队合作是建立强大团队的基础。
团队成员应该意识到他们共同追求的是整个团队的成功，而不仅仅是个人的利益。
团队应该鼓励成员之间的互相支持、倾听和帮助，促进知识共享和协作创新。
此外，明确的角色分工和任务分配可以提高团队的效率和生产力。
五、奖励和认可奖励和认可是激励团队成员的重要手段。
组织应该根据团队成员的表现和贡献来设立奖励机制，并及时给予肯定和鼓励。
这些奖励可以是经济激励，如奖金或薪资晋升，也可以是非经济激励，如公开表彰和荣誉称号。
通过奖励和认可，可以提高团队成员的积极性和工作动力。
六、持续学习和发展一个强大团队应该注重持续学习和发展。
组织文化讲义
从耗散结构的理念来看，功能是指一个自组织系统影响和改变其他系统以及抵抗与承受其他系统的影响和作用的能力，同时也是一系统从其他系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。组织文化作为一种自组织系统，也具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下几点：
1.自我凝聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织惹想取得非凡的成功，无不以强大组织文化作为坚强的后盾。但是，要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
组织文化
组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，它是组织资本的重要组成部分。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化（Organizational culture）。
如果从现代系统论观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
它的表现形态有：物化文化，管
理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等，由此构成一个着内在联系的复合网络图。（见左图）
如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：
《组织文化》ppt课件完整版
符号意义解读
向员工解释象征性符号的含义和 代表的精神内涵，增强员工的归
属感和认同感。
符号运用
在组织内部和对外宣传中广泛运 用象征性符号，展示组织形象和
文化内涵。
英雄人物塑造与传承
英雄人物评选
评选出体现组织价值观、做出杰出贡献的员工为英雄人物。
英雄事迹宣传
通过内部刊物、宣传栏、演讲等方式，宣传英雄人物的先进事迹 和精神风貌。
英雄精神传承
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
03
组织文化类型及其优劣势分析
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强 。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应 变能力、促进组织长远发展、增强组 织竞争力。
明确员工在组织中的行为 准则，包括工作纪律、职 业道德、礼仪规范等。
行为规范宣传
通过员工培训、手册发放 等方式，让员工了解并遵 守行为规范。
监督检查
设立监督机制，对违反行 为规范的行为进行纠正和 处罚，确保规范的执行。
象征性符号运用与解读
象征性符号设计
设计具有代表性和独特性的组织 标志、徽章、标语等象征性符号
组织文化的内涵
包括组织价值观、组织精神、组织伦理、组织素养、组织形象和组织环境等。
组织文化形成与发展
组织文化的形成
受到社会文化背景、组织创始人 的影响、组织的成长过程和历史 传统等因素的影响。
组织文化的发展
随着组织的发展而不断演变，需 要经历初创期、成长期、成熟期 和变革期等不同的阶段。
组织文化对企业影响
苹果公司
以创新为核心的组织文化，注重 用户体验和设计，从而实现了从 濒临破产到全球最具价值品牌的
组织文化的核心要素及实际建设实践
组织文化的核心要素及实际建设实践组织文化是指一种共同的价值观、信仰、行为准则和符号象征等，共同构成了一个组织的独特精神和氛围。
组织文化通常分为形式文化和实质文化两个层面，其中实质文化更具有影响力和指导性。
实际建设的组织文化一定要以实质文化为基础，在此基础上建立起形式文化。
一、实质文化的核心要素1.价值观：组织价值观是指在组织内部共同存在、被认同和体现出来的对事物的一种认同和判断。
关于组织价值观的形成有多种理论，但它们的核心思想都是组织内部的人们在进行各种决策时所依据的基本依据，是组织文化的核心。
2.信仰：组织信仰是组织内部的一种共同信条，它反映了人们的思想和信念。
组织信仰的共同性只有在根本的理念上能够达成共识，才能真正发挥其指导性作用。
3.行为准则：组织行为准则是组织内部制定、遵循的一套规范，包括道德准则、行为准则等。
只有当组织的行为准则具有广泛的认可和遵循性，才能有效发挥其规范作用。
4.符号象征：组织文化中的符号象征是组织内部人们通过特定的符号、形式和仪式等传递出特定的信息，从而形成一种独特的文化氛围。
这些符号象征可以是建筑、艺术品、证书等各种形式的表现，都有其独特的意义和作用。
二、建立实际组织文化的实际操作1.明确组织的核心价值观：根据组织的使命和愿景，制定相应的价值观和行为准则，将其通过各种形式进行宣传和传达，并将其贯穿到组织的各个方面。
2. 建立符号象征：通过组织的各种活动和仪式等传递核心价值观和符号象征，进一步加强组织文化的建设。
3. 统一组织管理制度：制定一系列规范的组织管理制度，包括人力资源管理、行政管理等，从而保障组织文化的实际建设。
4. 加强组织培训：定期组织各类培训和学习，加强组织内部人员对于核心价值观和行为准则的认知和遵循，从而增强组织文化的使用和传承力度。
总之，组织文化的建设是一项长期而又复杂的过程，必须要有高度的领导能力和组织管理能力。
组织内部人员都应该意识到，组织文化是一个集体的产物，需要每个人的共同努力和参与。
组织文化的影响因素
组织文化的影响因素组织文化是一个企业或组织的核心价值观、信仰、规范和习惯等的总和体现，也是企业的灵魂和核心竞争力。
组织文化的建立和维护对于企业的长远发展至关重要。
不同的组织文化在企业管理方面会对企业战略规划、组织结构、人才培养、流程优化等方面造成深远的影响。
那么，究竟是什么因素会影响组织文化的形成和发展呢？以下是我的一些思考。
一、创始人的影响一个企业的文化往往是从创始人那里传承下来的。
创始人是企业发展初期最重要的决策者，他们决定了企业的经营理念、发展方向和价值观念。
因此，创始人扮演着决策者和文化传承师的双重角色，对企业文化的形成、传承和继承都有着重要影响。
以日本的松下幸之助为例，他在创建松下电器公司时就有着“以人为本、贯彻公正、务实创新”的企业文化，这一文化在松下电器公司发展的历程中，得到了坚持和发扬。
其实，创始人身上的优秀品质和处世哲学所形成的企业风格，往往能够影响并塑造企业的文化，这也就是为什么企业家的重要性不言而喻的原因。
二、员工的影响组织中的每个个体都能够对企业文化产生影响，在企业中，员工是传承企业文化并将其发扬光大的重要推动力量。
组织应该重视员工的角色，并采取相关行动鼓励员工积极参与企业文化的建设。
一个成功的企业文化往往会激发员工的归属感与自豪感，从而提高员工整体的工作积极性和主动性。
然而，企业文化如果不适应员工的需要，会直接影响到员工的满意度，迫使他们不满地离开企业。
这将会导致企业文化的瓦解，严重损害企业形象及价值。
三、组织的历史背景和发展阶段组织的历史背景和发展阶段，在组织文化的形成和发展方面也扮演着重要的角色。
一个企业的文化，往往是在特定的历史背景和发展阶段下形成的，并且随着企业发展阶段而不断变化。
以苹果公司为例，随着创始人史蒂夫·乔布斯的下台，苹果公司的组织文化逐渐走向以开放、多元和扁平化为主的方向，这与其成为一个大型、跨国公司有关。
同时，由于笔记本电脑市场的兴起和智能手机的普及，苹果公司的战略、组织形态、及文化也都发生了深刻的变化，逐渐从“以乔布斯为中心”的文化转向“协作和共享”为核心的文化。
组织文化：塑造积极和高效组织文化的关键要素
组织文化：塑造积极和高效组织文化的关键要素引言每个组织都有其独特的组织文化。
这种文化不仅仅是组织的价值观和行为准则，还决定了组织的行为方式、沟通方式和工作氛围。
塑造积极和高效的组织文化对于组织的成功至关重要。
那么，组织文化中的哪些因素是塑造积极和高效组织文化的关键要素呢？H1：明确的组织愿景和核心价值观一个积极和高效的组织文化需要有明确的组织愿景和核心价值观。
组织愿景是指组织未来的目标和愿景，而核心价值观则是组织在追求这一愿景时所坚持的价值观。
这些价值观不仅仅是字句上的承诺，更应该贯穿于组织的方方面面。
只有明确的组织愿景和核心价值观才能为组织成员提供方向和意义，激励他们发挥自己的潜力。
H2：领导者的示范和榜样作用领导者在塑造组织文化中起着至关重要的作用。
他们不仅需要有正确的组织愿景和核心价值观，还需要通过自己的行动来示范和榜样，以激励和引导组织成员。
领导者应该以身作则，贯彻组织价值观，与组织成员建立信任和共鸣。
通过领导者的示范和榜样作用，组织成员才能更好地理解和内化组织文化的核心要素。
H3：积极的沟通和信息共享积极的沟通和信息共享是塑造积极和高效组织文化的另一个关键要素。
组织中的成员应该有畅通无阻的沟通渠道，能够自由地交流想法、分享信息和解决问题。
有效的沟通和信息共享有助于加强团队合作，提高组织的决策质量和执行力。
同时，积极的沟通还能营造开放、透明和包容的工作环境，增加组织成员的归属感和忠诚度。
H4：鼓励创新和学习的文化一个积极和高效的组织文化应该鼓励创新和学习。
创新是组织发展和进步的动力，而学习则是创新的基础。
组织应该提供一个支持创新和学习的环境，鼓励组织成员勇于尝试新的思路和方法，持续学习和发展。
同时，组织还应该倡导从失败中吸取教训，将失败看作是学习的机会，而不是批评和指责的对象。
只有鼓励创新和学习的文化，组织才能不断适应和应对变化的挑战。
H5：奖励和认可系统奖励和认可系统在塑造组织文化中起着重要的作用。
组织的文化因素
组织的文化因素
组织的文化因素是指影响组织内部行为、价值观和工作方式的因素。
以下是一些常见的组织文化因素：
1. 员工价值观和信念：员工的个人价值观和信念会影响他们对工作的态度和行为方式。
组织文化可以塑造和影响员工的价值观和信念。
2. 组织的使命和价值观：组织的使命和价值观是组织文化的核心。
它们定义了组织的目标和行为准则，并对员工的行为和决策产生影响。
3. 领导风格：领导者的风格和行为对组织文化产生重要影响。
领导者的价值观和行为会被员工视为榜样，并在组织中传播和影响其他人。
4. 组织结构和沟通方式：组织结构和沟通方式会影响组织内部的信息流动和决策过程。
它们可以促进或阻碍组织文化的建立和传播。
5. 奖励和认可机制：奖励和认可机制可以强化和激励员工的行为和价值观。
组织文化可以通过奖励和认可机制来鼓励和支持特定的行为和价值观。
6. 员工参与和团队合作：组织文化可以鼓励员工参与决策和团队合作。
这种参与和合作可以促进创新和团队效能的提高。
7. 学习和发展机会：组织文化可以支持员工的学习和发展。
这包括提供培训和发展机会，以及鼓励员工在工作中不断学习和成长。
8. 组织的外部形象和声誉：组织的外部形象和声誉会影响员工对组织的归属感和自豪感。
组织文化可以塑造和传达组织的外部形象和声誉。
组织文化的构成要素
组织文化的构成要素组织文化是指一个组织内部的价值观、信仰、行为准则、传统、习惯等共同的文化特征。
它是组织内部的一种共同认知和行为方式，是组织成员之间相互交流和相互理解的基础。
组织文化的构成要素包括以下几个方面。
一、价值观价值观是组织文化的核心，它是组织成员共同认同的一种信仰和理念。
组织的价值观通常包括对人、事、物的评价和认识，以及对组织目标和使命的认同。
价值观的形成与组织的历史、文化背景、领导者的价值观等因素密切相关。
二、行为准则行为准则是组织文化的具体表现，它是组织成员在工作和生活中所遵循的规范和标准。
行为准则通常包括对工作态度、行为规范、职业道德等方面的要求。
行为准则的制定和执行需要领导者的引领和示范，同时也需要组织成员的共同遵守和维护。
三、传统和习惯传统和习惯是组织文化的历史积淀和沉淀，它是组织成员在长期的工作和生活中形成的一种惯性行为。
传统和习惯通常包括组织的庆祝活动、节日习俗、工作流程等方面的内容。
传统和习惯的继承和发扬需要组织成员的共同努力和传承。
四、符号和象征符号和象征是组织文化的视觉表现，它是组织成员对组织文化的一种认知和表达。
符号和象征通常包括组织的标志、口号、座右铭等方面的内容。
符号和象征的设计和使用需要考虑到组织的特点和文化背景，同时也需要组织成员的共同认同和使用。
组织文化的构成要素是一个相互关联、相互作用的系统，它们共同构成了组织文化的内涵和外延。
组织文化的建设需要领导者的引领和示范，同时也需要组织成员的共同参与和维护。
只有建立了一种积极向上、共同认同的组织文化，才能够促进组织的发展和壮大。
组织文化的影响因素马工程
组织文化的影响因素马工程
组织文化的影响因素有很多，以下是一些常见的因素：
1. 创始人/领导者的价值观和行为：组织文化通常受到创始人或领导者的价值观和行为的影响。
他们的信念、态度和行为方式会在组织中产生示范效应，塑造组织文化。
2. 组织的目标和战略：组织的目标和战略也是组织文化的重要影响因素。
如果组织追求创新和风险承担，组织文化可能鼓励员工冒险和尝试新事物。
相反，如果组织注重稳定和可靠性，组织文化可能更加保守和遵从规则。
3. 组织的历史和传统：组织的历史和传统也会塑造组织文化。
一些组织可能拥有悠久的历史和深厚的传统，这可能会导致保守的文化。
相反，新兴的组织可能更加倾向于创新和变革。
4. 组织的人员组成：组织的人员组成也可以影响组织文化。
不同背景、价值观和经验的员工可能会带来不同的观点和行为方式，从而影响组织文化的形成。
5. 组织的政策和实践：组织的政策和实践也会对组织文化产生影响。
例如，奖励制度、培训和发展计划、招聘和升迁策略等政策和实践会塑造员工的行为和价值观，从而影响组织文化。
6. 外部环境：外部环境也是组织文化的重要影响因素。
行业竞争、法规和法律、社会价值观等外部因素会塑造组织文化。
组织需要适应外部环境的变化，从而影响组织文化的发展。
《组织文化》课件
元素
组织文化由多个元素构成，包括符号、价值观、规范、文化载体和行为模式等，这些元素相互作用，共同构成 了组织的独特文化。
种类
组织文化可以根据不同的特点和目标分为多种类型，如创新型文化、绩效型 文化、团队型文化等，每种文化类型都能够满足不同组织的需求。
特征
组织文化具有多个特征：1）稳定性和一致性；2）影响员工行为和决策；3）可感知和可塑造；4）具有独特性 和差异化。
建立和维护
建立和维护组织文化需要采取多种方法：1）明确和传达价值观和行为规范； 2）提供正面激励和奖励机制；3）建立开放的沟通渠道；4）培养和发展文化 培养和发展。
对业绩的影响强员工的凝聚力和归属感；3） 促进创新和团队合作；4）提升组织的竞争力和可持续发展。
《组织文化》PPT课件
组织文化是指一个组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的 总和。
定义
组织文化是指组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的总和，它可以形成共同的身份和认同感， 提高员工凝聚力和工作满意度。
重要性
组织文化是组织的灵魂，具有以下重要作用：1）塑造组织身份和认同感；2） 引导员工行为和决策；3）提供共同的价值观和规范；4）增强员工凝聚力和 归属感。
第十二章组织文化
案例 松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖
职工的心 公司不仅对员工工资和福利待遇优厚;且 率先在1965年实行5天工作制 1976年颁布实行抚 恤遗属子女制度和延长退休年限;增加退职金和养 老金 1979年世界经济萧条时;产品大量积压;公司建 议大幅减产;裁员1/2 松下否决了这些建议;决定生 产实行半日制;工资按全天付 他号召全体员工全力 推销产品;共渡难关 松下对员工的真诚关怀和爱心; 极大地激发了员工对企业的感奋和热情 经过几个
❖组织文化的特征：
❖ 组织文化的核心是什么 组织价值观 ❖ 组织文化的中心是什么 以人为主的人本文化 ❖ 组织文化的管理方式是什么 以柔性管理为主 ❖ 组织文化的重要任务是什么 增强群体凝聚力
❖ 组织文化的特质——核心价值观：
❖ 1 对客户和雇员要求的敏感性上
❖ 西安杨森的信条为客户第一;员工第一;社会第三;股 东第四
少一根头发能否造成一个秃头——回答说不能；再 少一根怎么样——回答说还是不能；这个问题一直 重复下去;到后来;回答却是已成为秃头了 这一理论 是奥克斯公司注重勤俭与节约的组织文化的体现 在 这种价值观的指导下;奥克斯空调公司的员工会很容 易地养成螺丝钉意识
❖ 一次;一个海外采购团对奥克斯进行考察;阿根廷 客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了 因为 那人单腿跪在地上;用一把扫帚费力地从操作台下向 外拉着什么——钱币 戒指
❖ 沃尔玛公司有一个著名的三米微笑原则;它指的是; 员工要问候每一位所见到的顾客;不管你是谁;不管 顾客是否是你的对象;在与顾客三米的区域内;就要 像在家里迎接客人一样向他微笑
❖ 2 鼓励员工创新的态度上
❖ 3 看待风险的价值上 ❖ 4 对沟通自由的开放程度
2024版《组织文化》PPT课件
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
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06
组织文化变革与创新
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组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
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行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
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灵活型组织文化
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适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
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跨文化管理与组织文化融合
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跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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B．信任与企业形态
反观人们彼此不信任的社会，企 业运作只能靠正式的规章和制度，而规 章制度的由来则需经过谈判、认可、法 制化、执行的程序，有时候还需配合强 制的手段。假如一个低信任度、以家庭 为导向的社会想要拥有大规模的企业， 国家就必须介入协助，手段不外乎补贴、 辅导、甚至直截了当的由国家来经营。
第二阶段中，新成员看到 了组织的真面目，并可能面对 着个人期望与现实相脱离的问 题。如果他们的期望与现实有 差异，员工就必须经过社会化， 使自己从以前的假设中摆脱出 来，代之以另一套期望：组织 就是这样的。
第三阶段中，相对长期的变化 就发生了。新成员掌握了工作所需 的技能，成功地扮演了自己的新角 色，并且调整自己适应了工作群体 的价值观和规范。在这个过程中， 管理人员既要使员工适应组织的文 化，形成认同感，又要注意造就富 有创新精神的创造型员工，而不能 一味地制造循规蹈矩的顺从者。
⑶棒球队型：
这咱种公司是冒险家和革新家的 天堂。这种公司从各种年龄和经验的人 中寻求有才能的人。公司根据员工产出 状况付给他们报酬。由于它们对工作出 色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。
⑷堡垒型
与棒球队型公司重视创造发明不 同，堡垒型公司则着眼于公司的生存。 这类公司工作安全保障不足，但对于喜 欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的 工作场所。堡垒型组织包括大型零售商 店、天然气探测公司等。
组织文化有主文化和亚文化之分，大多 数巨型组织中都存在主文化和亚文化。主文 化体现的是一种核心价值观，它为组织大多 数成员所认可。当我们说组织文化时，一般 是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文 化，使组织具有独特的个性。亚文化通常出 现在大型组织中，反映的是组织成员所面临 的共同问题、形势、经历。亚文化通常由于 组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。 如采购部可以拥有本部成员共享的独特亚文 化，它既包括主文化的核心价值观，又包括 采购部成员的独特价值观。
第十讲 组织文化与文化因素
一、组织文化及其作用
二、组织文化的创造与维系
三、社会文化传统－－企业经营与发 展中的另一只无形之手
一、组织文化及其作用
1． 组织文化的含义 2．组织文化的类型
3． 组织文化的作用
1．组织文化的含义
组织文化，是指组织成员的共同价值 观体系，它使组织独具特色，区别于其他组 织。而组织的共同价值观体系实际上是组织 所重视的一系列关键特征，它包括七个方面 的要素。它们是创新与冒险精神、注意细节 的习惯、强调行为结果的观念、人际关系模 式、注重团队精神、进取心与竞争精神、重 视组织稳定性的做法。
3．组织文化的作用
文化在组织中具有多种功能： ⑴它起着分界线的作用，即它使不同的组织 相互区别开来。 ⑵它表达了组织成员对组织的一种认同感。 ⑶它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考 虑到组织利益。 ⑷它有助于增强社会系统的稳定性，文化是 一种社会粘合剂，它通过组织成员提供言行 举止的标准，而把整个组织聚合起来。 ⑸文化作为一种意义形成的控制机制，能够 引导和塑造员工的态度和行为。
社会化，是指组织帮助 新员工适应组织文化的过程。 社会化可概括成由3个 阶段组成的过程： 1)原有状态阶段 2)碰撞阶段 3)调整阶段
第一阶段包括新成员进入 组织之前的所有学习活动。这 一阶段可以清楚地看到每个人 还带有自己的一套价值观、态 度和期望，其中包括对将要从 事的工作和服务的组织的态度 和期望。
A．信任――社会资本 “在社会资本与物质资本同样 重要的时代，只有那些拥有较高信任度 的社会，才有可能创造较稳定、规模较 大的企业组织，以便在新的全球经济中 具备竞争力”。（福山《信任――社会 道德与繁荣的创造》）
所谓信任，是在一个社团之中， 成员对彼此常态、诚实、合作行为的期 待，基础是社团成员共同拥有的规范， 以及个体隶属于那个社团的角色。所谓 社会资本，则是在社会或其下特定的群 体之中，成员之间的信任普及程度。社 会资本和其他形态的人力资本不一样， 它通常是经由宗教、传统、历史习惯等 文化机制所建立起来的。
社会化过程
结果
生产效率
原有状态
碰撞
调整
承诺 离职
三、社会文化传统－－企业经营与发展 中的另一只无形之手
1．问题的提出 2．社会文化传统与企业产权 组织形态、企业规模的关系 3．社会关系与企业经营
1．问题的提出
A．同样是资本主义制度，为什么有不同 的具体形态（日、美、法） B．马克斯．韦伯的《新教伦理与资本主 义精神》 C．亚洲金融危机暴露出东亚模式的脆弱 性
1． 组织文化的创造 2．组织文化的维系
1．组织文化的创造
组织现行的惯例、传统、做事情 的一般方式，在很大程度上都是由于它 以前的努力，还有这些努力所带来的成 功。组织的创始人对组织的早期文化影 响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图， 他们奠定了组织文化的基础。
2．组织文化的维系
组织文化一旦建立，组织管理措施就通 过给员工提供一系列相似的经历而起维系文 化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、 奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过 程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相 适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工， 而使那些敢于挑衅组织文化的员工受到处罚。 在组织文化的维系过程中，甄选过程、高层 管理人员的举措和社会化方法三个因素起着 特别重要的作用。
B．如何建立和利用关系
关系的三个层次： ①价值层面――伦理道德，价值判断； ②规范层面――与人相处的基本原则（效用 函数中加关系要素） ③行为层面――为建立关系而发生的行为 关系的内在构成： ①伦理――由关系的性质决定，应该…… ②情感――需要这种情意，情 愿．．．．．． ③利益――为什么目的而存在？
C．关系的形成与培养
①先赋性关系――血缘关系； ②获致性关系――后来获得的关系： ――婚姻而产生的关系 ――社会生活中形成的关系： 自然形成的，如同学、战友、同事等 人为培养的，如朋友、情人等
组织文化的上述作用可以从制度经济学 的角度予以理解：组织文化与交易成本 交易成本：纯粹为市场交易的完成而发 生的各种资源消耗（费用）。
企业的性质――替代市场，节省交易成 本，企业的规模与边界是由市场交易成 本与企业内部管理效率的均衡决定的。 组织文化可以节约交易成本、但也可能 增大交易成本。
二、组织文化的创造与维系
D．社会文化传统与企业投资行为
亚洲一些国家和地区的企业家，特 别热衷于投资和炒作房地产，企图在短 期内就能得到巨额的投资回报。对高科 技产业，特别是对制造业领域的高科技 产业既不熟悉也不热心。
3．社会关系与企业经营
A．关系在中国人的经营中起着很大 的作用。 中国传统社会是以亲疏的差序 原则来构建的：“以自己为中心，像石 头一般投入水中，和另人联系成的社会 关系”（费孝通）。关系是信任结构建 立的基础，也是实际获得资源的重要途 径。
关系的作用表现在三个方面： 第一，在市场交易中（做买卖的时候），关系 （信任）是成交的基础，关系比合同（契约） 重要； 第二，在企业内部的制度建立与管理中，关系 是基础，形式成文规定往往是次要的，特别 是在合伙企业和中小企业中更是如此； 第三，在获取经营资源的过程中，关系具有巨 大的作用。 两种性质的关系：情感性关系、工具性关系
中国是一个家庭主义、家 族主义或泛家族主义社会。中 国企业以合伙企业、家族式企 业为主体，少数大企业都是借 助于国家的力量或直接由国家 来组建的（国有企业的功效的 另一种思维）。这样的国家有 法国、意大利等。日本、美国、 德国则是以大企业为主的国家。
C．社会文化传统与企业管理模式
美国式的靠制度运转的、个人主义管 理模式；日本的强调整体意志、牺牲个人意 志的集团主义管理模式（终身雇佣、年功序 列、内部工会）。美国式的管理模式有利于 创新，而日本式的管理模式有利于模仿、复 制、大规模生产。因为日本从学校教育开始， 并不鼓励和培养学生标新立异、独树一帜的 创新精神，在企业强调长幼有序、论资排辈。
2．组织文化的类型
⑴学院型
⑵俱乐部型 ⑶棒球队型 ⑷堡垒型
⑴学院型
学院型公司为那些想全面掌握每一 种新工作的人准备的地方。在这里他们 能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇 用年轻的大学毕业生，公司为他们提供 大量的专业培训，然后指导他们在特定 的职能领域内从事各种专业化工作。
⑵俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚 感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是 关键因素，年龄和经验都至关重要。这 种公司把管理人员培养成通才。
社会文化传统，是一个国家或一 个地区在长期的社会政治经济实践活动 中，逐步形成的一种被普遍遵循的人文 精神、价值观念、行为方式以及根深蒂 固的习惯势力，是一种没有文字的历史 沉淀。它不是通过制度规范和法律条文 的形式来表现它的存在，而是通过潜移 默化的方式因袭传承。
2．社会文化传统与企业产权组织 形态、企业规模的关系
组织文化对组织的束缚：
⑴变革的障碍 如果组织的共同价值观与进一步提高 组织效率的要求不相符合时，它就成了组织 的束缚。当组织环境正在经历迅速的变革时， 根深蒂固的组织文化可能就合时宜了。因此， 当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对 组织而言很有价值。但它却可能束缚组织的 手脚，使组织难以应付变幻莫测的环境。组织文化对组织的束缚：
⑵多样化的障碍 由于种族、性别、道德观等差异 的存在，新聘员工与组织中大多数成员 不一样，这就产生了矛盾。有时新员工 带来的差异对组织的发展是有意义的。
组织文化对组织的束缚：
⑶兼并和收购的障碍 近几年来，文化的相容性变成了 管理人员在进行兼并或收购时主要关注 的问题。虽然收购对象在财务和生产方 面是否有利可图是必须加以考虑的因素， 但收购对象与本公司的文化是否能相容， 也是一个重要的方面。许多成功与失败 的案例都充分说明，文化整合已成为企 业兼并后能否取得预期效果的重要环节。