罗宾斯14版第十一章沟通
(完整word版)组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。
如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
罗宾斯《管理学》第11章沟通
➢ 面对的信息超过了个人的处理能力。
• 防卫
➢ 当受到威胁时，人们通常采用一种防卫的方式做出反应，而这在 很大程度上降低了取得相互理解的可能。
• 语言
➢ 信息发送者使用的词汇对于不同的人其含义是不同的，或者采用 的是行业术语，这就容易造成接受者的误解。
• 民族文化
➢ 在沟通中，文化会影响到形式、礼仪、公开度、风格以及对信息 的使用。
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11–2
要点概览
当今组织中的沟通问题
• 相术在互联网络世界管理沟通所面临的挑战. • 解释组织如何管理知识. • 描述为什么与顾客的沟通是重要的管理问题. • 解释政治上的准确性如何影响沟通.
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11–1
要点概览
组织沟通
• 解释组织中沟通信息的流向. • 描述三种常见的沟通网络. • 相熟管理者应当如何对待信息的传播途径.
理解信息技术
• 描述技术如何影响管理沟通. • 定义电子邮件、即时信息、博客和维客、音频邮件、传真、电
子数据交换、电话会议、可视会议、网络会议、内部互联网和 外部互联网. • 解释信息技术如何影响组织.
11–22
Exhibit 11–4 三种常见的组织网络类型及其沟通效果评价
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11–23
小道消息
• 几乎在任何组织中都存在小道消息
➢ 为通过正式沟通无法获得的消息提供了一种传播渠道。 ➢ 与员工进行开放、全面、坦诚的沟通，可以减少谣言
组织行为学斯蒂芬罗宾斯第十一章沟通
组织行为学斯蒂芬罗宾斯第十一章沟通
第十一章沟通
良好的沟通对任何群体和组织的有效运作都十分重要。
沟通包括意义的传递和理解。
在群体或组织中，沟通有控制、激励、情绪表达和信息四种主要功能。
沟通过程的模型：发送者——》编码——》信息——》通道——》解码——》接受者——》噪音——》反馈
沟通的方向有水平的和垂直的。
垂直维度流向的沟通有自上而下和自下而上两种。
自上而下的沟通是群体或组织中从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。
自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。
人际沟通有口头沟通、书面沟通和非语言沟通三种基本方法。
组织沟通有正式的小群体网络、小道消息、电脑辅助沟通和知识管理。
各种沟通通道在信息传递的能力上有差异，沟通渠道的选择要考虑通道的丰富性，还取决于信息的常规性。
有效沟通的障碍有过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言及沟通恐惧等。
有关于沟通的当前问题还有男性与女性间的沟通障碍、沟通中的沉默、“政治上准确的”沟通和跨文化沟通等。
有效的沟通（包括因素有个体感受到信任；感知到精确；有相互交流的意愿；高层管理者的接纳性；自下而上的信息要求）与员工的生产率正相关。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
罗宾斯《管理学》课后习题(第11~14章)【圣才出品】
罗宾斯《管理学》课后习题第11章管理沟通与信息技术一、思考题1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？答：有效的沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。
在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。
（1）有效的沟通包括人际沟通、团队沟通和组织间沟通①在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。
在一般意义上，组织中的人际沟通是指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。
②团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
③组织间的沟通。
组织间的沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。
（2）沟通的主要作用①通过沟通，能够把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；②通过沟通，领导者能够全面、及时、准确的了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力的实现领导职能；③通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间；④通过沟通，员工能够理解并愿意执行组织的决策，以达成统一的思想和一致的行动。
由上可知，达成一致意见只是有效沟通的一个方面，而不能认为两者是同义的。
2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？答：正确表述与积极倾听对管理者都是非常重要的，并不存在孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。
通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。
他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
罗宾斯14版第十一章沟通
不受管理层控制
大多数员工认为小道消息更可信、更可靠 小道消息服务于组织内部人员的自我利益
小道消息承载的信息由75%是准确的。
2、产生小道消息的工作情境特点
（1）组织中有些人好说闲话 （2）情境重要但模棱两可
26非言语线索的种类线索的种类解释和例子身体动作手势面部表情眼睛行为接触四肢及身体的其他动作个人身体特征身段体形姿势体味呼吸味道身高体重头发颜色皮肤颜色语言声音质量音量说话速度音调不流畅啊哦这个恩笑打哈欠空间的使用使用和知觉空间的方法包括作为的安排谈话的距离人类的领地倾向以标示个人空间物质环境建筑和房间设计家具和其他物品内部装潢清洁照明和噪音时间早到或迟到让他人等待在时间知觉上的文化差异在时间和地位上的关系
2、书面沟通
书面沟通包括备忘录、信件、传真、E-mail、即时通讯、组织内部发现的期刊、布 告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 优点：
有形且可以核实 书目沟通迫使人进行更周全的思考
缺陷：
耗费时间
缺乏反馈
3、非言语沟通
非言语沟通包括：
身体动作 说话的语调或用词的重音 面部表情 发送者和接受者之间的距离
11.6沟通通道的选择
为什么人们会选择某种沟通渠道而不选择其他类型？ 沟通媒介的丰富性模型有助于解释管理者对通道的选择。
媒介丰富度模型
媒介丰富性模型：衡量媒介传递信息能力的差异。 媒介丰富行模型的构成维度：
（1）传递线索的能力：多种信息线索，包括语言、体态、面部表情、 手势、语调；
电子邮件的不足：
当员工为了私人目的而使用电子邮件时，他们就无法集中精力工作，减少了对顾客或同事 的特别关注； 电子邮件缺乏情绪的内容； 电子邮件冷冰冰，缺乏个性化； 电子邮件的远程本性是“冲突螺旋”的燃料添加剂，会让不良的感觉升级，达到面对面沟 通的两倍。
第十一章沟通(《组织行为学》罗宾斯中文12版)
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
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本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
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也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
第十一章冲突与冲突管理
第十一章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1、冲突（)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2、建设性冲突( )：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3、破坏性冲突( )：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4、目标冲突( )：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5、认知冲突( )：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6、情感冲突( )：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7、程序冲突( )：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8、关系型冲突（）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9、竞争策略( )：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10、回避策略( )：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11、妥协策略( ：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12、迁就策略( ) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
13、合作策略( )：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。
1.2关键知识点1、冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。
建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。
罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】-第11~15章【圣才出品】
第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。
适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。
1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。
员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。
在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。
（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。
（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。
2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。
矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。
关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。
这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。
图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。
罗宾斯第十一章 沟通PPT课件
案例一: 架起组织内部员工沟通的金桥
摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯 业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公 司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》 排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。
也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语“摩托罗拉寻 呼机，随时随地传信息，”摩托罗拉的产品成为人们相互沟 通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设 于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？
摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并 不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一 个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就 成为利益相关者，有权得到包括公司财务报告在内的公司 完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟 通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享， 下级需要上级的指示。配合组织结构依据信息流通的方向， 沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗 拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调 例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟 通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。
的信息更可信、更可靠； ▪ 它在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。
❖ 小道消息产生的原因 ▪ 人们的愿望和期待得不到满足
❖ 小道消息的作用 ▪ 可以使管理者了解组织的士气 ▪ 识别一些员工认为很重要的事情 ▪ 有助于发现员工的焦虑
降低小道消息不良影响的建议
1.公布进行重大决策的时间安排. 2.公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为. 3.对于当前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时， 也指出其不利一面. 4.公开讨论事情的最差可能结局, 这肯定比无言的猜测所引 起的焦虑程度低.
沟通组织行为学罗宾斯中文PPT课件
EXHIB I T 11–5
电脑辅助沟通
➢ 电子邮件
– 优点：可以快速书写、编辑和储存；发送信息成本低 – 缺点： 信息超载，缺乏情绪的内容，冷冰冰的，缺乏个
性化
➢ 即时通讯
– 优点：实时电子邮件，直接传递到接受者的电脑屏幕上 – 缺点：技术性干扰和转移注意力
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电脑辅助沟通
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非常规的
EXHIB I T 11–7
有效沟通的障碍
过滤 发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有 利。 选择性知觉 接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他 个人特点有 选择地去看或者去听信息。
信息超载 需要处理的信息超过我们的加工能力。
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有效沟通的障碍
– 缺点： 对身体语言或手势的误解会影响接收者对信息的 解释。
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身体动作 面部表情
非语言沟通
说话的语调或用词的 重音
发送者和接受者之间的 身体距离
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语调：你说话的方式
当你的语调改变时，你要表达的意思也会改变：
重音位置
句子的意思
为什么我今晚不能请你吃晚饭?
1. 公布进行重大决策的时间安排 2. 公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为 3. 对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
罗宾斯-第十一章 沟通
10-11
文化指南
下面四条原则会对你有所帮助 : 1. 在没有证实相似性之前，先假设有差异。 2. 重视描述而不是解释或评价。 3. 设身处地。 4. 把你的解释作为工作假说。
案例一: 架起组织内部员工沟通的金桥 摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯 业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公 司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》 排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。 也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语“摩托罗拉寻 呼机，随时随地传信息，”摩托罗拉的产品成为人们相互沟 通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设 于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？
通道
噪声
反馈
沟通过程模型 这一模型包括八个部分：1）发送者、2）信息、3） 编码、4）通道、5）解码、6）接收者、7）反馈、8） 噪音。
3.沟通的方向
自上而下
水平
自下而上
自上而下的沟通—从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。 自上而下的沟通 •管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、指出需 要注意的问题以及提供工作绩效的反馈等。 自下而上的沟通—在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。 自下而上的沟通 • 员工向上级提供信息反馈，汇报工作进度，并告知当前存在 的问题。 水平沟通—同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一 水平沟通 层级的成员之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同 的人员之间的沟通。
语言 同样的词汇对不同人来 说意义却会不同。
沟通恐惧 在口头沟通上，或是在书面 沟通上，或是在二者兼有的 沟通上，感到过分紧张和焦 虑。
8.有关沟通的当前问题
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
10 沟通
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10-5
10–12
电脑辅助沟通
电子邮件
– 好处：可以快速书写、编辑和贮存. – 缺点：信息超载、缺乏情绪的内容 、冷冰冰的和去个性 化的.
内部网
– 组织范围内的私用信息网络.
外部网
– 使内部员工与确定的供应商、顾客、战略合作伙伴保持 联系 .
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10-7
10–16
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉
发送者有意操纵信息，以使 接受者会根据自己的需要、 信息显得对接受者更为有利。 动机、经验、背景及其它 个人特点有选择地去看或 者去听信息。 信息超载 需要处理的信息超过我们 的加工能力时，就出现了 信息超载
低情境文化 他们主要依赖于意义传递过程 中使用的词汇。
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10–23
高情景文 化与低情 景文化
高情境
低情境
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中国人 韩国人 日本人 越南人 阿拉伯人 希腊人 西班牙人 意大利人 英国人 北美人 斯堪的纳维亚人 瑞典人 德国人
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10–7
语调，你说话的方式！ 语调，你说话的方式！
重音位置
为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭 我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭 晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 今晚不能请你吃晚饭 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？
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非言语线索的种类
线索的种类
身体动作 个人身体特征
解释和例子
手势、面部表情、眼睛行为、接触、四肢及身 体的其他动作 身段、体形、姿势、体味、呼吸味道、身高、 体重、头发颜色、皮肤颜色 声音质量、音量、说话速度、音调、不流畅 （啊、哦、这个、恩）、笑、打哈欠 使用和知觉空间的方法，包括作为的安排、谈 话的距离、人类的领地倾向以标示个人空间
图：沟通的管理职能
人际沟通
沟通策略 *信源策略 *信宿策略 *信息策略
*和上司沟通
*和下属沟通 * 人际关系网络
会议管理 冲突管理 危机管理 谈判
*信道策略
*文化策略 沟通基本技巧 *倾听 *有效写作
组织沟通
*内部沟通
*对外沟通
*口头报告
*非言语沟通 11
发出者 传导物
接收者
通道 （信息） 接受器 （感受器）
11.4人际沟通
1、口头沟通 2、书面沟通
3、非言语沟通
1、口头沟通
最常见的信息传递方式是口头沟通。 常见的口头沟通包括：
演说
正式的一对一讨论 小组讨论 非正式的小道消息传播
口头沟通的优点与不足
优点：快速传递、快速反馈 不足：卷入的人越多，信息失真的可能性越大
（2）反馈的使用和迅速程度：言语和非言语两种方式；
（3）个性化：针对不同接收者采用不同的沟通方式；
（4）语言变化：音调、音量等的变化。 （5）信息的常规性：常规信息是简单明确的。非常规信息较为复杂、 模棱两可。
11.2沟通过程 编码
潜在障碍 1.人际的 2.文化的 解码
开始
意义
意义
解码 通道 （信息）
编码
接受器
接收者
传递物
发出者 12
反馈程序
沟通过程的要素1
1.发出者和接收者：交换是沟通的本质。完整的沟通过程中， 二者的地位是可以互相转换的。 2.传导物和感受器：用来发出和接收信息的工具或媒介，包括 多种感觉：视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。 3.信息：包括传递的数据和给予数据特定含义的编码符号（语 言和非言语），语言和非言语符号自身没有任何意义，它们的 意义是由发出者、接收者及情境或环境所创造。 4.通道：信息从发出者到接收者旅行的方式。
即时通讯的缺陷：
技术性干扰 转移注意力 入侵安全
3、内部网和外部网
内部网是组织范围内的私用信息网络，只有组织内部的人员才可以进入。 外部网使内部员工与确定的供应商、顾客和战略合作伙伴保持联系。
4、电话会议
电话会议是内部网域外部网的延伸。 电话会议使组织中的员工可以和处于不同地点的人们一同开会，现场的音频和视频 形象可以使成员之间看到、听到，并进行交谈。 电话会议使员工完全不必要亲自赶到同一地点参加会议，可以取代昂贵而耗时的商 务旅行的方案。
链型网络
A B C D E
轮式网络
A B C D E
全通道式网络
A B E
C
D
30
沟通网络有效性的比较标准
1、速度：单位时间内信息传递的量 2、精确性：信息传递过程中损失的程度
3、集中的程度：某些团队成员比其他团队成员得到了更多的沟通可能性。
4、对领导的预测性：预测哪个成员可能会成为领导的能力。 5、平均团体满意度变动范围： 6、个体成员满意度变动范围：
（3）情境导致人们产生焦虑
3、小道消息的传播方式
经实验研究，发现小道消息的传播方式有以下4种 1、单线式沟通。信息发送者通过一连串的人把消息传递给最终的接 受者。如(a)所示 2、集束式沟通。是一种选择性很高的沟通形式。它是把小道消息有 选择地传递给自己的朋友或有关的人。如(b) 3、流言式沟通。也称闲谈传播式。它是由一个人主动地把小道消息 传播给众人。如(c)所示。 4、偶然式沟通。也称“机遇式”沟通。它是由于偶然的机会把小道 消息传播给他人,这些人又随时传播给其他人。偶然式沟通没有一定 的线路,也并不强调人们的有意传播。如(d)。
分配目标
介绍工作 告知规章制度 指出注意的问题
提供工作绩效反馈
2.自下而上的沟通
自下而上的沟通：在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。 例如：
基层管理者准备的业绩报告供中高层审阅；
意见箱 员工态度调查 申诉程序
上下级之间的讨论
非正式的批评会
3.水平沟通
在群体虎噢组织中，沟通有四种主要功能： 1、控制
2、激励
3、情绪表达 4、信息
6
1、控制
沟通通过以下几种方式控制员工行为： （1）正式沟通：员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则：
与主管沟通工作方面的不满和抱怨
按照工作说明书工作 遵守公司正常法规
（2）非正式沟通：群体压力
2、书面沟通
书面沟通包括备忘录、信件、传真、E-mail、即时通讯、组织内部发现的期刊、布 告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 优点：
有形且可以核实 书目沟通迫使人进行更周全的思考
缺陷：
耗费时间
缺乏反馈
3、非言语沟通
非言语沟通包括：
身体动作 说话的语调或用词的重音 面部表情 发送者和接受者之间的距离
1、电子邮件 2、内部网和外部网
3、电话会议
1、电子邮件
电子邮件是使用网络来收发电脑生成的文本和文件。 电子邮件的好处：
快速书写、编辑和储存；
方便，点击鼠标、可以把信息发送给一个或若干人； 可以使接受者在方便时进行阅读； 向员工发送正式电子邮件信息的成本，相当于打印、复印、分发相同内容的信件或小册子 成本的很小一部分
群体如果缺乏沟通就无法存在。
沟通包括两个方面：意义传递与理解。
3
对沟通的几种错误的认识
沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起； 每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通；
我告诉他了=我与他沟通了
只有当我去做沟通的时候，才会有沟通行为； 沟通能力是天生的，而不是教出来的。
31
表：沟通网络有效性的比较
沟通网络的种类 星型 快 高 很高 很高 低 高 高 高 低 高 Y型 链型 中 高 中等 中等 中等 中等 低 低 中等 低 圆型 全通道型 快 中 很低 很低 高 很低
32
因素
速度 精确性 集中的程度 对领导的预测性 平均团队满意度 个体成员满意度 的变化范围
二、小道消息
13
沟通过程的要素2
5.意义：代表一个人的想法、感受、信念和态度。信息要从意 义与符号形式之间转化。 6.编码：赋予发送的信息以个性化的意义。语言和知识能力是 编码的关键因素。 7.解码：赋予接收到的信息以个性化的含义。 8.反馈：接收者对信息的反应。它使沟通成为一个动态的、双 向的过程。 9.噪音：任何干扰沟通过程的要素都被看做是噪音。
需要开发一个相关信息的电脑数据库； 需要建立一种支持和奖励分享的文化； 需要开发一种机制，使得那些拥有价值的经验和见解的员工能够与他人分享这些信息。
3、信息管理的流程
确认那些可以提供最重要价值的流程； 开发电脑网络和数据库，使那些最需要信息的人们容易得到信息； 给员工提供一种机制以及激励措施来分享信息。
电子邮件的不足：
当员工为了私人目的而使用电子邮件时，他们就无法集中精力工作，减少了对顾客或同事 的特别关注； 电子邮件缺乏情绪的内容； 电子邮件冷冰冰，缺乏个性化； 电子邮件的远程本性是“冲突螺旋”的燃料添加剂，会让不良的感觉升级，达到面对面沟 通的两倍。
2、即时通讯
即时通讯是管理人员与员工以及员工之间保持联系的一种快捷且廉价的通讯手段。 即时通讯：QQ/MSN/雅虎通/泡泡……
2、激励
沟通通过下列途径激励员工：
明确告诉员工应该做什么 如何做 没有达到标准时应该如何改进工作
3、情绪表达
沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制。 工作群体同时也是社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。
4、信息
沟通通过传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估 各种备选方案。
11.6沟通通道的选择
为什么人们会选择某种沟通渠道而不选择其他类型？ 沟通媒介的丰富性模型有助于解释管理者对通道的选择。
媒介丰富度模型
媒介丰富性模型：衡量媒介传递信息能力的差异。 媒介丰富行模型的构成维度：
（1）传递线索的能力：多种信息线索，包括语言、体态、面部表情、 手势、语调；
3.链型（直线）网络：信息遵循正式命令链条传递。
4.圆形（环式）网络：没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟 通。 5.全通道网络：组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平 等地位。
沟通网络类型1
星型网络
A
B E D
Y型网络
A
C
B
D C
E
29
沟通网络类型2
四、对信息的管理
对信息的管理是安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信息会在正确的 时间到达正确的人那里。 1、对信息的管理为什么重要？
智力资本越来越重要； 拥有丰富知识的员工逐渐离开劳动力队伍； 信息管理系统的优良设计降低重复性，从而使组织更为有效。
2、组织如何进行信息管理？
组织行为学
主讲人：林丰焱
第11章
沟通
11.1沟通的功能 11.2沟通的过程 11.3沟通的方向 11.4人际沟通 11.5组织沟通 11.6沟通渠道的选择
11.7有效沟通的障碍
补：有关沟通的当前问题
2
沟通