企业市场竞争力模型构建

企业市场竞争力模型构建

笔者通过企业调研发现，成功的企业具有6个共同的要素，构成了A-VOICE （发言权）模型：目标（Aim）、价值（Value）、开放（Openness）、创新（Innovation）、顾客（Customer）、和超越（Excel）。本文就该模型是企业从现在走到期望的未来，从期望的未来走向更为深远的未来的路径图。

关键词：市场竞争力发言权商业生态系统

企业和自身所处的、由多个利益相关者构成的商业生态系统的命运紧密相关，因此，企业既要考虑当前生态系统的力量结构，又要对结构的可能变化做出判断，洞察顾客潜在的需要、突飞猛进的技术以及新规则的实施等等，然后考虑选择一个适合自己发展的后续生态系统。这个后续的商业生态系统，至少应该具有足够的盈利能力以维持企业的生存。也就是说在后续的商业生态系统，企业要在系统中具有不可替代性或领导地位，这样，企业对系统，甚至对市场保持重要的发言权。

笔者通过调研发现，成功的企业具有6个共同的要素，参见A-VOICE(发言权)模型图：目标（Aim）、价值（Value）、开放（Openness）、创新（Innovation）、顾客（Customer）、和超越（Excel）。

企业要具有开放的心态

只有开放，方可对环境的变化保持高度的敏感。企业应该把自己定义在一个开放的商业生态系统中，从系统中吸收养分，为系统做出贡献，同时，也要跳出系统看系统，从战略的高度去理解和运作系统内的各个成员的互动关系。

企业要具有持续创新的能力

创新就是要将许多新的事物，如新技术、新组织形式、新材料、新工艺和新方法，转化成商业化的过程。三星曾是廉价货的代名词，模仿别人的技术、制造大量缺乏灵感的廉价产品；也曾采取过分追求产量谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。自1997年亚洲金融危机后开始，三星不仅以高档次的形象风靡全球市场，将17项产品做到世界第一，与索尼齐头并进地成为行业的主导者。三星做所有的事情都在追求掌握自己的知识产权，锲而不舍，学会独创。

企业要坚持顾客导向

企业要精于变化，在不可预见的变化市场中，能快速、低耗地识别顾客需求、实现顾客需求和创造顾客需求。不断追求顾客价值是企业保持经久不衰和管理领先的重要原则。德鲁克认为企业的使命或目的唯一的定义就是要创造顾客，“顾客在哪里”和“顾客需要什么”是企业必须解决两大问题。坚持顾客导向，要求企业要理解顾客对所需产品和服务的最大限度选择权，以及这些产品和服务可能获取的路径，要紧密跟踪人们生活方式的变化，帮助他们生活的更加舒适美好；同时理解顾客怎样认识对购买的产品或服务的定义，企业要控制产品和服务的概念，以及如何出售这些概念。以汽车企业营销实践为例，大量汽车是因为款式和形象而销售出去的，设计也和技术一样成为推动产品销售的因素。联想的核心竞争力也是在于对中国消费者群的精确把握能力，如联想提出的“1+1”家庭电脑概念及产品表明，联想对于客户、对于消费者的领悟是很深刻的。

企业要有阶段性目标

德鲁克认为目标不是命运，目标是方向；目标不是命令，目标是承诺；目标不能决定未来，但目标是经理人借以动员一个企业资源与动力，用来创造未来的手段。东芝有130年的历史了，岗村正社长对竞争范围内对手了如指掌并尊称它们是学习的榜样，如东芝在包括电脑和电视机在内的数码产品领域，应在价格、运输和物流方面学习戴尔；在半导体电子元器件领域，应在技术开发的研发体制和策略方面学习英特尔；在包括发电、能源等社会基础设施领域，应在全球化的

发展速度方面学习西门子。

企业要不断超越

超越是对旧目标的超越，对新目标的追求。一系列的新旧目标是对愿景的逼近。成功的故事都是属于过去的，不能将眼光只盯过去。超越也是埋头苦干不怕挫折的行动，必须要经得起诱惑，耐得住寂寞才行，甚至要进入心无旁骛、物我两忘的专注境界。所以，超越是目标和愿景之间的桥梁和纽带。

企业要制定适当的愿景

企业愿景是员工所共同持有的意象或景象。企业愿景建立一个高远的目标，以激发员工新的思考方式与行动方式。它是一盏遥远而又清晰的方向灯，能使企业学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循着正确的路径前进。企业愿景唤起员工的希望，激发员工难以想象的勇气，从而孕育无限的创造力。东芝一定要持续不断地给人们带来改变、惊喜和感动，在世界范围内率先推出能够改变人们生活的产品和服务的理念就是已经伴随东芝成长130年的愿景。

笔者相信，A-VOICE模型是企业从现在走到期望的未来，从期望的未来走向更为深远的未来的路径图，也是企业获得成功的有力保障。