第三章 领导行为分析
第三章行政行为概述
2 .对权利义务的消灭 （1）剥夺权利 （2）消灭全能 （3）免除义务
Байду номын сангаас
3.对权利义务的变更 对权利义务的变更，即行政行为的内容 表现为行政主体依法改变相对人原有的权 利义务，通常表现为权利义务的增减、法 律地位的变化及对行为能力的限制。 4.对权利义务的确认或证明 （1）对权利义务的确认 （2）对权利义务的证明
三.行政行为的分类 (一)抽象行政行为和具体行政行为 (二)自由裁量行政行为和羁束行政行为 1.分类标准：以行政主体对规范的适用有无灵 活性为标准。 羁束性行政行为：指行政主体必须严格按 照行政法规范的规定实施，不能作灵活处理 的行政行为。 自由裁量行政行为：是指行政主体在行政 法规范明示或默示的范围内，基于行政目的， 根据合理判断，按自己的意志自由实施的行 政行为。
（5）通知 （6）通报 （7）报告、请示 （8）批复、批转 （9）函 （10）会议纪要
【实例】下列项是否属于行政行为?并说明 理由。( ) A.某县民政局建办公楼的行为 B.某县民政局起诉建筑公司违法的行为 C.某县民政局越权处罚违约的建筑公司的 行为 D.某县民政局依建筑合同奖励建筑公司的 行为
(三)主动行政行为和被动行政行为 1.分类标准：以是否由行政主体主动实施为 标准 主动行政行为又称依职权行政行为，是指 不需要行政相对人申请，行政主体应当主动 实施的行政行为。 被动行政行为又称依申请行政行为，是指 只有在行政相对人申请的情况下，行政主体 才能实施的行政行为。 2.分类意义：启动程序和举证责任不同。
(七)作为行政行为与不作为行政行为 1.分类标准：以行政行为是否改变现有法 律状态为标准 作为行政行为，是指行政主体积极改变 现有法律状态的行政行为。 不作为行政行为，是指行政主体维持或 不改变现有法律状态的行政行为。 2.分类意义：加强对不同方式行为的监督 与救济
2018.12领导力开发期末复习及练习题
《领导力开发》期末复习2018年12月考试形式：开卷、网考、全客观题时间：60分钟，题型及分值：一、单选题：10小题，每小题2分，共20分二、多选题：20小题，每小题3分，共60分三、判断题：10小题，每小题2分，共20分练习题一、单选题不提供练习题二、多选题第一章1.领导者获取领导知识的途径主要有ABCDEA自悟B模仿C阅读史书D阅读传记E学习领导科学理论2.“领导”一词的基本含义包括ABCA领导岗位的管理者B领导行为C领导过程D领导能力E领导结果3.领导的内涵可以从以下几方面理解ABCDA 领导者应具备组织能力B实现领导过程的方式是影响他人C关注长远战略目标的制定和实现D是一种艺术和过程E实现领导过程的方式是控制他人4.领导力包括ACBDA 吸引他人的能力B 管理意义的能力C 管理信任的能力D 管理自我的能力E 管理他人的能力5.领导力的影响因素包括ABCDA 领导者特征B 追随者特征C 组织内部环境特征D 组织外部环境特征E 第三方特征6.非正式组织的关键特征包括ABCDEA 不断演进、变化B 要求具备可见的圈内知识C 待人个性化D 非等级的、流动的E 靠信任和互惠来凝聚7.正式组织的关键特征包括ABCDEA 持久性B 自上而下等级化的C 将人看作角色D 通过成文的规则联系在一起E 易于理解和解释8.非正式组织的功能包括ABCDA 传承群体的文化和价值观B 提供从正式组织不能获得的满足感和社会地位C 增进成员之间的沟通D 通过影响和规制群体内外行为实现社会控制E 容易形成一致的决议9.非正式组织的积极作用有ABCDEA 与正式组织相融合协调B 减轻管理的负担C 填补管理能力的鸿沟D 鼓励管理实践的改进E 有利于理解和应对环境危机10.非正式组织的负面作用ABCDA 抗拒变革B 角色冲突C 谣言D 一致性E 抗拒领导11.应对正式领导与非正式领导之间冲突的对策包括ABCA 承认非正式领导的客观存在B 获取非正式领导的合作C 鼓励与正式组织目标一致的非正式组织D 取缔非正式组织E 打压非正式领导12.领导风格是由领导者（ABC ）等因素共同作用的结果。
领导学：理论与实践
第三章 风格理论
• 内容导览 1，概 2， 大学 研究 3， 根大学 研究 4， 莱克 顿 管 （领导）风格
个性特征
领导行为
“强调的重点······从根据人所具有的特质的角度 强调的重点······从根据人所具有的特质的角度 ······ 转变到从行为方式的角度来定义领导。 转变到从行为方式的角度来定义领导。” 弗莱西门 任务行为（ 任务行为（task behavior） ）
帮助群体成员达到目标
领导行为 基础） （基础）
关系行为（ 关系行为（relationship behavior）
ห้องสมุดไป่ตู้
帮助下属在各方面感到舒适自在
领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属。 领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属
（一）俄亥俄州立大学的研究
由于对特质研究的不满，俄州大学对个体在领导一个群 体的行为进行分析，设计LBDQ风格问卷，五年后，斯托 格迪尔的改进。 两种领导行为： 开拓结构行为：任务行为 开拓结构行为 关怀行为：关系行为，忠诚友谊 关怀行为 以上两种行为是性质截然不同与独立的，是两个不同 的连续体。
权利与成就，秩序与安全，认同与成就，安全与合作
思考：缺乏普遍准则，不能解释在各个情况下的有效性， 思考：缺乏普遍准则，不能解释在各个情况下的有效性，什么是 管理风格的王道？ 管理风格的王道？ 领导风格永远不是一门精确科学，而更多的是一门艺术。用人管 领导风格永远不是一门精确科学，而更多的是一门艺术。 人永远没有固定答案，伺机而动，多为自己准备几副球杆。 人永远没有固定答案，伺机而动，多为自己准备几副球杆。
• 关心生产
（concern for production）
第三章 权变方法
Followers
Task Structure Systems Env.
Situation
权变方法
领导行为的有效性取决于组织环境的变化，这一理论称为权
变方法，用于解释特定环境下领导风格和有效性之间的关系。 权变（contingency）意味着某一事物依赖其他某些事物，因 此，领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境 条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不适 合另一种环境。 权变方法（contingency approaches）试图描绘环境和追随者的 特征并探讨行之有效的领导方法。假设领导者能正确地分析 环境，并有足够的灵活性采取相适应的领导方法，他们就极 有可能获得成功。 根据不同环境条件采取的两种基本的领导行为是：任务行为 和关系行为。这两种行为定义为元分类（meta-categories）或 行为种类，是在各种不同环境和时间中都适用的领导方法。 领导者可以调节这种元分类以形成自己的风格。
温斯顿 · 丘吉尔，政治家、画家、演说家、作家 以及记者，1953年诺贝尔文学奖得主。曾于1940 －1945年及1951－1955年期间两度任英国首相， 被认为是20世纪最重要的政治领袖之一。2002年， BBC举行了一个名为“最伟大的100名英国人”的 调查，结果丘吉尔获选为有史以来最伟大的英国 人。 出身贵族。7岁时，丘吉尔被送入一个贵族子弟学校读书，丘吉尔是学校中最顽皮、 最贪吃、成绩最差的学生之一。后进入军校（桑赫斯特皇家军事学院)，做战地记者 （古巴反抗西班牙、印度反抗英国，南非英布战争逃出监狱），后从政成熟起来。 近百年来世界最有说服力的八大演说家之一！ 上台时候的讲话 著名的讲话：“我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水献给大家……你们 问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利，不惜一切代价去争取 胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难，也要争取胜利， 因为没有胜利就无法生存。”
第三章 公共事业管理中的领导
第三章公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制与效率（创新）第一节公共事业管理中的领导一、公共事业管理领导权力1、合法权，亦称为法定权、制度权；2、惩罚权；3、奖励权；4、模范权；5、专长权。
前三中属于职务权力范畴，后两者是个人权力的基础。
在公共事业组织中，人们最崇敬的是个人的品德魅力、知识能力和成功经历。
二、公共事业领导者素质1、公共事业领导者素质特征：时代性，综合性，层次性。
2、公共事业领导者素质的基本内容：政治素质，法律素质，知识素质，能力素质、道德素质，身心素质。
3、公共事业领导行为和领导体制：专制独裁式；开明专制式；协商式；参与式；对于公共事业管理来说，只有第四种体制即参与型领导方式才是效率最高的领导方式，它注重人际关系，领导者以人为中心，本质上是民主主义，是适应公共事业管理的一种领导方式。
四、公共事业管理领导者与工商企业领导者的区别（管理维持秩序，领导带来变革）P46素质不同，（工商管理领导者更看重的是经营能力和市场开拓能力。
）工作方式不同（公共事业管理领导者，其自身及其工作方式应该是开放的，以便于公众知晓和检查、监督）人事权限不同与大众传媒关系不同绩效评估不同第二节公共事业管理中的沟通公共事业管理中沟通的含义：公共事业管理中的沟通是不同公共事业管理主体进行信息交流，互通情报，从而对彼此行为产生作用和影响的过程。
公共事业管理沟通的主要目的：协调公共事业组织系统内各部分之间的关系，充分有效地发挥公共事业管理的各项职能，调动成员的积极性，创造性和参与意识，统一进行行动，使得社会稳定有序的向前发展。
公共事业管理沟通的作用：使公共事业组织中的人们认清形势；使决策更加合理；促进公共事业组织各部门协调发展；塑造良好的人际关系环境。
三公共事业管理中沟通的基本方式正式沟通：一般指在公共事业管理系统内，依据明文规定的原则、途径、手段进行的信息传递和交流。
正式沟通按信息流向可划分为三种基本类型：向下沟通、向上沟通、横向沟通。
《组织行为学教案》课件
《组织行为学教案》课件第一章：组织行为学导论1.1 组织行为学的定义解释组织行为学的概念和重要性探讨组织行为学与其他学科的关系1.2 组织行为学的研究范围介绍组织行为学的研究范围，包括个体、群体和整个组织的行为强调组织行为学在实际组织中的应用价值1.3 组织行为学的研究方法介绍组织行为学研究的基本方法，包括观察法、调查法、实验法和案例研究法探讨各种研究方法的优缺点和适用场景第二章：个体行为分析2.1 个体行为的基本概念解释个体行为的概念和特点探讨个体行为与组织行为的关系2.2 心理过程与行为介绍知觉、动机和情绪等心理过程对个体行为的影响分析个体行为产生的心理机制2.3 个性与行为探讨个性对个体行为的影响，包括性格、价值观和自我概念等方面分析个性对组织行为的影响和作用第三章：群体行为分析3.1 群体行为的基本概念解释群体行为的概念和特点探讨群体行为与组织行为的关系3.2 群体结构与行为介绍群体结构对群体行为的影响，包括群体规模、成员特征和群体规范等方面分析群体结构对组织行为的影响和作用3.3 群体动力与行为探讨群体内部的人际关系、沟通和冲突等群体动力对群体行为的影响分析群体动力对组织行为的影响和作用第四章：组织结构与行为4.1 组织结构的基本概念解释组织结构的概念和重要性探讨组织结构与组织行为的关系4.2 组织设计与行为介绍组织设计的基本原则和方法，包括部门化、层次化和职权配置等方面分析组织设计对组织行为的影响和作用4.3 组织文化与行为探讨组织文化对组织行为的影响，包括价值观、信仰和行为规范等方面分析组织文化对组织行为的影响和作用第五章：组织变革与行为5.1 组织变革的基本概念解释组织变革的概念和必要性探讨组织变革与组织行为的关系5.2 组织变革的策略与行为介绍组织变革的常用策略，包括渐变式变革、快速式变革和滚动式变革等方面分析组织变革策略对组织行为的影响和作用5.3 组织变革的管理与行为探讨组织变革过程中的人员管理、沟通管理和风险管理等方面分析组织变革管理对组织行为的影响和作用第六章：领导行为与组织行为6.1 领导行为的基本概念解释领导行为的概念和重要性探讨领导行为与组织行为的关系6.2 领导理论与发展介绍领导理论的主要发展阶段，包括特质理论、行为理论、情境理论和魅力型领导等方面分析不同领导理论对组织行为的影响和作用6.3 领导行为与组织绩效探讨领导行为对组织绩效的影响，包括领导风格、领导行为与员工满意度、组织承诺等方面的关系分析领导行为对组织绩效的提升作用第七章：冲突与冲突管理7.1 冲突的基本概念解释冲突的概念和性质探讨冲突与组织行为的关系7.2 冲突的原因与影响分析冲突产生的原因，包括资源争夺、价值观差异和沟通问题等方面探讨冲突对组织行为的影响，包括积极冲突和消极冲突等方面的作用7.3 冲突管理策略与组织行为介绍冲突管理的常用策略，包括回避、妥协、合作和强制等方面分析不同冲突管理策略对组织行为的影响和作用第八章：激励理论与实践8.1 激励理论的基本概念解释激励的概念和重要性探讨激励与组织行为的关系8.2 主要激励理论介绍主要激励理论，包括内容理论、过程理论和行为修正理论等方面分析不同激励理论对组织行为的影响和作用8.3 激励实践与组织行为探讨激励实践中的奖励系统、绩效管理和员工发展等方面分析激励实践对组织行为的影响和作用第九章：团队建设与管理9.1 团队建设的基本概念解释团队建设的概念和重要性探讨团队建设与组织行为的关系9.2 团队发展阶段与行为介绍团队发展的主要阶段，包括形成、冲突、规范和成熟等方面分析不同发展阶段对团队行为的影响和作用9.3 团队管理策略与组织行为探讨团队管理的常用策略，包括团队领导、团队沟通和团队激励等方面分析不同团队管理策略对组织行为的影响和作用第十章：组织行为与可持续发展10.1 可持续发展的基本概念解释可持续发展的概念和重要性探讨可持续发展与组织行为的关系10.2 组织行为与环境保护探讨组织行为对环境保护的影响，包括环境管理体系、环境政策和环保行为等方面的作用分析组织行为在环境保护方面的责任和作用10.3 组织行为与社会责任探讨组织行为在社会责任方面的影响，包括公益事业、企业公民责任和员工关怀等方面分析组织行为在社会责任方面的作用和意义第十一章：组织行为与人力资源管理11.1 人力资源管理的基本概念解释人力资源管理的重要性及其与组织行为的关系探讨人力资源管理的主要职能，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面11.2 人力资源政策与组织行为介绍人力资源政策对组织行为的影响，包括薪酬福利政策、晋升政策和员工发展政策等方面分析不同人力资源政策对组织行为的影响和作用11.3 人力资源管理实践与组织行为探讨人力资源管理实践中的绩效评估、员工培训和发展、员工福利和激励等方面分析人力资源管理实践对组织行为的影响和作用第十二章：组织行为与战略管理12.1 战略管理的基本概念解释战略管理的重要性及其与组织行为的关系探讨战略管理的过程，包括战略规划、战略实施和战略评估等方面12.2 组织战略与组织行为介绍组织战略对组织行为的影响，包括业务战略、人力资源战略和市场营销战略等方面分析不同组织战略对组织行为的影响和作用12.3 战略管理实践与组织行为探讨战略管理实践中的战略分析、战略选择和战略执行等方面分析战略管理实践对组织行为的影响和作用第十三章：组织行为与组织学习13.1 组织学习的基本概念解释组织学习的概念和重要性探讨组织学习与组织行为的关系13.2 组织知识与组织行为介绍组织知识管理对组织行为的影响，包括知识创造、知识共享和知识应用等方面分析不同组织知识管理对组织行为的影响和作用13.3 组织学习实践与组织行为探讨组织学习实践中的学习型组织建设、组织培训和知识管理等方面分析组织学习实践对组织行为的影响和作用第十四章：组织行为与组织创新14.1 组织创新的基本概念解释组织创新的含义和重要性探讨组织创新与组织行为的关系14.2 组织创新障碍与组织行为分析组织创新过程中可能遇到的障碍，包括组织文化、组织结构和组织氛围等方面探讨不同组织创新障碍对组织行为的影响和作用14.3 组织创新实践与组织行为探讨组织创新实践中的创新策略、创新激励和创新发展等方面分析组织创新实践对组织行为的影响和作用第十五章：组织行为与全球竞争15.1 全球竞争的基本概念解释全球竞争的概念和特点探讨全球竞争与组织行为的关系15.2 全球化与组织行为介绍全球化对组织行为的影响，包括跨文化管理、国际人力资源管理和全球战略等方面分析全球化对组织行为的影响和作用15.3 组织行为在全球竞争中的挑战与机遇探讨在全球竞争中组织行为所面临的挑战，包括文化差异、语言障碍和跨国法律等方面分析全球竞争给组织行为带来的机遇和挑战重点和难点解析1. 组织行为学的理论体系和研究方法：涉及多个学科领域，如心理学、社会学、管理学等，需要学生具备一定的理论知识基础。
站在政治立场看待和把握正确政绩观的意识不够强的例子
站在政治立场看待和把握正确政绩观的意识不够强的例子摘要：政绩观是衡量一个领导或政治领导人在职期内所取得的成绩的观点和评价体系。
然而，在一些情况下，个人的政治立场会对其对政绩的看法产生影响，导致对政绩的评判带有偏见。
本文将通过分析一个例子，探讨个人政治立场对政绩观的影响，并提出应该如何正确看待和把握政绩。
第一章引言政绩是领导或政治领导人在其任职期间所取得的成就和效益的总和，通常通过一系列指标以及公众对领导表现的评价来进行衡量。
然而，个人的政治立场往往会影响对政绩的看法和评价，使得政绩观带有主观性和偏见。
本文将以一个具体例子来说明这一现象，并探讨如何站在中立立场来正确看待和把握政绩。
第二章个人政治立场对政绩观的影响个人的政治立场是个人根据其信仰、兴趣和经验形成的对政治问题的倾向性观点。
这种观点往往会影响一个人对领导行为和政治领导人的评价，包括对其政绩的看法。
一个人的政治立场可能偏向于保守、自由主义或社会主义等不同的政治观念，这将会影响他们对领导和政绩的评价。
举例来说，如果一个人是一个自由主义者，他们可能更关注领导的经济和市场改革的成效。
他们可能会认为，只有通过市场机制的自由竞争，才能带来经济繁荣和就业机会。
在这种情况下，他们可能会高度评价自由市场改革的成果，并认为领导所取得的经济增长是政绩的表现。
然而，如果一个人是一个社会主义者，他们可能更关注领导的社会福利和公共服务的提供。
他们可能认为，只有通过领导的力量和资源分配，才能确保社会的公平和人民的福祉。
在这种情况下，他们可能会高度评价社会福利的成果，并认为领导所取得的改善民生的成绩是政绩的体现。
以上例子仅仅是为了说明个人政治立场可能对政绩观产生的影响，实际上政治立场对政绩评价的影响是复杂而多样的，与个人的价值观、经验和其他因素也有关。
由此可见，站在政治立场看待和把握正确政绩观的意识并不够强，需要从中立立场出发来进行评价。
第三章站在中立立场看待和把握政绩观为了正确看待和把握政绩观，需要从中立立场来进行评价。
《管理心理学》课程教案
《管理心理学》课程教案第一章：管理心理学概述1.1 教学目标了解管理心理学的定义、起源和发展历程理解管理心理学的研究对象和内容掌握管理心理学的基本理论和方法1.2 教学内容管理心理学的定义和发展历程管理心理学的研究对象和内容管理心理学的基本理论和方法1.3 教学方法讲授法：讲解管理心理学的定义、起源和发展历程讨论法：引导学生探讨管理心理学的研究对象和内容案例分析法：分析管理心理学的基本理论和方法1.4 教学评估课堂讨论：评估学生对管理心理学的基本理解小组报告：评估学生对管理心理学理论和方法的应用能力第二章：组织行为与管理2.1 教学目标了解组织行为的概念和特点理解组织行为对管理的影响掌握组织行为管理的基本策略2.2 教学内容组织行为的概念和特点组织行为对管理的影响组织行为管理的基本策略2.3 教学方法讲授法：讲解组织行为的概念和特点案例分析法：分析组织行为对管理的影响小组讨论法：探讨组织行为管理的基本策略2.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织行为的基本理解案例分析报告：评估学生对组织行为管理策略的应用能力第三章：领导心理与行为3.1 教学目标了解领导心理的概念和特点理解领导心理对领导行为的影响掌握领导心理和行为的理论和方法3.2 教学内容领导心理的概念和特点领导心理对领导行为的影响领导心理和行为的理论和方法3.3 教学方法讲授法：讲解领导心理的概念和特点角色扮演法：模拟领导心理和行为的情境小组讨论法：探讨领导心理和行为的理论和方法3.4 教学评估角色扮演：评估学生对领导心理的基本理解小组讨论：评估学生对领导心理和行为理论和方法的应用能力第四章：员工激励与绩效管理4.1 教学目标了解员工激励的概念和理论理解员工激励对员工绩效的影响掌握绩效管理的基本方法和技巧4.2 教学内容员工激励的概念和理论员工激励对员工绩效的影响绩效管理的基本方法和技巧4.3 教学方法讲授法：讲解员工激励的概念和理论小组讨论法：探讨员工激励对员工绩效的影响案例分析法：分析绩效管理的基本方法和技巧4.4 教学评估小组讨论：评估学生对员工激励的基本理解案例分析报告：评估学生对绩效管理方法和技巧的应用能力第五章：组织文化与管理5.1 教学目标了解组织文化的概念和特点理解组织文化对组织管理的影响掌握组织文化管理的理论和方法5.2 教学内容组织文化的概念和特点组织文化对组织管理的影响组织文化管理的理论和方法5.3 教学方法讲授法：讲解组织文化的概念和特点小组讨论法：探讨组织文化对组织管理的影响案例分析法：分析组织文化管理的理论和方法5.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织文化的基本理解案例分析报告：评估学生对组织文化管理理论和方法的应用能力第六章：决策心理与行为6.1 教学目标了解决策心理的概念和过程理解决策心理对组织决策的影响掌握决策心理和行为的理论和方法6.2 教学内容决策心理的概念和过程决策心理对组织决策的影响决策心理和行为的理论和方法6.3 教学方法讲授法：讲解决策心理的概念和过程决策模拟法：模拟决策心理和行为的情境小组讨论法：探讨决策心理和行为的理论和方法6.4 教学评估决策模拟：评估学生对决策心理的基本理解小组讨论：评估学生对决策心理和行为理论和方法的应用能力第七章：沟通与冲突管理7.1 教学目标了解沟通的概念和过程理解沟通对组织管理的影响掌握冲突管理的理论和方法7.2 教学内容沟通的概念和过程沟通对组织管理的影响冲突管理的理论和方法7.3 教学方法讲授法：讲解沟通的概念和过程角色扮演法：模拟沟通和冲突管理的情境小组讨论法：探讨沟通和冲突管理的理论和方法7.4 教学评估角色扮演：评估学生对沟通的基本理解小组讨论：评估学生对沟通和冲突管理理论和方法的应用能力第八章：压力管理与人际关系8.1 教学目标了解压力的概念和来源理解压力对组织成员的影响掌握压力管理和人际关系处理的理论和方法8.2 教学内容压力的概念和来源压力对组织成员的影响压力管理和人际关系处理的理论和方法8.3 教学方法讲授法：讲解压力的概念和来源压力应对模拟法：模拟压力管理和人际关系处理的情境小组讨论法：探讨压力管理和人际关系处理的理论和方法8.4 教学评估压力应对模拟：评估学生对压力的基本理解小组讨论：评估学生对压力管理和人际关系处理理论和方法的应用能力第九章：团队建设与管理9.1 教学目标了解团队的概念和特点理解团队建设的重要性掌握团队管理与激励的理论和方法9.2 教学内容团队的概念和特点团队建设的重要性团队管理与激励的理论和方法9.3 教学方法讲授法：讲解团队的概念和特点团队建设活动：增强学生对团队建设的理解小组讨论法：探讨团队管理与激励的理论和方法9.4 教学评估团队建设活动：评估学生对团队建设的基本理解小组讨论：评估学生对团队管理与激励理论和方法的应用能力第十章：变革管理与组织发展10.1 教学目标了解变革的概念和过程理解变革对组织的影响掌握变革管理和组织发展的理论和方法10.2 教学内容变革的概念和过程变革对组织的影响变革管理和组织发展的理论和方法10.3 教学方法讲授法：讲解变革的概念和过程案例分析法：分析变革对组织的影响小组讨论法：探讨变革管理和组织发展的理论和方法10.4 教学评估案例分析：评估学生对变革的基本理解小组讨论：评估学生对变革管理和组织发展理论和方法的应用能力第十一章：员工培训与开发11.1 教学目标了解员工培训与开发的概念和意义理解员工培训与开发的过程和策略掌握员工培训与开发的理论和方法11.2 教学内容员工培训与开发的概念和意义员工培训与开发的过程和策略员工培训与开发的理论和方法11.3 教学方法讲授法：讲员工培训与开发的概念和意义案例分析法：分析员工培训与开发的过程和策略小组讨论法：探讨员工培训与开发的理论和方法11.4 教学评估小组讨论：评估学生对员工培训与开发的基本理解案例分析报告：评估学生对员工培训与开发理论和方法的应用能力第十二章：领导力发展与传承12.1 教学目标了解领导力发展的概念和过程理解领导力传承的重要性掌握领导力发展和传承的理论和方法12.2 教学内容领导力发展的概念和过程领导力传承的重要性领导力发展和传承的理论和方法12.3 教学方法讲授法：讲领导力发展的概念和过程案例分析法：分析领导力传承的重要性小组讨论法：探讨领导力发展和传承的理论和方法12.4 教学评估小组讨论：评估学生对领导力发展的基本理解案例分析报告：评估学生对领导力传承理论和方法的应用能力第十三章：组织战略与心理资源13.1 教学目标了解组织战略的概念和过程理解心理资源在组织战略中的作用掌握组织战略和心理资源管理的理论和方法13.2 教学内容组织战略的概念和过程心理资源在组织战略中的作用组织战略和心理资源管理的理论和方法13.3 教学方法讲授法：讲组织战略的概念和过程案例分析法：分析心理资源在组织战略中的作用小组讨论法：探讨组织战略和心理资源管理的理论和方法13.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织战略的基本理解案例分析报告：评估学生对心理资源管理和组织战略理论和方法的应用能力第十四章：情绪管理与工作满意度14.1 教学目标了解情绪的概念和影响理解情绪管理的重要性掌握情绪管理和工作满意度的理论和方法14.2 教学内容情绪的概念和影响情绪管理的重要性情绪管理和工作满意度的理论和方法14.3 教学方法讲授法：讲情绪的概念和影响情绪管理模拟法：模拟情绪管理和工作满意度的情境小组讨论法：探讨情绪管理和工作满意度的理论和方法14.4 教学评估情绪管理模拟：评估学生对情绪的基本理解小组讨论：评估学生对情绪管理和工作满意度理论和方法的应用能力第十五章：组织伦理与责任15.1 教学目标了解组织伦理的概念和原则理解组织伦理在组织管理中的重要性掌握组织伦理和责任管理的理论和方法15.2 教学内容组织伦理的概念和原则组织伦理在组织管理中的重要性组织伦理和责任管理的理论和方法15.3 教学方法讲授法：讲组织伦理的概念和原则案例分析法：分析组织伦理在组织管理中的重要性小组讨论法：探讨组织伦理和责任管理的理论和方法15.4 教学评估案例分析：评估学生对组织伦理的基本理解小组讨论：评估学生对组织伦理和责任管理理论和方法的应用能力重点和难点解析重点：1. 管理心理学的定义、起源和发展历程2. 组织行为的概念、特点及其对管理的影响3. 领导心理与行为的基本理论和方法4. 员工激励与绩效管理的理论和方法5. 组织文化与管理的基本理论和方法6. 决策心理与行为的过程和影响7. 沟通与冲突管理的理论和方法8. 压力管理与人际关系处理的理论和方法9. 团队建设与管理的基本理论和方法10. 变革管理与组织发展的理论和方法11. 员工培训与开发的过程和策略12. 领导力发展和传承的理论和方法13. 组织战略与心理资源管理的基本理论和方法14. 情绪管理与工作满意度的理论和方法15. 组织伦理与责任管理的理论和方法难点：1. 管理心理学各种理论之间的联系和应用2. 组织行为管理的实践应用3. 领导心理和行为的实践操作4. 员工激励与绩效管理的策略制定5. 组织文化的塑造和维护6. 决策心理和行为的理性与感性平衡7. 有效沟通和冲突解决的实践技巧8. 压力管理和人际关系处理的平衡策略9. 团队内部动态管理和团队精神的培养10. 变革管理的实施策略和应对阻力11. 员工培训与开发的个性化需求满足12. 领导力的连续性和发展传承13. 组织战略与心理资源的匹配和利用14. 情绪管理和工作满意度的关系处理15. 组织伦理与责任的管理实践和道德判断本教案旨在通过理论与实践相结合的教学方法，帮助学生深入理解管理心理学的各个层面，并能够将所学应用于实际的组织管理和领导实践中。
2023中级经济师人力资源-三色笔记
第一章组织激励考点：需要层次理论一、主要层次1.生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。
2.安全需要：对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
3.归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。
4.尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
二、主要观点1.认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；4.这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级需要，主要靠内在因素来满足。
三、应用1.管理者需要考虑员工不同层次的需要；2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要；3.该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
考点：三重需要理论1.成就需要（1）成就需要高的人具有的特点：①选择适度的风险。
②有较强责任感。
③希望能得到及时的反馈。
（2）成就需要强的人，适用于绩效比较明显、具有公开影响力的工作。
（3）测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。
2.权力需要喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。
3.亲和需要往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，在组织中有良好的人际关系，易被别人影响，往往充当被管理者的角色。
考点：参与管理一、实施原因1.工作十分复杂时，管理者无法了解所有情况与细节，允许员工参与，让了解更多情况的人有所贡献。
2.任务互相依赖，倾听其他部门的意见有利于彼此协商、决定并致力推行。
第三章第二节西蒙的行为主义行政学说详解演示文稿
第27页，共63页。
“行政谚语”
——传统行政理论的方法论问题
西蒙认为，自从1887年威尔逊提出建立一 门独立的行政科学以来，学者们特别是正统 （传统）时期的管理学家如韦伯、古利克、厄 威克等均认为，从“科学研究”中可以抽象和引
“立法机关出于政治原因，常常避免制定明确、具体的政
策，而是把这些政策制定工作推给管理机构去做”，而行
政官僚并不是“一个中立而顺从的人”，“他可能会抵
制立法机关独揽政策制定权的做法，他还可能在执行政 策的过程中故意破坏立法机关的决定。” （西蒙）
第36页，共63页。
（二）西蒙的“事实—价值”两分法
则是关于人的主观偏好的表达。
前者一般相当于一个“经验性陈述”或“实然问题”， 后者则相当于一个“规范性陈述”或“应然问题”。
具体来说，西蒙又认为二者可以借用“手段与目的”的关
系来区分。
第38页，共63页。
政策问题与行政问题 都包括价值与事实两种因素
就政策问题而言，价值因素在其中占有重 要地位，衡量决策正确与否的标准主要取 决于立法人员的主观价值。
西蒙主张用“事实——价值”两分法取代传 统公共行政学的“政治——行政”二分法。
第34页，共63页。
（一）西蒙对政治—行政二分法的批判
西蒙认为，政治——行政二分法没能确立一个构建 行政学所需的价值中立领域，因为行政者卷入了政策 功能和价值考虑。
“行政官僚人员不是政治上的太监。他们制定公共政策，
性格与组织之间的关系。
第23页，共63页。
第三章职位分析
职务分析的程序
工作描述； 确定分 析目的 及意义； 选择分 析样本 工作说明书； 选择分 析方法； 选择分 析人员 收集、 分析、 综合所 得信息 报告分析 结果；
资格说明书；
职务说明书
运用分析 结果
工作分析活动的组织与实施
3.2职务分析的具体实施
职务分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
3.3工作分析的方法
工作分析方法
问卷调查法
当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方 法。
（1）工作分析问卷
工作分析问卷 日期：———————— 公司名称：———— 职位与职称：———————— 所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：———— 总公司、分公司或地区办事处：———————— 1. 说明工作的主要职责： ———————————— 2. 其他较不重要的职责： ————————————
3.3工作分析的方法
工作分析方法
资料分析法
某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 ————————————————————————————————————— 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工 作，归口数据管理。 工作标准 （1）综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年 1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测， 准确率达9项。 （2）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量， 做到准确无差错。 （3）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台 账，填写图表上墙。 （4）负责提出统计分析，每月28日前完成。 （5）建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力； 掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 —————————————————————————————————————
第三章_领导行为
高定规 高关怀 高定规 低关怀
高
低
15
◎不同类型领导者的领导效果
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导 者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高—高型风格并 不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领
解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会， 促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相 互了解与交流。 ---体贴因素
22
以P为横坐标，M为纵坐标，即可在PM量表的统计分析基础上 得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。
M
Mp
PM
pm
Pm P
PM领导类型
23
PM理论的现实意义
压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、 抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能 之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更 是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑 也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要 团结好群众”的理念是一致的。
8
(三)密歇根大学的研究
●理论的提出
密歇根大学研究由美国学者伦西斯〃利克特及其同 事1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的
行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预
期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式 类型，结果发现了两种不同的领导方式。
9
●理论成果之一
◎两种领导方式的提出 以工作（生产）为中心的领导行为：强调工作的技术或任务事项，主要 关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 以员工为中心的领导行为：重视人际关系，关心员工的福利、需要、进 步和个人成长，并承认人与人之间不同。 ◎不同领导方式的效果是不同的 以员工为中心的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而以生产 为中心的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
组织行为学--第三章 组织承诺与个体行为
4、心理契约与管理
由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承 诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织 承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看 法。
【案例】 摩托罗拉公司心理契约构建
摩托罗拉公司十分重视以个人尊严为基础的企业心理契约，由此来 激励员工，增强员工的主人翁意识。公司通过定期的问卷调查来了解员工 在摩托罗拉是否受到尊重，对问卷提出的问题员工要真实地回答“是”与 “否”，同时鼓励员工大声说“No”。问卷调查的目的就是要真实揭露对 待个人尊严上存在的一切缺陷，从而建立企业与员工的相互信任，形成两 者之间的心理契约。公司对员工实行情绪管理，为了了解员工的真实感受， 时常要对辞职的员工进行访谈和交流。公司还专门为员工设立了道德专线， 提供信息、忠告和建议。公司可以利用它探讨员工的任何疑虑和问题。它 不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、 谨慎和彻底的处理。
★三是Randall（1987）提出的量表．称为非OCQ态度量表。大
多数从情感承诺、留任承诺和规范承诺三方面进行的。
4、与组织承诺类似的其他概念
职业承诺：是指由于个人对职业的认同和情感依赖、对职业的投入和
对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。 上司承诺：是指由于个人对上司的认同和情感依赖、对变更上司会给
3、影响规范承诺的因素：
对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征
二、 组织承诺的形成机制
组织承诺的形成有一个自然发展的过程，目前的研究对情感承诺
的形成机制有相对充分的解释，但对连续承诺和规范承诺的形成机制
尚无定论。 1、员工—组织匹配：当员工特征（个性、信念、价值观、兴趣、
爱好等）与组织环境（组织文化、价值观、战略需要等）相吻合时，
组织行为学(华为企业分析)
2017-2018学年第二学期《组织行为学》研究报告}《组织行为学》研究报告（2017-2018学年第二学期）主题：华为总裁任正非—一个为观念而战斗的硬汉小组成员：薛育昕杨伟华李一诺王亭雁刘倩周元姜楠陈跃2018年 6 月 25 日研究报告摘要华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，任正非作为华为公司的主要创始人、总裁。
通过对华为公司和任正非的了解，分析任正非的个性心理及行为，而他的成功也和他本身用于克服困难，吃苦耐劳的性格有关。
任正非在企业发展的历程中，展示了非凡的战术天赋。
同时，还对任正非的群体心理及行为进行分析，包括群体决策、群体规范、群体凝聚力、群体结构、群体沟通与冲突。
还对任正非的领导行为进行分析，包括明确的发展纲领、良好的开端和规范的HR机制。
最后还对任正非所在华为企业进行了企业文化的介绍。
目次第一章、人物和企业简介 (4)1.华为公司简介 (4)2..任正非人物简介 (5)第二章、人物个性心理与行为分析 (7)1.任正非气质分析 (7)2.任正非性格的形成 (8)3.任正非的个体行为分析 (9)第三章、人物群体心理与行为分析 (12)1.群体决策 (12)2.群体规范 (14)3.群体凝聚力 (17)4.群体结构 (20)5.群体沟通与冲突 (21)第四章、人物的领导行为分析 (24)1.明确的发展纲领 (24)2.良好的开端是成功的一半 (24)3.规范的HR机制 (25)第五章、人物所在企业的企业文化分析 (27)1.华为的“狼性”企业文化 (27)2.狼性文化是柄“双刃剑 (28)3.分析及感想 (29)第一章、人物和企业简介1.华为公司简介华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
社会心理学中的决策行为分析
社会心理学中的决策行为分析第一章：概述社会心理学是研究人类在社会环境中的心理表现与心理过程的学科，决策行为是社会心理学中一个重要的研究对象。
决策行为是指一个人根据自己的意愿、价值观和目标，基于对各种影响因素的认知和评估，做出选择和决定的过程。
决策行为的分析对于了解人们的行为方式、指导人们的决策过程、提高个人和组织的决策效力都有重要意义。
因此，本文将从社会心理学的角度出发，全面系统地分析决策行为及其影响因素。
第二章：决策行为的类型决策行为的类型包括禀赋效应决策、风险决策、时间压力下的决策、社会共性决策和团队决策等。
禀赋效应决策是指因为拥有某种物品而对其价值进行高估的情况，例如一位购物者因为拥有了一双鞋子而对其价值做出高估。
风险决策是指在面临不确定或有风险的情况下所做出的决策，例如投资、购买保险等。
时间压力下的决策是指在时间限制下做出的决策，例如考试中的选择题，不仅要选择正确答案，还要在规定时间内完成。
社会共性决策是指在社会状态或者社会共识下做出的决策，例如选举投票，大家会根据国家领导人的表现来做出选择。
团队决策是指在团队合作中做出的决策，例如企业内部的讨论，通过团队的智慧，更好地做出决策。
第三章：影响决策行为的因素1.认知偏差认知偏差是指因为个体自身的认知或情感状态而导致的决策失败。
认知偏差包括参照点效应、确认偏误、群体极化、信息偏见等。
2.情感因素情感因素是指由于个人的情感状态，而对决策有影响。
例如亲情、爱情、竞争等因素。
3.经济因素经济因素是指拥有财富、收入、财务状况等影响因素。
例如收入水平的高低、投资收益率等。
4.文化因素文化因素是指文化背景、社会层次和交往环境等因素。
例如不同国家或地区的文化背景，对于某些行为的看法是不一样的。
5.信息因素信息因素是指个体获得的信息或信息的可靠性、意义等因素。
例如生产、商业经营、投资决策等应用中，把握必要的信息是非常重要的。
6.个人特征个人特征是指个体的性格、态度、价值观、经验、能力、知识等方面。
政治学原理第三章 政治行为
二、政治统治的基础
1.政治统治的政治权力基础 2.政治统治的社会基础 3.政治统治的公共职能基础 4.政治统治的心理基础
三、政治统治合法化
政治统治合法化，就是政治统治获得 合法性的过程，也就是统治阶级极力 把统治权力渲染成全社会成员的意志 体现从而为自己树立权威形象的过程。 这一过程主要通过以下途径加以实现： 一是通过庞大的权力机器给人以直接 的心理威慑；二是通过制度化的机制 与社会成员加强联系，以使获得程序 化的权威；三是通过宣传教化以获得 信仰方面的权威。
第三章 政治行为
第一节 政治行为的含义、 基本特征和分类
一、政治行为的含义
政治行为是政治关系的直接动态 表现，它是人们在特定利益基础 上，围绕着政治权力的获得和运 用、政治权利的获得和实现而展 开的社会活动。
政治行为的四个基本要素：政治 行为的性质、主体、方向、方式。
二、政治行为的基本特征
政治行为具有阶级性、权力性、 目的性、价值倾向性、大众性、 互动性以及习得性等一系列特征。
三、政治行为的制约因素
制约政治行为的因素有客观和主观两 个方面。 在客观因素中，人们的经济地位、政 治关系、时代背景、社会舆论的开放 和控制、文化差异等，乃是制约人们 政治行为的主要因素。 在主观因素中，主要有家庭影响和个 人所受教育情况、政治经验、宗教信 仰和个性特征等。
政治斗争对于社会历史的作用主要表 现在： （1）政治斗争能够不断改变社会利 益分配结构和社会结构； （2）政治斗争在一定条件下能够促 进社会变迁； （3）政治斗争能够影响到权力关系 和社会政治结构的改变； （4）政治斗争影响社会政治稳定和 社会经济发展。
组织行为学重点知识
组织行为学重点知识第一章组织行为学的研究对象与方法1、组织行为学的主要内容第一章介绍了组织行为学的研究对象与方法;第二章是个体行为;第三章是激励，这是个体行为、群体行为、组织行为都涉及的问题，我们把它单列为一章来重点讲授；第四章是群体行为;第五章是领导行为;第六章是组织行为；第七章是组织发展与变革；最后第八章，我们收集了一些综合案例，供大家学习时参考. 2、组织行为学的概念组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
3、研究和应用组织行为学的意义（1)有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性;(2）有助于知人善任，合理地使用人才；(3)有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；（5）有助于组织变革和组织发展.4、组织行为学的性质与特点组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科.组织行为学的主要特征有：(1）边缘性、综合性(2)两重性(3）实用性5、科学的研究方法应遵循的基本原则（1）研究程序的公开性；（2)收集资料的客观性；(3)观察与实验条件的可控性；(4）分析方法的系统性;(5）所得结论的再现性；(6)对未来的预见性.6、学习和研究组织行为学时,目前常用的具体方法有:观察法、调查法、实验法、测验法和个案研究法五种。
7、什么是Ｘ理论？麦格雷戈提出的Ｘ理论假设认为:(1）人生来就是懒惰的，因此,必须由外界的刺激物加以激励。
(2)人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。
（3）由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。
（4）不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的,并且不那么受他们感情的摆布。
第三章 行为科学
第三章 行为科学 §1. 行为科学的产生与发展（史创于本世纪40年代！） 一、定义：Behavioral sciences用科学的方法研究自然和社会环境中人类行为规律的科学。
企业行为科学：研究人在生产中的行为以及产生行为的原因，并加以诱导的一门学科。
（从人的本性和需要人手，注重人的行为动机和行为的诱导。
）二、产生与发展在科学管理阶段，虽然管理中注重科学。
劳动生产率有了很大提高，但劳资关系并不扎实。
工人的积极性没有发挥。
随着科学技术的进步。
人们的生活水平和文化水平不断提高，人的追求目标也发生了变化。
科学管理方法显得过时。
霍桑试验：霍桑工厂位于美国芝加哥郊外——隶属于西方电器公司。
（芝加哥西方电器公司的霍桑工厂。
）较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，但工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为找原因：1924年11月。
美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行实验。
出发点：处在科学管理阶段。
动时研究提高生产率。
认为工作环境和工作条件是影响生产效率的主要因素。
理论基础心理学 人类学 社会学 经济学 法 学 伦理学实验宗旨改变工作环境和工作条件提高生产率。
照明试验：研究照明情况对生产效率的影响。
工作环境变化点蜡烛接线板小组：实验组，控制组。
照明度不断变化照明始终不变当照明增加中产量如预期的开始增加，当工人要求增大亮度时（实际没换）产量断续增加控制组的产量也在不断提高结论：照明度不是生产率变化的重要因素。
工作条件变化继电器装配工人小组试验。
选5位女装置工和一位划线工，安排在单独一间实验室内，观察员加入这个工作小组。
专门负责室内发生的一切。
改善工作条件：比如增加工间休息，公司负责供应午餐和茶点；缩短工作时间，实行每周工作五天制，实行团体计件工资制。
工作时间可以自由交谈，观察人员对他们的态度也非常和蔼。
这些条件的变化使产量不断上升。
半年后，恢复到原工作条件（取消工间休息、午餐和茶点，工作六天），结果产量仍维持在高水平上。
领导理论-案例分析
•
• • • •
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工 作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工 作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下 传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之 间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：‚我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里 的工作对我来说太有挑战性了。‛ 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：‚我不 能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当 我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。‛ 采购部经理牢骚满腹。他说：‚欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面 拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另 一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能， 欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出 路。‛
领导理论案例分析二
——权变理论
• 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先 开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的 发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高 科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济 上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公 司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健 来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术 开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙 能呆多久！看来，一场潜在的‚危机‛迟早会爆发。
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Other Broad Behavior Categories
Participative Leadership Transformational Leadership
Copyright© 2013 Pearson Education Inc. publishing as Prentice Hall Leadership In Organizations
奖惩去监督和促使绩效目标的实现。
领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他 的同事提出。
员 工 为 重
高关系
高关系
低工作
低关系 低工作
高工作
低关系 高工作 工作为重
管理方格理论
1.1：放任型管理 9.1：任务型管理
关 心 员 工
1.9
9.9
1.9：俱乐部型管理
9.9：团队型管理
5.5
5.5：中间型管理
Change-Oriented Behaviors Understanding the environment Adapting to the environment Implementing change
Learning Objective 1
Understand why so many taxonomies have been proposed for leader behavior
3-3
Why Leadership Behavior Taxonomies are so Diverse
Behavior categories are abstractions Different levels of abstraction Diverse development methods
满 足 需 要
提 高 绩 效
领导行为模型
指导型领导 指定下属完成 工作的时间安 排，并对如何 完成任务给予 具体指导，让 下属了解他们 的期望。 支持型领导 参与型领导 十分友善， 表现出对下 属需要的关 怀。 与下属共同 决策，并在 决策前充分 考虑他们的 建议 成就导向型 领导 设定富有挑 战性的目标， 并期望下属 实现其最佳 水平。
3-5
Task and Relations Behaviors Task Behaviors
Accomplishing a task efficiently
Relations Behaviors
Increasing mutual trust and relationship
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Guidelines for Using Specific Task and Relations Behaviors
Task Behaviors
Planning Clarifying Monitoring
Relations Behaviors
Supporting Developing Recognizing
领 导 方 式
2.定规维度：代表领导者构
建任务、明察群体之间的关系 和明晰沟通渠道的倾向。或者 说，为了达到组织目标，领导 者界定和构造自己与下属的角 色的倾向程度。
关 怀 维 度
定 规 维 度
任务导向领导行为
任务导向领导行为是指把重点放在完成组织绩效 上的领导行为，即把任务规定得很明确、组织得 条理分明、任务委派得职责分明，并使用职权与
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3-4
Broad Behavior Categories
The Three Broadly Defined Behavior Categories
1.1 关心工作
.
9.1
美国得克萨斯州立大学Robert R. Blake和 Jame S. Mouton在领导行为四分图的基础上提出。
Path-Goal Theory
情景要素
决定
行为方式
导致
领导有效性
下 级 特 性
环 境 特 点
指 导 型 领 导
支 持 型 领 导
参 与 型 领 导
成 就 导 向 型 领 导
第三章
领导行为
Effective Leadership Behavior
Learning Objectives
After studying this chapter, you should be able to:
Understand why so many taxonomies have been proposed for leader behavior. Understand what research methods have been used to study leader behavior. Understand how leader behavior can be described with either broad or specific categories. Understand why task and relations behaviors are important for leadership effectiveness. Understand why change-oriented behaviors are important for effective leadership. Understand how specific types of tasks and relations behaviors can be used effectively.
Copyright© 2013 Pearson Education Inc. publishing as Prentice Hall Leadership In Organizations
3-7
领导方式分成两个维度
1.关怀维度：代表领导者对
员工之间以及领导者与追随者 之间的关系、相互信任、尊重 和友谊的关心，即领导者信任 和尊重下属的观念程度。