9 人力资源管理

（2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证选聘工作的正确性。 （4）有利于使被聘者迅速展开工作。 （5）简化招聘程序，节省时间 。
1、内部招募
➢ 缺点： （1）引起同事不满 （2）可能造成“近亲繁殖”的现象 （3）范围小 ➢ 主要方法： （1）布告法 （2）档案法
2、外部招募
（ 1 ）外部招募的优缺点
c.可以给企业保留很多操作上的优势。 注意：a.媒体的选择
b.广告的结构（AIDA原则）
（2）常用的外部招募方法
② 校园招聘 ➢ 注意：进行真实的工作描述 ➢ 缺点：时间受限制 ③ 职业介绍机构 ④ 猎头公司 ⑤ 网络招聘
选拔的程序
人力资源净需求
选聘计划
审批
发布信息
应聘者申请
招
职位说明书
募
筛选
体检
➢ 优点：
①被聘者具有“外来优势”。 ②有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。 ③能够为组织带来新鲜空气。
➢ 缺点：
①适应期较长。 ②组织对外聘人员缺乏深入了解。 ③打击内部人员的积极性。
（2）常用的外部招募方法
①广告招聘 优点：a.信息发布迅速，受众面广；
b.广告中可同时发布多种类别工作岗位 的招聘信息；
面试
测试
初选
选
背景调查
拔
录
试用
正式录用
用
评
评估ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
估
（二）员工选拔
1、初选，剔除明显不合格者
➢ 信息不完全； ➢ 就业经历存在间断； ➢ 过去经验与申请职位不一致； ➢ 不连续的职业生涯轨迹。 2、测试 3、面试 4、背景调查 、体检
选拔的程序
人力资源净需求
招
职位说明书
选聘计划
审批
发布信息
应聘者申请
三、培训的计划与实施
1、培训需求分析
组织层次的分析：组织目标、人员素质、目标 的实现程度、影响目标实现的因素等 个人层次的分析：实际工作绩效与目标的差距 及原因 战略层次的分析：未来所需的知识和技能
2、制定培训计划
三、培训的计划与实施
3、培训的形式
脱产培训、在职培训、业余学习
4、培训的方法
（1）理论培训：课堂、案例教学、研讨会 （2）实践培训：职务轮换、提升、设置助理职 务、辅导
二、考评的基准
1、以管理者的个人品质特征为基准 2、以可考核的目标为基准
➢ 优点：实用，减少了主观判断的影响 ➢ 缺点：评价的只是成果或业绩，却忽略了影响绩
效的客观因素——环境（运气）
3、以管理的基本原理和原则为基准
考评的内容
“德、能、勤、绩”
高层管理者：事业心、战略眼光、创新精神，广 博的知识等； 中层管理者：高度的责任感、协作精神、一定的 组织能力、沟通和表达的能力、综合分析能力； 基层管理者：吃苦耐劳的精神、高效的办事能力、 机敏的反应能力、相应的科学文化知识。
数量：组织的发展计划、组织结构的规模、人员流动等 质量：职务分析——职位说明书
（二）供给分析——人才的储备
（三）供需分析
人员的供给情况
高
低
人 员 的 需
高
选拔 调配 提升
求
改变计划
状 况
低
外部分流、 解聘、降级
提早退休
内部：培训、培 养和薪酬改善 外部：招聘
面对未来需求的 变化，进行培训、 培养
人员的供需状况与相应对策
募
体检
选
筛选
背景调查
面试
测试
初选
拔
录
试用
正式录用
用
评
评估
估
三、管理人员选聘的标准
必要的管理技能 从事管理工作的欲望 与人沟通的能力 正直和忠诚的品质 过去从事管理工作的资历
彼得原理：（英：劳伦斯•彼得）“在实行等级
制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所达不到 的层次。”
第三节 人员的考评
一、考评的必要性和目的
5、培训效果的评估
四、职业生涯管理
1、职业生涯管理的含义 职业生涯管理 是指组织帮助员工制定职业生涯
计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。 具体包括：
对员工而言，为了在工作中得到成长、发展和满意， 他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标 和职业计划；
对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应 当对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并 结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和 指导，创造条件帮助员工实现目标。
四、21世纪的人力资源管理所面对的挑战
资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的 改变 人力资源越来越被视为人力资本 知识型员工的特点要求领导方式的根本改变
第二节 人员的选拔
人员选拔 就是从组织内外的候选人中，为组织
的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
一、人力资源的供需分析
（一）需求分析——所需人员的数量和质量
二、选拔的程序
人力资源规划 职位说明书
选聘计划
审批
发布信息
应聘者申请
招
募
筛选
体检
面试
测试
初选
选
背景调查
拔
录
试用
正式录用
用
评
评估
估
二、选拔的程序
人力资源净需求
选聘计划
审批
发布信息
应聘者申请
招
职位说明书
募
筛选
体检
面试
测试
初选
选
背景调查
拔
录
试用
正式录用
用
评
评估
估
（一）人员招募
1、内部招募
➢ 优点：
（1）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织 成员的积极性。
三、考评的程序
1、确定考评目标； 2、确定考评者（主体）:上、下、左右、本人
上级考评、下级考评、自我考评、同事考评、 专业人员考评
3、实施评价 4、公布考评结果，交流意见 5、运用考评结果
四、考评方法
1、人员与人员之间的比较 （1）排序法——简单排序、交错排序 （2）配对比较法 （3）强制分布法 2、与客观标准比较 （1）量表法 （2）关键事件法 3、与目标比较——MBO 4、评价主体多元化——360度评价
考评（也称绩效考评），是指相关部门或人 员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核 方法和程序），对组织中各部门、各岗位（考 核对象）在一定时期内（考核期）表现出来的 工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。
一、考评的必要性和目的
1、必要性：从组织
从员工
2、目的：
为人事提拔和调整工资或公平奖惩提供依据 促进员工的成长和改进 保证组织目标的实现
五、考评过程中的误差分析
➢ 晕轮效应 ➢ 近因效应 ➢ 情感效应 ➢ 暗示效应 ➢ 调和倾向 ➢ 马太效应
第四节 人员的培训与发展
一、培训的目的
1. 保持企业的竞争力 ； 2. 形成共同的价值观 ； 3. 适应科学技术的发展——更新知识，掌握新
技能； 4. 促进个人的发展 。
二、培训的原则
➢ 培训工作必须与组织目标相结合 ； ➢ 高层管理者必须积极支持和参与培训； ➢ 对受训者的要求 ； ➢ 对培训者的要求 ； ➢ 培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合 ； ➢ 培训的方法必须有效； ➢ 理论与实践相结合。