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管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例集(4个)含图
管理学案例案例（－）快餐店的计划斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。
他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。
这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。
以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。
当事实证明不能如愿以偿时，他把商店共给了环卡格斯。
斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。
首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。
他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。
同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。
他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。
斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的O对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAN是由组成计划的四个要t——问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母编写而成的。
因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。
因而此后分田资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划于以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。
他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。
他们只求斯卡格斯用例子来说明他的主张。
于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。
这个计划如下：1．问题的确定甲、预期的情况应向居住在该县的所有2，500名育龄妇女提供计划生育服务。
管理学案例分析欣赏.doc
管理学案例分析欣赏管理学案例分析欣赏通过这段时间的管理学概论学习，我从老师那幽默的课堂中学到很多知识，感觉对管理学有了一定的了解，于是做了以下的几个案例分析，望老师指正！案例1:比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的开展。
公司的传统做法是：每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购置的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个开展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
管理学基础案例分析
案例1：升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
案例2：工厂经理比尔德工作问题：1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。
案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
案例1：管理理论真能解决实际问题吗问题：1你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
管理学十个经典案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学案例(企业管理-胡胜)
“厚此薄彼”的柯达柯达是风行世界的摄影器材品牌，在许多国家和地区，柯达简直成了摄影的代名词。
但人们可曾知道，柯达获得今天的优异成绩，在行销策略上下了多少功夫！尤其是在利用柯达相机的竞争优势，带动其它系列产品销售这个方面，柯达公司更是运用得出神入化。
60 年代初，柯达公司经过广泛而细致的调查后发现，普通消费者对照相机的要求集中起来有四项：机型要简单轻便，易于携带；操作要简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片；底片装卸要便利、安全；价格要便宜，使人们承受得起。
接到报告，柯达总公司当即对技术人员下达指令：“按消费者的四项要求研制新型相机。
”技术人员经过努力，根据消费者的希望，在1962年研制出“立即自动”柯达相机，并配有便于装卸的底片盒。
1963年柯达将这种全新的照相机投放市场，1964年便在世界各国销出 750 多万架，一举创下照相机销售量的世界最高记录。
面对令人振奋的销售形势，柯达公司的决策层对公司在照相机这个产品上长期采用的“薄利多销”的牺牲式方针产生了分歧。
一种意见认为，应当充分利用目前相机热销的大好形势，迅速扩大新型照相机的生产，逐步提高新型照相机的价格，以获取丰厚的利润，一举扭转公司长期以来牺牲照相机产品的利润，刺激胶卷、相纸等辅助摄影器材销售的局面；另一种意见认为，不要受照相机销售形势的影响，而应当固守既定的营销方针，但可以适当放缓更新一代照相机型的开发和投入，确保畅销机型的市场份额；还有一种观点认为，应当维持既定行销总方针，坚持不断开发新机型，并且不断降低其市场价格，使照相机成为开拓包括辅助器材在内的柯达系列产品的尖刀，以谋取系列产品的长期总体利润。
在充分听取不同意见之后，公司决策层客观冷静地分析了三种方案。
最后认为，第一种方案风险太大，弄不好很可能全军覆没；第二种方案过于保守，而人为地放弃新产品盈利将后患无穷；第三种方案是可行的，不仅如此，还要在照相机逐步降价的同时，不断提高质量。
至此，照相机产品薄利多销，以带动其它产品销售的长期营销策略被坚持下来。
管理学十个经典案例解析总结计划
1( 安通公司的投资决议安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,, 个专业工厂，散布在全国10 个省市，拥有 20 亿财产， 8 万员工，此中本部员工 200 人。
本部员工中 60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属公司所生产的产品由政府有关部门集中采买，供给全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营表现较好的场面，在机械行业广泛不景气的状况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入 90 年月此后，国内市场开始表现供大于求的趋向。
政府有关部门的负责人曾流露，假如三年不买安通公司的产品，仍可保持正常生产经营。
面对这样的新局势，安通公司领导连续召开两次会议，剖析局势，研究对策。
第一次会议特意剖析局势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持优异的发展趋向，获得稳固的效益，第一一定剖析局势，认清局势，才能适应局势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
假如不是有政府主管部门干涉和集中采买，我们的生产能力一下子就剩余 30%，甚至更多。
我们应当对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资本收益率达到了 8%左右，局全国机械行业均匀水平之上。
但是此刻产品单调，又出现供大于求的趋向，此后再保持这样的发展水平很难。
当前，公司本部和各厂都有富饶资本和充裕人员，应当成出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品经过近几年引进外国先进技术，基本是能知足国内市场当前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，假如没有新产品连续不停开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其余的副总们也都从各自的角度剖析了安通公司所面对的局势，大家都感觉此次会议开得实时，开得必需。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上一次会议全面剖析了局势，使我们大家脑筋更清醒，认识更为一至，这就是总公司要适应新局势，一定研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应当充足利用充裕人员和充裕资本，找寻新的路子，发展多种经营。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一，其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系，实现了食材的标准化采购和配送，从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析，可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性，以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析，可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费，实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理，不仅提高了生产效率，降低了成本，还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析，可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务，不仅赢得了市场份额，还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示，激发创新潜能，推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一，其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析，可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法，实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析，可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化，吸引了大量顶尖人才，并通过激励机制和培训体系，实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会，帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业，其全球化战略备受关注。
《管理学原理》案例之五__控制
深陷召回泥潭的丰田汽车①制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
管理学案例-顺驰：一匹被速度
对未来企业的启示与借鉴意义
顺驰案例对未来企业的发展具有重要 的启示意义。企业应充分认识到高速 发展带来的风险和挑战，并注重加强 内部管理、人才培养和风险控制等方 面的工作。
管理学案例-顺驰一匹 被速度
• 公司背景与发展 • 顺驰的管理模式 • 顺驰的竞争优势与挑战 • 顺驰的失败原因与教训 • 案例总结与反思
目录
01
公司背景与发展
公司成立与初期发展
01
顺驰公司成立于1994年，初期主要从事房地产中介 业务。
02
在1990年代末，顺驰开始涉足房地产开发，并逐渐 扩大业务规模。
• 随着国家对房地产市场调控政策的加强，顺驰的债务问题逐渐暴露。
• 2008年，顺驰面临资金链断裂的风险，公司经营陷入困境。 • 为了应对危机，顺驰采取了出售资产、寻求外部融资等措施，同时调整战略方向，重新聚焦核心业务。 • 通过以上三个阶段的描述，可以看出顺驰公司的发展历程充满了速度与激情。然而，在追求高速发展的过程中，公司忽
资金链断裂
由于扩张过快，顺驰的资金链出现问题，无法满足 正常运营的需求，导致企业陷入困境。
管理缺失
顺驰在快速扩张的过程中，忽视了内部管理 的重要性，缺乏有效的内部控制和风险管理 机制。
管理失误与决策错误
战略定位不清晰
顺驰在发展过程中，没有明确自身的战略定位和核心竞争力，导 致企业在市场竞争中迷失方向。
在决策过程中，顺驰重视风险评 估，对各种可能出现的风险进行 充分预测和准备。
人力资源策略
管理学成功案例分析_管理学企业案例分析（2）
管理学成功案例分析_管理学企业案例分析(2)管理学成功案例分析3“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
完整版)管理学15个经典案例分析
完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。
公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。
但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。
市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。
同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。
2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。
具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。
某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。
然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让XXX应接不暇。
首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。
其次，以前企业招聘人员人数少，所以XXX一人就可以决定。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
第三，过去总是XXX临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。
24例经典管理学案例
24例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
教学案例--大学生职业生涯规划例
教学案例--大学生职业生涯规划例一、方刚的成长历程搜狐网产品副总裁的方刚曾是清华大学的牛人，独一无二的大学经历使他对自己生活了六年的清华大学有着深厚的感情。
“上大学就好像进入一座宝山，我不能入宝山而空手返。
”基于这个朴素的信念，一进入大学方刚就充分把握住大学时光的分分秒秒。
在清华大学学习的六年间，方刚在大学学习没有文科理科的概念，他跨文理科相继修了流体控制、计算机和中文三个专业，先后获工学学士和文学学士学位。
在方刚眼中，文法之美与技术之美都是需要的。
按照清华大学有关辅修和双修的规定，理工科学生可以同时选修相近的学科。
所以，在学完第一年基础课后，方刚开始选修计算机专业。
1994年，清华大学中文与新闻专业开始对内部工科生招生。
出于对社会人文的强烈兴趣，方刚参加了选拔，开始了真正意义的跨学科学习。
“虽然有些学期要上十几门课，但我学习是因为想学习，是因为我喜欢，所以也并没有说觉得有太大压力！”方刚在无意识的状态下，基于兴趣涉猎了很多领域的知识。
最后方刚发现，“它们是一家人”——学科不同，本质却是一样，它们都在阐释社会，只是方式不同而已。
在他眼里，逻辑思维表达、信息处理、媒体的传播规律等其本质都是相同的；社会学、哲学、美学的基本原理也都是一回事。
这个感觉也决定了他一定会选择从事技术和传媒相结合的工作。
技术之美与文法修辞叙述之美的融合，使方刚心中的美更加丰满。
回顾方刚的职业经历—从参与筹办赛迪网，任赛迪网总编、副总裁，到搜狐网副总编、产经中心总监，到现任产品副总裁，他都没有脱离这种美的追求主线。
二、马英九的家训“此生理想近期规划今日功课”对孩子，马鹤凌是极其严格的，虽然马英九是独子。
除了那条著名的祖训之外，马鹤凌还从国学精髓中找出了另一些准则要求儿子做到。
第一条是：有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷。
这位老父亲可真是教子的典范，仅仅这三个“不”字，完全说透了做人的根本。
任何人，之所以当断不断，根本症结便在没有目标没有原则没有信念。
(完整版)管理学15个经典案例分析
(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析案例一：波音737 MAX的设计失误与事故分析案例二：Uber的争议性领导风格对公司发展的影响案例三：苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势案例四：特斯拉的市场热潮与生产困境案例五：亚马逊的供应链与物流管理创新案例六：阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响案例七：华为的全球化战略与国际市场竞争能力案例八：谷歌的人才管理与创新文化案例九：可口可乐的市场营销策略分析案例十：麦当劳的全球化经营战略与文化冲突案例十一：星巴克的员工激励与顾客体验管理案例十二：沃尔玛的供应链管理与成本控制案例十三：微软的变革管理与组织文化重塑案例十四：宜家的平价家居零售模式分析案例十五：联想的跨国收购战略与品牌整合1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析波音公司在设计737 MAX飞机时，为了迎合市场需求和竞争对手的压力，采取了一系列风险较高的设计决策。
然而，这些决策导致了两起重大事故，造成了人员伤亡和飞机停飞。
本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因，提出改进建议。
2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎，但其争议性领导风格也引发了众多争议。
本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响，并提出相应的管理建议。
3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。
本案例将分析苹果公司的创新模式，探讨其在市场竞争中的优势，并提供其他公司可以借鉴的经验。
4. 特斯拉的市场热潮与生产困境特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动，但其生产困境也备受关注。
本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因，分析其生产困境背后的管理问题，并提出可行的解决方案。
5. 亚马逊的供应链与物流管理创新亚马逊以其高效的供应链和物流管理著称，成为全球最大的在线零售商之一。
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意义在于，建立起高科技企业与喜好风 险的民间投资者联系的投资体制，高 科技企业才能快速生长，推动产业的 发展
问题与机会
黄海燕
问题
1.起步资金问题
由于企业刚起步，银行给予贷款多是短期贷款，且 金额不高，易增加债务，资产负债比也会变得越 高，这样要获得下一笔银行贷款将更困难，这时 时企业急需长期资本的注入 2.技术缺乏 国内只能简单提供网络接入服务，中文信息服务 技术匮乏，存在市场空缺
机会
1.卖方地位 在市场是居于主导地位，国内信息技术的提供有空缺，市 场发展前景好 2.组织文化进取 张朝阳博士深受硅谷创业文化的熏陶，勇于创新，带来信 息技术变革 3.信息化程度 在美国学习及在硅谷的工作经验给公司带来了较先进的技术， 这提高了决策效率 4.个人能力 获取信息能力—获得因特尔公司的技术支持 沟通能力—与世界风险投资公司接洽，第二期融资成功 组织能力—引领企业多方向多领域繁荣发展
搜狐引入风险投资案例分析
组长：黄海燕 组员： 王俏 常扬 韩悦 杨元萌
搜狐公司背景
王俏
搜狐简介
◇搜狐公司是中交世界最强劲的互联网品牌， 是中国网民上网冲浪的首选门户网站 ◇目前，搜狐与多家网站成为合作伙伴，是 中国网络用户进入互联网的最佳通道 ◇组织主要领导者： 董事局主席 — 张朝阳 首席财务官 — 余楚媛 副总裁 — 王建军 王昕 王小川
Байду номын сангаас扬
搜狐长期目标确立的决策背景
•中国的互联网发展 领域几乎是一片空白
•互联网领域严重
• 中国人对互联网的
匮乏核心技术
接受和理解能力比他 国强
搜狐长期发展目标
•建立中国最大的门户网站
•发展成为综合性网络平台
采用风险投资决策的原因
◆高风险与高收益并存的产业 —高新技术产业成功率极低 高科技产业的投资回报率高 ◆特别的投资机制—风险投资
评估效果及总结
韩悦
1.条件能否具备，筹集和利用 这些条件需要付出何种成本
(1) 开创资金不足----适宜的风险投资融资途径 (2)早期投资技术，人才缺乏-----因特尔公司技术推 出扩搜狐搜索工具，专业人才、更正式的组织结 构 (3)加速成长---引入新生产线，成立正式的公司组织
意义在于，它开辟了一条将海外风险投资 运用于国内的新途径。建立一套完善的投 资体制是我们寻求的目标。
四次阶梯 融资过程
三千多万美元
风险投资运作计划
杨元萌
计划编制过程
1.估量机会
中国网络建设面临信息严重匮乏问题，国内市场前景好
2.确定目标
成为综合性网络门户，建立一套完善的投资机制
3.研究过去，认清现在（战略环境分析）
行业环境—国内真正能提供中文信息内 容服务的提供商寥寥无几 企业自身—资金问题，技术问题 竞争对手—90%以上的提供商只能提供简单的接入服务
风险投资专家会有几个成功的个案，以补 偿失败个案所造成的损失，公司所得的损 失有明显减轻趋势，而销售金额亦有快速 成长迹象。
3.方案实施中可能遇到的风
险和活动失败可能性
（1）风险投资专家面临抉择，即是否继续投
资，或投资于其他有希望的新投资计划 （2）高科技企业失败率极高，为了生存下去， 只能将全部精力投入到一个领域
4.预测前提条件
品牌—创立ITC公司，提供网络服务 资金—引入海外风险投资 市场—市场需求广阔，前景好
海外风险投资运作计划
研究发 创意——建立公司 展阶段 张朝阳看好国内市场前景决心在国内创业 开创阶 求资金—企业计划—风险投资审核 段 他写了一个商业计划给风险投资人，争取 到起步投资，成立了ＩＴＣ公司 早期发 扩充投资—技术，人才需求 展阶段 因特尔公司技术支持，推出搜狐搜索工具, 与世界风险投资公司接洽，踊跃投资 加速成 扩充新生产线—公司繁荣发展 长成熟 ＩＴＣ积极筹划申请到那斯达克上市 阶段
2.方案实施能够给组织带来何 种长期和短期利益
（1）早期发展阶段 ----公司销售额已达年均 200～1000万美元 （2）发展开发阶段-----提高总收入，在3至4年内， 使利润超过损益平衡点 （3）加速成长阶段-----筹集巨额的新资金，公司 籍股权投资方式获得长期资本
意义在于为维持风险投资公司正常财务状况，
搜狐发展历程
1996 爱特信公司(ITC)正是注册 1997 ITC正式推进中国工商网络 1998 ITC推出中国人自己的搜索引擎—搜狐 1999 搜狐发展成为综合性网络门户 2000 被福尔斯杂志评为全球最佳上市小公司 2003至今 搜狐成为中国最领先的门户网站 2005 搜狐公司迁至“中国硅谷”—中关村
引入海外风险投资的决策
• 向美国著名风险投资专家爱德华· 罗伯特求 援 • 张朝阳成立了爱特信公司（ITC） • 1997年的艰难阶段后，爱特信正式推出搜 狐产品，并把公司更名为搜狐公司 • 2000.7在美国股市纳斯达克挂牌上市
罗伯特等人处融得二十二万多美 元的“种子资金” 二百一十五万美元 的“桥梁” 风险投资 六百多万美元