项目过程管理教材(PPT 50页)
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项目管理经典超全资料【共118张PPT】
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选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
项目工程管理安全管理PPT课件
• 一、定义 • 施工安全技术措施是指为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施；在工程项目施工中， 针对工程特点、施工现场环境、施工方法、劳力组织、作业方法使用的机械、动力设备、变配电设施、 架设工具以及各项安全防护设施等制定的确保安全施工的预防措施，称为施工安全技术措施。
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
第13页/共35页
• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
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• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
0516005008781同济项目管理56页PPT
施工总承包模式
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
英文名称是General Contractor 简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
*
供
分
货
包
商
商
GC的项目开展顺序
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
设计
招投标
施工
TIME
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
CM单位 MC单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。
必须按图施工
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
CM承发包模式的合同结构
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
两种CM模式的区别
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
设计委托
工程发包
合同跟踪管理
项目管理委托
服务采购
工程项目 采购管理
监理委托
招标代理委托
设备材料采购
合同跟踪管理 合同的谈判和签订
询价、技术交流和考察
招标、投标、评标组织
甲供、甲定乙供、乙供界面的划分
第九章 工程发包与物资采购的项目管理
建设工程勘察设计管理条例
中华人民共和国国务院令（第293号）
二○○○年九月二十五日
主设 计单
位
细部 设计 单位
钢结构 工程涉 及的单
位
材料 供应 单位
压型 板单
位
吊装 单位
防火 喷涂 单位
合同结构是指业主与这些单位，以及这些单位相互之 间是怎样的一种合同关系。在实践中有多种可能性。
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
项目管理过程PPT课件
项目风险管理与应对策略
项目风险管理原因
市场风险、技术风险、财务风险等。
应对策略
制定风险管理计划，定期评估风险，采取应 对措施，加强风险监控与预警。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
项目延期原因
项目进度计划不合理、资源调配不当、 沟通不畅、技术问题等。
解决方案
重新评估项目计划，优化工作流程， 加强资源调配，强化团队沟通，及时 解决技术问题。
项目成本超支与解决方案
项目成本超支原因
预算制定不合理、资源浪费、技术难度增加、需求变更等。
解决方案
严格控制预算，优化资源利用，加强成本控制，及时调整需求变更。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从20世纪初的项目管理萌芽，到20世 纪50年代的美国项目管理协会（PMI） 成立，再到全球化背景下的项目管理 广泛应用。
发展趋势
随着信息技术的发展，项目管理正朝 着数字化、智能化、敏捷化的方向发 展，同时对项目管理人员的要求也越 来越高。
02 项目管理核心过程
启动过程
项目管理过程ppt课件
目 录
• 项目管理概述 • 项目管理核心过程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案
01 项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从启动、规划 、执行、监控到收尾的过程进行 管理的科学。
特点
项目管理具有明确的目标导向、 跨部门协同、资源整合、风险控 制等特点。
通过创建工作分解结构，项目经理可 以更好地了解项目的范围、工作量、 时间和成本等方面，从而更好地分配 资源、制定计划和控制进度。
网络图与关键路径法
网络图是一种用于表示项目活动之间关系的图表，它可以帮 助项目经理更好地了解项目的流程和时间安排。
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
咨询的科学性和知识性 咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定 职业的规范性 服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
第01讲 项目管理过程ppt课件
;
项目启动阶段要注意的问题
项目本身的目标必须与组织的使命和战略 目标相一致
项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目 发展的方向，才有可能尽早发现问题，减 少人力、物力的浪费
;
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你 要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还 要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能 忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另 一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在 终极目标上。你要富有同情心，要有足够的精 力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够 的勇气来挑战上司的权威。
;
Work Breakdown Structure（WBS）： 工作分解结构
项目处于顶层，首先可以分解为几个子项 目
对子项目进行分解，分解成具体的工作内 容
最底层的工作任务称为活动 活动定义一个具体工作任务的内容、工作
量、时间、最终交付物等信息
;
WBS例子
;
进度计划
项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时 间完成
进度计划基于活动排序
按活动的逻辑关系对活动进行排序 考虑可利用资源对活动的影响 确定每个活动的开始和完成日期
进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算 进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失
可能需要修订
;
用，需要在
风险分析的基础上制定费用计划 费用估算一般参照行业定额，精度有限，
;
软件开发过程模型
在具体的实际工程活动中，软件工程师必 须设计、提炼出一个工程开发策略，用以 覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及 的过程、方法、工具。这种策略就是软件 开发过程模型。
;
软件开发过程模型
软件开发过程模型的共性：包含“定义”、 “开发”、“维护”三类活动。
项目启动阶段要注意的问题
项目本身的目标必须与组织的使命和战略 目标相一致
项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目 发展的方向，才有可能尽早发现问题，减 少人力、物力的浪费
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项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你 要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还 要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能 忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另 一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在 终极目标上。你要富有同情心，要有足够的精 力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够 的勇气来挑战上司的权威。
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Work Breakdown Structure（WBS）： 工作分解结构
项目处于顶层，首先可以分解为几个子项 目
对子项目进行分解，分解成具体的工作内 容
最底层的工作任务称为活动 活动定义一个具体工作任务的内容、工作
量、时间、最终交付物等信息
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WBS例子
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进度计划
项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时 间完成
进度计划基于活动排序
按活动的逻辑关系对活动进行排序 考虑可利用资源对活动的影响 确定每个活动的开始和完成日期
进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算 进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失
可能需要修订
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用，需要在
风险分析的基础上制定费用计划 费用估算一般参照行业定额，精度有限，
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软件开发过程模型
在具体的实际工程活动中，软件工程师必 须设计、提炼出一个工程开发策略，用以 覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及 的过程、方法、工具。这种策略就是软件 开发过程模型。
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软件开发过程模型
软件开发过程模型的共性：包含“定义”、 “开发”、“维护”三类活动。
工程项目管理培训课件(PPT 50页)
• 1.3.2设计-招标-建造模式 DBB模式的特点：
由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找 信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计 咨询公司应运而生。
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较 成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对 设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
规划采购
实施采购
20
8
He Chenglong
管理采购 结束采 购
10
2
17
Construction Project Management
1.2.3项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系：
中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委 员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于 我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理 知识体系》（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专 业化发展及其与国际接轨。
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵 不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
2/5/2020
He Chenglong
4
Construction Project Management
1.1工程项目及工程项目管理
由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找 信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计 咨询公司应运而生。
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较 成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对 设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
规划采购
实施采购
20
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He Chenglong
管理采购 结束采 购
10
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Construction Project Management
1.2.3项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系：
中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委 员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于 我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理 知识体系》（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专 业化发展及其与国际接轨。
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵 不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
2/5/2020
He Chenglong
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Construction Project Management
1.1工程项目及工程项目管理
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
工程项目实施控制体系概述( 50页)PPT课件
2020/11/21
3
第一节 工程项目实施控制概述
二、实施控制的必要性
（1）项目管理主要采用目标管理方法，总目标只 有通过实施控制才能实现。
（2）现代工程规模大、投资大、系统复杂，不进 行有效的控制必然导致失败
（3）计划的失误及外界条件的变化都要求对项目 的实施过程进行严格的控制
(注意对项目前期策划工作的控制)
2020/11/21
8
第二节工程项目实施前的工作
（1）建设用地（规划）许可证的办理
门建 提设 出单 申位 请向 。城
市 规 划 行 政 主 管 部
步土并城 审地征市 查管求规 。理环划
等保部 部、门 门消作 的防现 意、场 见文调 ，物查 作保和 出护勘 初、察
，
和向 范建 围设 红单 线位 。提
2
第一节 工程项目实施控制概述
一、实施控制的概念和任务
在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、 协调、监督、反馈等工作内容。
“实施控制”是指在计划阶段后对项目实施阶段的 控制工作。它与计划一起形成一个有机的项目管理 过程。
实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目， 保证项目总目标的圆满实现。
如布置工作、跟踪、监督、参与各种现场调度或协 调会、掌控整个实施过程。
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第二节工程项目实施前的工作
一、各种许可证的办理 二、现场准备 三、实施条件准备
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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第二节工程项目实施前的工作
一、各种许可证的办理 （1）建设用地许可证的办理； （2）建设工程规划许可证的办理； （3）建设工程施工许可证的办理。
供 建 设 用 地 的 地 址
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努
力 程
努力程度峰值
度
计划、进度计划 监督、控制
评估和 结束
图2 项目努力的时间分布
时间
项目生命周期各阶段主要工作内容：
名称 启动阶段 规划阶段 实施阶段
收尾阶段
主要内容 项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划 进度、费用、质量等的规划 实施准备；实施计划；实施控制
范围核实；合同验收；成果交接
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项目管理过程
项目委托
项目摘要
授权
公司级或项目群管理
指导 单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段 管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
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项目管理过程的相互关系（图示一）
活
动
的
强 度
执行
启动
计划
控制
项目开始
费用规划
编制
费用估计
➢ 类比估计法 ➢ 参数模型法 ➢ 自上而下估计法 ➢ 自下而上估计法 ➢ 电脑软件
费用安排
质量规划
制定依据 制定的主要工具
➢ 成本效益分析 ➢ 基准比较 ➢ 流程图 ➢ 实验设计
成果
➢ 质量管理计划 ➢ 实施说明 ➢ 核对表
采购规划
➢ 内容 ➢ 依据 ➢ 技术和工具：
自制或外购分析 采购专家介入
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
全面投入使用
阶段1 阶段2 可行性研究 计划与设计 －项目建议书 －技术设计 －可行性研究 －造价预算 －初步设计 －计划安排 －项目批准 －合同订立
－详细计划
阶段3 实施 －构件发运 －土建工程
－安装工程 －试车
阶段4 交付使用
－最终试车完毕 －进入使用阶段
上海浦东国际机场项目生命周期示意图
项目管理过程
启动
有问题
实施
规划
实施过程中的问题 进行控制、修订计划
项目范围
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
制定详细计划
确定工作范围、进度、成 本、质量目标；
分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
研究结论与建议。
（示例）
资金筹措 资金来源：自有资金、借贷资金
筹措方式： 项目融资、BOT模式（种类）
规划
项目规划概述
项目目标：多目标性、 优先性及层次性
规划概念：3w+2h
规划的依据及前提 规划的成果：
计划书及辅助资料 规划的作用
进度规划
进度规划目的 活动定义 活动排序 活动时间估算 编制进度计划
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
监控项目
确立项目监控、汇报系统 项目变更管理 问题上报过程 基于计划监控项目进展 修订项目计划
项目收尾
获得客户的接受认可 安装项目的可交付成果
（Deliverable） 完成项目文档 完成项目后评价 发布最终项目报告。
• 减轻
– 我将呆在厨房里，但为了防止中暑，我决定装一个空 调
• 接受
– 我将呆在厨房里，忍受高温
启动过程组
制定项目章程
识别干系人
规划过程组
规划沟通
制订人力资源计划
收集需求
定义范围
创建WBS
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
➢ 成果：
采购管理计划 工作说明
风险管理规划
➢概念、依据 ➢识别：依据、步骤及成果 ➢量化： 敏感性分析
盈亏平衡分析 概率分析 概率树分析
➢应对措施：风险回避
风险减轻 风险分散 风险自留 风险转移
风险事件：夏天在厨房做饭
• 规避
– 我无法忍受厨房里的高温，所以我定外卖
• 转移
– 我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在 里面做饭
内容：
总论；市场预测 ； 资源条件分析；
建设规模与产品方案； 场（厂）址选择；
技术设备工程方案； 原材料燃料供应；
总图、运输方案与公用辅助设施 节能节水措施;
环境影响评价； 劳动安全卫生与消防；
组织机构与人力资源配置 、项目实施进度；
投资估算；融资方案；财务评价；
国民经济评价；社会评价；风险分析；
用地设想 项目建设必需的条件、己具备和尚不具备的条件分析 投资估算和资金筹措途径及偿还能力的预测 项目投资的经济效益和社会效益的初步估计 项目的内外影响 项目风险、人力资源需求、约束条件
可行性研究
步骤：
（1）机会研究(30%）
（2）初步可行性研究（20%）
（3）详细可行性研究（10%） （4）可行性研究报告
8、 项 目 结 束
作
项目实施阶段
项目生产准备
竣工验收及交付使用
项目运行
投资者
建设单位
设计单位 承包商
项目决策 阶段
设计计划 阶段
项目实施 阶段
验收及 交付使 用阶段
项目运行 阶段
3、项目生命周期的特性
资源投入的波动性 风险逐渐变小 项目利益相关者对项目的控制力逐渐减弱 资源投入量、项目风险与项目生命周期的关系：
2、里程碑事件(Milestone)
建
设
工作量曲线
项目里程碑：
程
、投资意向形成
序
、提出项目建议书 、提出可行性研究报告
各
投资机会研究
阶
可行性研究 项目评估及决策
、下达计划任务书 5、 图 纸 交 付 、 项 目 开 工 6、 项 目 竣 工
段
项目设计与计划
7、 试 生 产 验 收 合 格
工
项目建设准备
时间
项目管理过程的阶段重叠示意图
结束
结束
项目管理过程的相互关系（图示二）
二、项目管理过程
启动
项目选定
项目立项
项目来源（什么是三来一补？）
项目识别和构思
项目选定 （科学、合理性）
项目发起 项目核准 项目启动 项目立项 明确项目要求
项目建议书
➢ 编制内容：
项目名称、承办单位及项目负责人 项目提出的目的、必要性及主要依据 项目产品或服务的市场预测、产品方案、项目规模及
一、 项 目 生 命 周 期
1、项目生命周期概述
项目生命周期： 指项目的开始至最终结束的全过程。
项目的生命周期通常包括以下四个阶段: 项目启动 项目规划 项目实施 项目收尾
典型的项目生命周期（图示一）
需求建议书 合同
资 源
可行性分析报告
投 入
识别需求
提出解
量
决方案
项目目标 执行项目
结束项目
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
图示（二）
资源投入量
制定
需求识 方案 别阶段 阶段
实施阶段
结束 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
图示（三）
请指出图中的错误地方
项目生命周期的特点（课后练习题1）
100
项
慢结束
目
完
成
%
快增长
慢开始 工期（时间）
图1 项目寿命周期
图示（二）
完成程度 100%
完成设施的建设