浅谈计划运营管理
浅谈关于引调水工程的运行管理
浅谈关于引调水工程的运行管理随着经济社会的快速发展，水资源作为战略性要素资源的重要性日益显现。
以河北省为例，人口密集，水资源严重不足，人均和亩均水资源量都相当于全国平均值的1/8，且部分山区自产地表水资源量专供北京、天津两市使用。
本文旨在通过对河北省内已建引调水工程和国内外跨流域调水工程在运行管理方面的经验教训的研究与分析，对今后此类工程的运行调度管理的一些思考。
标签：调水工程；管理；运行一、河北省内和国内已建引调水工程运行管理情况1、引黄入冀输水工程，是为了缓解河北省东南部平原地区水资源短缺状况，1991年国家农业开发办公室和水利部决定实施的华北地區跨流域、跨省大型调水工程。
河北省水利厅成立引黄办负责河北段的运行管理工作，输水工程包括三部分，即山东省境内工程、立交穿卫工程和河北省境内工程。
引黄入冀工程山东省境内线路总长度105km，在临西县刘口村附近进入河北境内。
总干渠河北段自临西县刘口穿卫左堤涵洞出口起，先后经新开渠、二支渠、东干渠、新清临渠，于张二庄闸上入清凉江，利用清凉江输水，直到乔官屯再入南排河至东关闸上，输水总干渠长257.186km。
随着需水结构的变化，引黄总干渠的功能逐渐演变成以满足衡水湖和大浪淀水库蓄水为主，然后考虑农业用水。
2000年以后，实施了5次引黄济津应急调水工程。
2006年后，又开始实施了引黄补淀应急补水工程。
2011年开始，实施了引黄济廊工程。
1994年冬正式运行至2015年止，共引水24次（包括4次临时引水），累计引输黄河水77.34亿m3（刘口水量），其中29.02亿m3为天津市引黄输水量。
引黄输水为缓解河北省邢、衡、沧、廊4市水资源紧缺状况和白洋淀干淀危机起到了重要的作用，为天津市输送了宝贵的生产生活水源。
2、引黄济津新辟线路工程自2009年下半年以来，天津市供水形势异常严峻，为保证天津城市供水安全，节约黄河水资源，拟实施潘庄线引黄济津。
潘庄线自潘庄闸取水，经潘庄总干渠进入马颊河，在马颊河～六五河间采用两条线路输水，一路是30m3/s流量经王庄泵站提升进入旧城河后入六五河，另一路是50m3/s流量入沙杨河、头屯干渠后再汇入六五河，通过新建穿漳卫新河倒虹吸进入南运河，直至天津，全长约390km。
浅谈企业营运资金管理的问题与对策
1引言在社会主义市场经济飞速发展的时代背景下，建设企业不断加强内部运营资金的有效管理与控制，保障资金流动的稳定性，对于实现可持续发展具有十分重要的意义。
处在市场竞争中的任何经济主体，其发展和建设都需要资金的保护以及支持，如此才有可能提升自身的管理效益，让内部资金实现稳定的循环、有序的流动，进而帮助自身更好地抵御外部风险，减少各种安全隐患所能带来的冲击，让企业更好地服务社会经济发展及广大民生[1]。
2企业营运资金管理的问题企业营运资金管理包括对内部现金、存货以及应收应付账款的管理和规划，主要目的在于通过对支出成本的有效管理控制，来确保企业能够实现稳定运转、可持续运营，扩大企业的收益空间。
在前期搜集和整理文献的过程中，笔者发现目前绝大多数的研究者比较关注运营管理过程中在原料采购以及生产等方面所需要使用的资金，重点探讨对于资金支出流程的优化以及资金获取渠道的改善，目的在于减少资金占用、提高内部资金流转速度，在充分考虑资金使用效益的情况下，以最少的投入换取最大的产出目标。
总结来看，目前很多企业在营运资金管理的过程中表现出一定的问题和不足，影响到发展建设的稳定性，需要引起相关工作人员的高度关注和重视。
2.1资金预算的监督体系运行不畅宏观范围来看，绝大多数企业的财务主体正在日渐走向多元化，在资金使用决策方面也逐渐呈现出多元化的倾向。
很多企业在资金集中管理的背景下，虽然保留着财务管理的自主权，但是因为资金预算管理工作缺乏完善、合理和科学的考核机制作为补充和支撑，再加上缺少相应的监督手段，很容易导致企业分支机构或者项目组队资金预算管理缺乏相应的动力，无法重视预算管理工作的开展。
而且一旦资金预算考核和管理机制缺失，非常容易发生指标考核无法被量化的情况，最终影响到预算管理实施的效果。
很多企业所实施的资金计划其实更倾向于资金编制，后续运作流程当中因为并没有明确的考核机制，导致所谓的计划很容易走向形式主义，相关策略和方案也没有办法落到实处[2]。
浅谈SPD医用物资项目运营财务管理
浅谈SPD医用物资项目运营财务管理一、项目预算的制定与执行SPD医用物资项目是一项持续进行的运营项目，项目预算的制定与执行是该项目运营财务管理的重要部分。
项目预算的制定需要根据项目的实际情况，对每项支出进行明确的规划与安排，包括人力资源、设备采购、物流运输等费用。
在项目预算的执行过程中必须做好对预算的监督与控制，确保每项费用的合理使用和执行情况。
在制定和执行预算的过程中，应当根据实际情况进行适当的调整和变更，并及时进行记录和报告。
毕业总结：在项目预算的制定与执行中，应加强对实际情况的分析，以保证预算的合理性和可操作性。
在执行过程中应及时发现和解决问题，避免浪费和损失。
二、项目资金的管理与使用项目资金的管理和使用是SPD医用物资项目的重要内容，它包括项目资金的筹集、管理和使用。
在资金的筹集过程中应当根据实际需求制定合理的筹资计划，同时保证资金的来源和安全性。
在项目资金的管理和使用过程中，应建立完善的财务管理制度，并加强财务监督和审计，确保资金的安全和合理使用。
毕业总结：在项目资金的管理和使用中，应强化风险意识和财务管理制度，确保资金的安全性和合理使用，同时也应及时进行财务监督和审计工作。
三、项目成本的核算和控制项目成本的核算和控制是SPD医用物资项目运营财务管理的重要内容，它包括各项支出的核算和控制。
在项目成本的核算过程中，应对每项支出进行详细的记录和计算，并及时进行成本核算和比对。
在成本控制方面，应当制定合理的成本控制标准和措施，并加强成本控制的监督和引导，以保证项目成本的控制和管理。
毕业总结：在项目成本的核算与控制中，应加强对实际情况的了解和分析，以保证成本的合理性和可控性，同时也应加强对成本的监督和评估工作。
四、项目风险的评估和防范SPD医用物资项目的运营涉及到多种风险，如资金风险、市场风险、技术风险等。
在项目运营财务管理中，应加强对风险的评估和预警，及时制定应对措施，防范风险并降低损失。
同时也应制定风险管理制度，确保风险管理体系的有效运行。
浅谈博物馆免费开放后的运营管理
管理观察29作者简介：季晓庆（1988— ），女，汉族，山东济南人。
主要研究方向：文物博物。
博物馆免费开放能够更好的服务社会，对于社会发展来说具有积极的意义。
但是博物馆免费开放对博物馆的设施、安全、服务提出了更高的挑战，本文将对博物馆免费开放情况下的运营管理问题进行分析，尽可能的从科学的角度来寻找博物馆运营的最佳方式。
一、博物馆免费开放后运营管理面对的问题（1）观展观众素质有待提高。
博物馆免费开放为社会人士提供了一个文化学习的机会，使大家对于参观文化观赏品的欲望和需求大大增高，在以前博物馆收费的情况下，都是有需求或者想要接受文化熏陶的人才去博物馆，但是免费参展后，观众的文化水平和文化素质参差不齐，所以在博物馆内一些不文明现象也会随之发生，比如观众随意触摸展品，在欣赏博物馆产品的时候不排队，蜂拥而至造成产品受损等一系列的不文明情况造成了参观环境的下降，在博物馆运营管理过程中应该将引导和提升观众的素质作为重要内容。
（2）文化资源不能满足观众需求。
所谓的文化资源指的是博物馆内部的展品，博物馆的免费开放并不只是针对门票的问题，而是博物馆内部的文化资源能不能满足观众的需求，博物馆应该如何展现自身价值提高文化的资源，使博物馆和展品的文化魅力进一步得到提升，很多观众参观博物馆并不是一次又一次的去接受文化的熏陶，而是旅游观光，仅仅去一次作为新鲜事物进行观赏，比如一些市博物馆或者县级博物馆由于馆内的内容比较少，并不具备反复观赏的文化价值，在展品太少的情况下就会使博物馆的文化表现力和感染力相对减弱。
（3）博物馆压力过大。
博物馆进行免费开放首先对管内的服务水平有了更高的要求，在管内的观众大幅度增多的情况下，馆内的服务人员需要维持秩序、展品解说，对于管理的运营难度大大增高，随着博物馆的免费开放和观众数量的增多，博物馆内的安全、保洁、园林、文物保护、解说等各项工作的工作量和工作时长都会成倍的增长，那么博物馆的员工工作压力会急剧加大，因为两者的不匹配造成博物馆服务水平下降。
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用在企业管理中，计划、预算、考核和激励是非常重要的管理工具，它们对于企业的发展和运营起着决定性的作用。
本文将从这四个方面来分析它们在企业管理中的应用。
首先是计划。
计划是企业管理的首要任务，它是指为了实现企业长期发展目标而确定的行动方案和时间表。
计划的制定需要考虑到企业所处的行业环境和市场竞争状况，同时也要考虑到企业自身的资源、技术和人员条件。
在制定计划的过程中，要注意合理确定目标，充分调查研究，确定行动方案，综合考虑企业外部环境和内部条件，落实分解到具体的部门和个人，建立绩效评估机制等。
其次是预算。
预算是计划的财务化表现，是通过对企业经营活动所需资金进行预先安排和控制。
预算越精细，企业的运营就越有针对性。
通过预算可以合理安排资金，设定目标，进行控制，追踪执行情况。
合理的预算可以提高企业的经营效率，降低成本，增加收入，提升企业整体的竞争力。
接下来是考核。
考核是对企业计划和预算的执行情况进行监督和评价的过程。
通过考核可以发现计划和预算执行的不足和问题，及时调整和改进，确保企业能够按照计划和预算的要求进行运营。
考核的方式有多种，可以根据企业的具体情况来选择，比如可以通过绩效考核系统、KPI等方式来进行考核。
最后是激励。
激励是通过一定的手段，来调动员工积极性、激发工作热情，增强员工的工作动力。
在企业管理中，激励可以通过物质激励和非物质激励两种方式来实施。
物质激励主要包括工资、奖金、福利等，而非物质激励则包括晋升、表彰、荣誉等。
激励不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，还可以提高企业整体的绩效，促进企业的持续发展。
计划、预算、考核和激励是企业管理中不可或缺的重要环节。
它们相互联系、相互支持，共同构成了有效的企业管理体系。
企业要想取得长期稳定的发展，就需要不断完善和落实好这些管理工具，确保它们发挥应有的作用，从而推动企业不断前行。
企业管理者也要不断学习和积累经验，不断提升自身的管理水平和能力，才能更好地应用这些管理工具，推动企业的快速发展。
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。
我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。
一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。
1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。
2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。
3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。
二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。
1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。
从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。
2.让员工参与其中，让制度“动”起来。
浅谈个人对运营管理工作的认识与职业发展思路
浅谈个人对运营管理工作的认识与职业发展思路一，我对运营的认识和职业分工1，运营是什么？在这以前，我会告诉你，做互联网行业的，除了产品经理，除了设计师，除了程序员，其他的都是做运营的。
在学习运营之后，我会告诉你，运营是为了将产品和用户更好的连接到一起，所采取的一系列方式方法，并由此形成产品到用户的有机循环。
同时在产品和用户之间搭建一个桥梁，将用户的各种数据反馈到产品那里，不断优化迭代产品，最终完成公司的商业目的或者其他目的。
2，运营行业的现在与未来。
看了一些资料，也来自个人体验，我也是笃信运营的时代已经到来，毕竟现在已经基本不缺好的产品了，甚至于产品同质化严重，竞争也愈演愈烈。
在这样的背景下，战场主要来自于运营端了，如何找到目标用户，如何转换这写用户，如何维系用户，以及不断传递信息到产品端，调整优化，通过这些一系列运营，使得公司能够良性循环运作。
3，运营的职业分工。
运营给我的感觉目前也是比较混杂的，做的事呢大多没有明确的界限。
其一，大致从板块上区分的话，有四种，内容板块，活动板块，用户板块和产品运营板块。
其二，如果从职业分公上说的话，大致有新媒体运营，百度推广运营，渠道广告投放运营，流量运营，电商平台的店铺运营（主要指淘宝店铺），社区与社群运营（比如微信群），客服运营等等许多。
二，我对运营人职业的发展的认识。
我是这样理解的运营人的职业发展的，六个阶段。
1，初级运营助理2，高级运营助理3，运营主管4，运营总监5，高级运营总监6，公司CEO1，初级运营助理指的主要是刚入运营职场的小白人员，这个是够做的事比较杂，同时也会比较蒙圈，那这个阶段主要是通过快速学习，积极完成工作任务，通过对运营的热情以及之后的工作经历，还有学习，达到高级运营助理。
2，高级运营助理这个时候已经对运营工作中的常用的软件，预计流程，还有工作任务，都能轻车熟路的完成了，或者有着自己的一项独有的技能，那这个时候就会成为瓶颈期，能否站在运营主管的角度，来对一项工作任务合理规划与设置人员分工。
浅谈新时代高速公路营运管理守正创新举措
浅谈新时代高速公路营运管理守正创新举措摘要：本文分析当前高速公路营运管理难点痛点，守正创新思考高速公路改革改进举措，为高速公路营运管理企业的高质量发展具有参考意义。
关键词：高速公路、营运管理1 前言进入新时代，高速公路营运管理工作要守正科学求知、把握真理、正确方向，要创新推动新发展、引领新时代。
当前，为加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，国内交通基础设施飞速发展，高速公路得到跨越式快速建设，路网互联互通进一步加强，全国联网收费“一张网”对高速公路营运管理带来划时代的影响。
2 全国联网收费“一张网”后的营运风险2020年1月1日全国高速公路取消了29个联网省份的487个省界收费站，实现了全国“一张网”，也实现了不停车快捷收费，减少拥堵，便利群众。
本次联网收费运用了开放式收费制式代替了封闭式收费制式，技术上简化了繁重臃肿的收费费率，可以说取得了技术性突破和成功。
从并网运行情况看，运行的技术方案和管理制度还存在一些风险，需要加强。
2.1通行费流失风险撤站并网后，由于收费系统未全面完善、全网费率无法正常启动、ETC门架交易成功率偏低、CPC卡门架计费成功率偏低等问题，存在通行费损失风险。
同时，由于部分省份或者路段收费广场小、车道软件不完善，收费站容易造成拥堵，为落实交通运输部“不拥堵主线”红线，易堵收费站容易免费放行，从而造成通行费流失。
2.2技术风险全国撤站并网工作紧张且短促，系统软硬件测试时间较短，切换初期系统问题较多，设备兼容度差；随着并网推进，营运需求、技术标准不断变化、增加，但系统功能升级更新速度跟不上，政策难以及时执行；新收费模式对通信网络、MV网络要求不断增加，网络运行压力较大；新模式对通信网络依赖性高，但骨干网通信、MV网运行的范围大大超出路段掌控，缺乏省级单位牵头维护与协调，现有系统运维存在技术风险，稳定性需要不断补强。
2.3广场保畅通风险按撤站技术方案，撤站后收费站至保留1-2条混合车道，由于ETC车流未达到既定目标，货车ETC尚未开始落实，人工车道车流出入口车流还占总车流40%以上，且人工车道处理时长达20-30秒，是并网前的两倍，造成混合人工车道不足引起的车流拥堵情况严重。
浅谈计划运营管理
反馈与改进
根据绩效评估结果，提供反馈意见， 并采取改进措施，以提高未来项目的 绩效水平。
03
计划运营管理流程
目标设定
目标明确性
目标设定与组织文化匹配
确保设定的目标具体、可衡量、可达 成，并与组织战略保持一致。
确保目标与组织的价值观、使命和理 念相一致。
目标分解
将整体目标分解为部门或个人目标， 以便于实现和跟踪进度。
PERT图
总结词
PERT图是一种以图形方式表示项目风险和不确定性的工具，通过概率和时间表 示任务完成的可能性。
详细描述
PERT图由节点、箭线和概率组成，节点表示任务，箭线表示任务之间的先后顺 序，概率表示任务完成的可能性。通过PERT图，项目管理者可以了解项目中的 风险和不确定性，提前制定应对措施。
案例三：某组织监控与调整机制的改进
总结词
实时监控，及时调整
详细描述
某组织通过建立一套有效的监控与调整机制，确保计 划执行过程中的问题得到及时发现和解决。该机制包 括实时监控项目进展、定期评估工作效果、及时调整 工作计划和资源配置等环节，从而确保组织目标的顺 利实现。
感谢您的观看
THANKS
绩效评估
定期对计划的执行效果进行评估， 分析存在的问题和不足之处。
反馈与改进
根据绩效评估结果提供反馈意见， 提出改进措施和建议，促进计划
的持续优化和改进。
04
计划运营管理工具与技术
甘特图
总结词
甘特图是一种以图形方式表示项目进度计划的工具，通过条 形图展示任务开始和结束时间，以及任务之间的依赖关系。
浅谈计划运营管理
目录
• 计划运营管理概述 • 计划运营管理的核心概念 • 计划运营管理流程 • 计划运营管理工具与技术 • 计划运营管理挑战与解决方案 • 计划运营管理案例研究
2024年度市场运营工作计划范文（四篇）
2024年度市场运营工作计划范文通过近阶段在公司的不断学习与锻炼，我准备从了解用户需求；指导企业生产；开拓销售市场；满足用户需要这几个方面入手，完善我公司市场推广部分的工作，市场工作计划。
一、市场调查通过资料收集与不断的信息与更新维护来掌握市场最新动态。
二、项目市场分析1、宏观环境状况：主要包括宏观经济形势、宏观经济政策、金融货币政策、资本市场走势、资金市场情况等等。
2、制造业市场状况：主要包括制造业的机构、制造业的目标市场、制造业的竞争手段、制造业的营销方式、制造业进入市场的可能与程度等等。
3、项目市场状况：主要包括现有电芯产品及组装服务的市场销售情况和市场需求情况、客户对锂电产品的潜在需求、市场占有份额、市场容量、市场拓展空间等等。
4、市场细分化：区别客户的不同需求出发，根据客户购买行为的差异性，把客户总体划分为许多类似性购买群体。
如：电动工具厂商，医疗器械厂商，应急照明工具厂商等等。
三、开拓目标市场-差异性市场策略公司应在市场细分的基础上选择若干个市场面，针对不同的促销方式，以有差别的产品分别满足不同市场面的需求，如：针对电动工具厂商，医疗器械厂商，应急照明工具厂商有不同的产品及解决方案。
我们还可以对交易伙伴进行发送各种各样的网络宣传、广告以及进行电话销售，这样可以达到更好的宣传及营销效果。
企业实行多品种经营，能较好地满足不同客户的需求，有利于扩大销售额，保持经营的稳定，增强公司的竞争能力。
四、广告策略1、企业广告：提供企业信息，着重介绍企业的名称、厂牌、商标、地址、历史情况等，以增强企业在行业、社会和消费者中的形象和建立起好的声誉。
是着眼于长期性营销目标的。
2、形声广告：以电影、电视、电台广播等为传播媒介的广告，工作计划《市场工作计划》。
特点是传播面积大，传递信息迅速及时。
3、文图广告：以报纸、杂志、产品目录，广告牌等为媒介的广告。
五、公共关系要从公司的自身条件、产品特点以及“公关”的目标出发，综合、灵活地运用各种“公关”手段。
浅谈企业运营管理论文
浅谈企业运营管理论文资金是企业生存发展的命脉所在，离开了资金的有效扶持企业的任何发展规划与蓝图都将是一纸空文。
下面是店铺为大家整理的浅谈企业运营管理论文，供大家参考。
浅谈企业运营管理论文篇一[提要] 目前，我国人口老龄化日益严重，国家养老保障承担的压力日趋增大，政府和社会高度关注企业年金的发展。
因为企业年金的规模持续增大，对企业年金、基金保值增值的要求也随之提高。
企业年金作为我国养老保险的第二支柱，在投资运营方面有其特殊性。
本文对企业年金投资运营中存在的问题进行分析和研究，同时结合我国实际对企业年金基金的投资运营管理提出相应措施和政策建议。
关键词：企业年金;投资运营;问题;对策中图分类号：F83 文献标识码：A收录日期：2013年9月29日企业年金一直是国内外学界研究的热点，其中的许多问题诸如企业年金应如何实现保值增值、投资方向与主要工具的选择等仍处于争论之中。
近年来，关于我国企业年金投资运营，许多学者和专家对企业进行了大量的研究，提出了很多有实际意义的实施方案，形成了丰富的研究成果，引起了我们越来越广泛的关注。
一、我国企业年金投资运营概述企业年金是指在国家政策的指导下，企业及其职工在依法参加基本养老保险外，根据自身经营状况和发展需要而建立的，旨在使职工在退休之后的一定时期内能按年度获得一定数额养老金的退休收入保障制度，是基本养老保险之外的一种补充保险。
企业年金作为一种补充性养老金制度，为企业为员工提供了补充保险以及福利计划内容，是一种新的保障形式。
与基本养老保险相比，企业年金具有长期性、积累性、补充性、自愿性等特点。
企业年金投资是企业年金计划所集合的养老储备资金流，按照基金化的要求所进行的金融资产化活动。
企业年金投资的目标是在保证年金资产安全性、流动性的基础上，追求资产的长期稳定增值。
企业年金投资应该遵循安全性、收益性、流动性、多元化等原则。
安全性是企业年金投资运营管理所遵循的首要原则。
截至2011年底，建立企业年金计划的企业已经有4.5万家，参加年金计划人数达到1，577万人，积累基金是3，570亿元。
怎样落实公司计划管理制度
怎样落实公司计划管理制度
要确保每位员工都清晰理解公司的战略目标和计划。
这需要通过有效的沟通机制，如会议、内部简报等方式，将公司计划传达至每一个角落。
让员工明白自己的工作是如何与公司的
大方向相结合的，这样可以增强他们执行计划的主动性和责任感。
细化计划并分配任务。
将公司的年度或季度计划分解为具体的月度和周度任务，明确各部门、各团队乃至个人的具体职责。
在这个过程中，SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）是一个不错的参考标准，它能帮助企业设定清晰可行的目标。
建立监控和反馈机制也不可或缺。
通过定期的进度报告、会议讨论等形式，对计划执行情
况进行检查和评估。
这不仅可以让管理层掌握实时进展，还能及时发现问题并进行调整。
同时，鼓励员工提出意见和建议，形成良性互动，有助于提升计划的适应性和有效性。
在落实过程中，激励机制的建立同样重要。
通过物质奖励和精神鼓励相结合的方式，激发
员工的积极性和创造性。
对于那些在计划执行中表现突出的个人或团队，应给予适当的表
彰和奖励，以此形成积极向上的工作氛围。
当然，任何计划的执行都可能遇到意料之外的困难和挑战。
因此，企业需要建立灵活的应
对机制，包括风险评估、应急预案等，以确保在面对不确定性时能够迅速作出反应，保证
计划的连续性和稳定性。
总结和复盘是提升计划管理效果的关键步骤。
在计划执行结束后，组织相关人员进行总结
会议，分析计划执行中的成功经验和存在的不足，为下一次计划的制定和执行提供宝贵的
经验教训。
浅谈运营和管理制度
浅谈运营和管理制度导言运营和管理制度是企业中非常重要的一部分，它们对于企业的发展和运营效率起着至关重要的作用。
本文将浅谈运营和管理制度的定义、重要性以及如何建立和优化这些制度。
一、运营和管理制度的定义运营和管理制度是指企业为了规范和有效管理自身运营活动而建立的一系列规章制度和流程。
它们涵盖了企业的各个方面，包括市场营销、生产运作、人力资源、财务管理等。
这些制度旨在提高企业的运营效率、减少风险、确保质量和合规性。
二、运营和管理制度的重要性1.规范化：运营和管理制度的建立可以规范企业的各项运营活动，确保各个部门和个人按照一定的规则和标准进行工作，提高工作效率和一致性。
2.风险控制：良好的运营和管理制度能够规避风险，确保企业的合规性。
例如，制定财务管理制度可以防止财务风险的发生，确保企业的财务安全。
3.提高效率：通过规范化和流程化的运营和管理制度，企业可以提高工作效率。
制定清晰的流程和责任分工可以减少沟通成本，提高工作效率。
4.提升质量：运营和管理制度可以确保产品或服务的质量稳定和一致性，从而提升客户满意度和企业口碑。
三、建立运营和管理制度的步骤1.分析和评估：首先，企业需要全面分析和评估当前的运营和管理状况。
这包括对各项业务流程、组织结构、员工配备和技术设备等方面进行全面的调研和评估。
2.设立目标：根据分析和评估的结果，企业需要明确制定建立运营和管理制度的目标。
这些目标应该具体、可衡量和可行。
3.制定制度：根据设定的目标，企业需要制定相应的运营和管理制度。
这些制度应该包括具体的规章制度、流程和工作指引，涵盖各个方面的运营和管理。
4.有效实施：制定好的运营和管理制度需要在企业内部进行有效的宣导和培训。
培训员工并确保他们理解和遵守这些制度，可以通过内部培训、考核和奖惩等方式来提高运营和管理制度的执行效果。
5.持续优化：运营和管理制度需要持续跟踪和优化。
企业应该定期评估制度的执行效果，根据实际情况进行调整和完善。
浅谈城市轨道交通运营管理
浅谈城市轨道交通运营管理摘要：目前，我国城市化过程持续加速，城市轨道交通出行建设和经营规模持续扩张。
殊不知，不同的城市轨道交通经营环境繁杂，各种要素通常会导致不一样水平的安全风险性。
假如处理不到位，不但会伤害乘客的人身安全安全，还会继续导致不必需的经济损害。
因而，有必需加强城市轨道交通经营安全管理。
文章內容最先论述了城市轨道交通出行安全管理的关键意义，通过剖析当前城市轨道交通出行生产安全事故的缘故和影响要素，提出了相对应的改善管理对策，致力于为提升城市轨道交通经营安全管理质量给予一些参照。
关键词：城市轨道交通；运营安全；安全管理；安全事故引言目前，我国城市交通方法展现出多样化发展的发展趋势，尤其是私家车和公交车的总数显著加强，路面交通拥堵的分歧日益突显，这不但影响到每个人的出行效率，并且再次引起出行安全风险性。
地铁、轻轨等城市轨道交通方法不但便捷大家出行，并且不易导致人们工作和生活造成一定的影响，它们是当前城市交通系统的关键构成部分。
殊不知，在轨道交通运营模式中，各种安全风险性常常产生，影响经营的安全性和可靠性。
因而，进行城市轨道交通经营安全管理的有关研究具备关键意义。
例如，2021 4月2日9时28分，一列由台湾铁路“太鲁阁”（1013-1014列车组）提速的408号列车通过北回线崇德段时，在花莲大清水隧道北口与一辆在施工工地滑行的工程车相撞，在惯性的促进下驶入大清水隧道，造成出轨，造成隧道施工工程施工狭小空间内车厢间比较严重缩小，最后3～8辆车在隧道施工工程施工工程内停车，1～2辆车在隧道施工工程施工工程外停车，导致49人身亡，200多人轻微伤。
事故的直接缘故是，上午9点左右，台湾铁路局授权委托的护坡防护与修缮建筑制造商（东新建设）的施工工地承担人李义祥驾驶一辆工程车巡查施工工地，并将车子放置在工程施工路面上。
工程车沿工程施工路面往北回线（k51+450）东正线方位滑出20m，在408列“太鲁阁”列车通过时被撞倒，导致出轨事故。
浅谈企业的运营管理
浅谈企业的运营管理摘要：在全球化的经济环境下，市场的形式也是瞬息万变。
在这种大变局的时代背景下，我国的经济发展速度不断的提高，这就需要对企业的运营管理进行不断地变革和创新，以此让企业的市场竞争力得到有效的提高，让企业的长远发展得到保证。
因此，本文对目前大变局时代背景下企业的运营管理中存在的问题进行了分析，并且提出了一些运营管理的策略，希望可以给企业的发展起到促进的作用。
关键词：大变局时代；运营管理；模式变革；引文：受到市场经济以及全球化经济产生的影响，在我国经济高速发展的发过程中，不但面临着发展的机遇，同时也存在着一定的挑战，使得企业之间的竞争也变的更加的激烈，很多企业无法适合时代经济的发展，从而出现了运营不良而导致业绩下滑，甚至破产倒闭等情况。
对于这些情况进行分析，导致企业出现破产倒闭的问题较多，但是，从整体上来看都是运营管理效果较差。
1.大多数企业运营管理中存在的问题1.缺少中长期规划目前我国很多中小企业只关注现有市场情况，没有对未来市场环境、企业产品、企业发展方向等进行中长期规划，导致不能适应市场需求多变的大环境，很多企业出现了领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业却停止不前，甚至走下坡路的现象。
1.缺少合理的经营计划很多中小企业的经营计划只是对下期的发展目标做了简单规划，有些企业甚至没有指定年度/季度经营计划，这就使企业缺少了对主观、客观环境因素的分析，同时，也不能对生产、财务、市场、运营等方面做出合理安排。
1.缺少良好的组织绩效管理企业经营状况主要体现在组织绩效完成效果方面，很多中小企业领导对组织绩效管理重视程度不够，只关注营业收入、净利润等指标，这样就会导致企业存在问题无法暴露出来，对企业管理提升不能给出方向。
1.缺少必要的运营情况分析企业当期的整体经营情况体现在组织绩效完成程度，对于与绩效目标产生差异的情况，企业需要作出分析，找出产生偏差问题的原因及解决方案，以便在后期经营过程中避免出现类似情况。
浅谈个人对运营管理工作的认识与职业发展思路
浅谈个人对运营管理工作的认识与职业发展思路运营管理是一个广泛的领域，涉及企业的各个方面，包括战略规划、过程优化、资源配置、团队协作等。
作为一名运营管理人员，我相信这个职业需要综合素质和广泛的知识背景，同时也需要注重个人的职业发展思路。
首先，作为一名运营管理人员，我认为需要有很强的分析和解决问题的能力。
运营管理涉及到企业内外各个环节的协调和决策，需要能够准确分析问题的根源，并制定相应的解决方案。
同时，还要能够在不同的情况下快速做出决策并推动实施。
这就要求我有扎实的业务理论和方法，并且能够不断学习和更新知识。
其次，作为一名运营管理人员，我认为需要具备较强的沟通和协调能力。
运营管理往往需要协调不同部门之间的合作，需要与上下级、同事以及供应商和客户进行良好的沟通和协调。
只有建立起良好的沟通渠道，并能够有效地传递信息和协调各方的利益，才能实现资源的最优配置，提高效益和绩效。
此外，作为一名运营管理人员，我认为需要具备团队合作和领导能力。
运营管理通常需要带领团队进行工作，需要能够明确目标和分配任务，并能够有效地协调团队成员的工作，提高整个团队的绩效。
此外，还需要能够激发团队成员的积极性和创造力，推动团队不断创新和进步。
针对个人的职业发展思路，我认为首先应该不断学习和提升自己的专业知识和技能。
运营管理作为一个广泛的领域，需要掌握多方面的知识和技能，包括管理、市场、财务等方面的知识。
因此，我应该保持学习的热情，进行系统的专业知识学习和培训，提升自己的专业素质。
其次，我认为要注重实践经验的积累。
运营管理是一个实践导向的职业，光靠理论知识是远远不够的。
只有通过实际工作与实践，才能真正了解和掌握运营管理的各个环节和应对方法。
因此，我应该积极参与各种项目和工作，争取接触更多的实际问题，并能够在解决问题的过程中不断积累经验。
总之，运营管理是一个需要综合素质和广泛知识背景的职业。
作为一名运营管理人员，我应该注重提高自身的分析和解决问题能力，加强沟通和协调能力，并具备团队合作和领导能力。
浅谈生产运作管理
浅谈生产运作管理摘要：基于当今世界信息、自动化水平越来越高，针对企业生产运作管理也需要进行优化，特别是制造业。
本文介绍了什么是生产运作管理，举例阐述了一些公司通过生产运作管理优化后带来的好处，并浅谈生产运作管理以后的几种发展模式，从而总结得出生产运作管理的重要性及意义。
由于笔者知识有限，因此文中难免出现错误和疏漏之处，恳请杨老师不吝赐教。
关键字：生产运作管理；内涵；管理；虚拟；意义。
1.生产运作管理的内涵生产运作是将人力、物力、设备、资金、信息、技术等生产要素（投入）变换为有形产品或服务（无形产品）的过程。
生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制。
其内容包括三个层次：（1）运作战略，其中包括产品和服务策略。
竞争策略以及生产运作组织方式决策；（2）运作系统的设计，其中包括生产、运作技术的选择，生产能力规划，供应链设计，设施选址与布置等；（3）运作系统的运行管理，其中包括需求管理与预测、不同层次的生产与运作计划、物料管理与库存管理、生产控制、各种生产组织方式等。
生产管理是企业管理的基本职能之一，生产管理绩效的好坏对于企业有非常重要的意义，这主要体现在：第一，在一个企业内的各项活动中，生产与运作活动是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。
第二，在绝大多数的企业组织中，生产与运作职能往往占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源的有效使用率，从而对其经济效益具有至为关键的影响。
第三，在市场竞争环境下，企业的文化、组织结构、营销策略、资本运作都有可能成为企业成功的关键要素，但是从市场(消费者和用户)的角度来说，消费者和用户只关心企业所提供的产品和服务对他们的效用(价格、质量和时间性等)。
从这个意义上讲，企业和企业之间的竞争最终必须体现在企业所提供的产品和服务上。
而企业产品和服务的竞争力，很大程度上取决于生产与运作管理的绩效，即如何降低成本、控制质量、保证时间和提供个性化服务。
浅谈公立医院运营管理存在的问题及建议
现代经济信息144浅谈公立医院运营管理存在的问题及建议巫建华 江西省萍乡市第二人民医院摘要：随着医疗改革体制的不断深入发展，医院新财务制度的逐步开展， 公立医院的运营管理也越来越被看重。
科学合理的医院运营管理能够对医院的医疗服务质量、医院的投资与产出等产生相当大的影响。
公立医院希望取得长期稳健的发展就必须提高自身的运营管理能力。
本文将对现阶段我国公立医院在运营管理上存在的问题进行分析， 并从理论上提出改善建议。
关键词：公立医院；运营管理；问题；建议中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)013-0144-01公立医院对运营管理的重视程度不断加强， 所谓的运营管理即是对医院的整个运营过程进行周详计划、有效组织、贯彻执行以及对全程的监控， 是医院运营中对各种资源进行管理的内容。
简而言之， 公立医院的运营管理是最大化发挥医院内部人力、物力、财力资源效益的管理方法和管理手段的集合。
医院对医疗服务进行资源投入， 并为社会群众提供良好的诊断医疗， 产生相应的社会价值与经济效益就是医院的整个运营过程。
而公立医院的运营管理优劣直接影响了医院对资源的利用效率、医疗服务质量以及医院的运营获利。
良好的运营管理能够帮助医院长期稳健发展。
但在实际工作中， 重医疗轻管理、重采购轻使用、重总量轻效益、重投入轻成本等现象普遍存在， 造成医院的管理目标很难有效实现[1]。
一、公立医院运营管理存在的问题在中国推行医改之后， 公立医院也逐步向市场化方向发展， 不断的对自身进行改革以适应市场化需求。
但是目前我国公立医院的运营管理依旧存在着诸多问题， 并在市场化背景下愈发明显。
主要有以下几个方面的问题：１．财务管理问题目前我国公立医院在财务管理上主要存在财务管理不精细以及财务管控不到位两个大问题；财务管理不精细主要体现在医院的成本核算上， 目前有很多医院都进行了成本管理， 并对医院各部门进行成本核算。
关于集团平台公司经营管理工作思路及建议浅谈
关于集团平台公司经营管理工作思路及建议浅谈关键词：融入、沟通、共识、忠诚、担当一、业务调研：首先了解集团战略定位及布局，与各业务板块及职能部门进行业务交流，必须站在西蒙集团业务发展视角看待经营管理；可以先从如何为业务支撑和赋能入手，厘清集团整体运营过程中的优势与不足、总结归纳固化一些管理手段、从而形成工作惯性并不断完善。
公司发展不同阶段，结合管理环境的成熟度不同，运营管理重点侧重点也不同。
二、工作思路战略层面：各产业板块业务发展融合，需根据国家利好政策、行业发展趋势及集团各产业板块的愿景，以确定业务发展力度及增速要求，一定要有产业延链、补链意识。
一是要确认集团战略目标定位，二是构建管理思路与模式，三是搭建组织架构。
业务层面：促进各产业板块业务运行有序推进，管理由规范化、向标准化及信息化迈进，提高目标制定及指标分解精准度，绩效评价匹配度。
根据集团各业务板块战略目标（3-5年规划），确定集团指标，进行各产业板块管理目标、经营指标分解，签订《年度目标责任书》，作为运营管理基准及绩效评价依据。
结合业务实际特点制定年度工作计划《年度经营大纲》。
（一）目标定位设想“打造西蒙集团煤炭产业、煤化工产业、通用航空产业、现代农业、城市客运、房地产、电子工程技术、金融服务等融合式综合经营管理平台和利润中心”。
（二）管理思路组织集约化、业务标准化，内控信息化、产业多元化。
根据集团现有核心基础业务及未来场景发展要求，将业务实体与部门进行整合、各产业板块进行统筹管理，敏捷应对市场及经营业务变化，梳理集团业务布局优势及劣势进行行业（多维度）对标，找亮点、不足及差距。
为提升管理效能、整合资源，并利用集团集中资源优势、赋能各业务板块的管理思路，结合当下及未来发展场景，升级组织构建，以集团基础业务为依托，形成基于集团管理要求，业务及市场需要相匹配的管理体系，建议试行集团中心制与业务板块平台化管理模式。
集团中心负责各业务板块、职能部门管理战略目标构建及经营指标制定，对经营质量全面达成负责，并进行集中运营评价。
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项目运营目标书的价值
重点关注的内容 运营监控 型集团 战略性经营指标、产品选择、 投资估算和资金计划、项目风 险
价值 总部和子公司达成的项目经营 契约 · 集团和子公司对经营情况进行 监控、预测、滚动调整的来源
战略管控 型集团
总部关注：项目的投资回报率和 投资总额 · 子公司关注：战略性经营指标、 产品选择、投资估算和资金计划、 项目风险
策划
计划运营管理体系整体框架 计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理
计划评估考核 计划改进和调整
评估
S-结构
编制
检查
计划实施 的检查 与跟踪 计划的动态预警机制
S:计划体系管理架构设计
P:计划体系的策划
D:计划实施与落实
C:计划监控与预警
A:计划执行评估考核
集团公司-战略管控型
2. 计划执行 计划没有用，计划跟不上变化； 计划达成率很低基本都是外部的原因； 做得很快，质量很差
目录
1. 为什么需要关注计划运营管理 2. 如何构建与实施计划运营管理体系 3. 计划运营管理体系的支撑匹配体系 4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系
内容
组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化 管理体系
计划管理：
·集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头） ·城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审 核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财 务管理部对接
项目评价（考核）：
·集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+ 年度 ·城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度
流程管理：
项目品牌：知名度/认知度 /美誉度等 ·客户满意度：满意度（规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务） · …… 客户视角
学习视角 人员培养 知识管理 · ……
在所有的项目目标中， “进度”是最基本的指标 之一，也常常被认为是 最重要、最有管理难度 的指标之一
绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始 什么是运营管理
向总经理办公 n
入伙节点预期滞后30天 的，需提前90天进行预 警，并提出纠偏措施；
《项目48里程碑节点 n 入伙节点预期滞后15天 的，需提前45天进行预 警，并提出纠偏措施； n 其他节点如影响到项目 整体开发运作的，且项 目群内不能采取有限措 施进行纠正，需要公司 提供资源协助的，由片 区总经理判断后提出预 警。 项目总助
计划体系策划
匹配性
体现公司战略导向 和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员 素质相匹配
完整性
覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计 划 全面覆盖项目开发业 务和职能管理 全员覆盖
层次性
可控性
自上而下 逐级细分
标准模版 标准工作周期
标杆企业计划体系策划的几个特点
1个目标—— 战略导向 2个维度——项目开发与职能管理 N个层级——分级计划管理
做事目标明确－更有效
做事重点明确－更聚焦
做事标准明确－更公平
影响房地产开发进度最关键的五大因素
1.管理 ： 目标清晰 管理标准化 授权体系 运营管理体系 2.产品：标准化程度 3.文化：协同与执行力
4.人员：专业及管理能力
5.激励：有效的高激励机制
先从房地产企业的管理目标谈起
·收益类指标：销售利润/结 转收入/结转成本 ·效率类指标：销售利润率/ 投资回报率/IRR ·资金类指标：经营性现金 流/资金平衡时间 ·资产类指标：NPV…… 财务视角 项目评价指标 运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标:如目标成本变 动率\标准部品应用率\战略 采购比例 ·安全控制目标 · ……
总部：对子公司资源配臵和考核 的依据之一 · 子公司：对项目经营情况进行监 控、预测、滚动调整的来源；子 公司经营层和项目经营者的契约
一个典型的集团公司计划管理架构
集 团
《项目运营策划书（全周期计划）》 《项目年度经营开发计划》 《一级计划 (35关键节点)监控报告》
WHY —— 评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流
2. M:是否可以衡量?
3. A:是否可以实现?
4. R:是否与公司年度职能计划(战略)相对应?
5. T:时限要求是否明确?
通盘考虑的计划是好计划
符合企业实际情况的计划是好计划
部门月度计划制订及分解， 以年度计划为主要依据
符合市场规律的计划是好计划 能够操作的计划是好计划
项目运营监控
工作要点及流 程 责任部门/责 任人 流程说明及标 准
运作程序
有效
操作指引 管理与支持体系
表格模板
HR管理体系
高效
绩效管理体系
薪酬管理体系
HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 · 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 · 薪酬体系：完善的激励机制
知识管理 协同信息平台
房地产运作流程的5个特点
1. 2. 3. 4. 5. 运作周期长：监控成本和监控难度 内外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）
项 目 部
《项目月度经营开发计划》 《项目周计划》 编制、调整《三级计划 》 编制、调整《专项计划》
WHY —— 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作 WHAT—— 参与细化年度计划、编制月度/周计划 HOW —— 年度计划参与、过程计划编制/动态调整
计划实施与落实的重点——年度计划的编制
价值 指导后续设计工作 · 作为项目后评估和项目经营经 验总结最重要的资料之一
关键点操作 型母子公司
决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的进度计划、目标 成本、项目风险
指导后续设计工作 · 会滚动调整，直至目标成本、进 度、资金计划等可以大致确定后 作为与子公司签定项目目标责任 书的依据（一般在施工图确定后） · 经验总结资料
本质上，就是“为达成目标而 采取的各种管理手段”
项目管理目标
所有的项目目标中，“进度”是 最被企业关注的目标之一
对于绝大多数房地产企 业而言， “运营管理”体 系建设都首先从“计划管 理”开始
“运营管理”管什么？
计划管理安体系
－计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
3 2
复杂性：外 部接口多 对象：以人 为主
4
方式：并行 运作多
1
周期：运作 时间长
5 构成
结果：一次 性
房地产流程特点
房地产开发三段论－计划管控的重点？
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
投资 策划
土地 获 取
项目策
划
设计 管理
采购管理
工程管理 销售管理 售后服务 物业管理
产品实现过程
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程）
1. 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理
2. 计划管理4个关键点：
－组织保障责任明晰
－项目关键节点导向 －及时过程跟踪与预警 －基于结果的绩效驱动
标杆企业项目计划管理经验的总结
S:计划体系管理架构设计
P:计划体系的策划 D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核 项目运营策划 分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位 一体的项目计划
浅谈计划运营管理
二0一四年五月二十六日
1
课程目标
WHY—房地产计划管理的价值及关键点 WHO—运营管理的组织与职能如何设计？ HOW— 计划运营管理体系如何构建？ 计划运营管理体系如何管？ 计划运营管理体系需要哪些支撑体系？
进度计划管理表象－计划管理做好太难了！
1. 计划本身 走道哪儿黑、走到哪儿歇； 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁 也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间；
精益化 精细化 优化流程 完善流程 规范化 0%
管理的高效性（协同管理）
20%
管理的有效性 （数字化管理）
建立流程
粗放式
60%
管理的一致性（规则化管理）
手工作坊
没有流程
20%
管理无序性依据感觉和个人 经验
创业期
成长期
成熟期
衰退期 （早衰期）
发展阶段
我们公司处于什么阶段？
内容
系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管理体系， 提升组织的运营绩效
项目年度经营开发 计划
年度经营 计划
引自目标成本 不单独编制
年度 项目开发计划
年度资金 计划
项目年度计划
项目月度经营 开发计划
月度收入计划
项目执行计划（月度）
月度进度计划
月度资金计划
项目运营目标书的价值
重点关注的内容 城市型公司 决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的进度计划
构建“有责〃有序〃有效〃高效”的组织管理金字塔
房地产企业管理范围
目标与价值
战略 设计 梳理
战略设计：战略规划与设计 · 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系
支
有责
指
组织管控体系 组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 权责体系：清晰的权责体系 全责体系
持
有序
组织管理
导
流程管理体系 运作程序：提升业务流程效率 · 操作指引：实现管理精细化 · 表格模板：实现标准化管理