浅谈计划运营管理

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复杂性：外 部接口多 对象：以人 为主
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方式：并行 运作多
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周期：运作 时间长
5 构成
结果：一次 性
房地产流程特点
房地产开发三段论－计划管控的重点？
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
投资 策划
土地 获 取
项目策
划
设计 管理
采购管理
工程管理 销售管理 售后服务 物业管理
产品实现过程
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程）
年度计划编制的4步走 ① 确定公司战略主题及战略举措 ② 确定公司整体经营管理计划 ③ 编制P-专项职能计划和D-项目经营开发计划 ④ 确定各业务单元年度计划
部门计划目标编制的原则
SMART原则
S：代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M：代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化 的就要细化可衡量 ；
·集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自 管理 ·城市公司层面- 总经理办公室
信息化管理：
·集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责 ·城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要 靠各专业的标准化、相关的决策制度决定
计划体系策划的目标
计划运营 部门根据 项目进展 向相关部 门及时预 警
预警计划 《项目总进度控制计 划》 《出图矩阵表》 《采购矩阵表》 《报建矩阵表》 《开放区开盘专项计
预警时间
至少提前15天预警
预警信息应包 时间节点责 任部门/各专 业负责人
向项目工作群 预警
至少提前7天预警
含预计完成日 期、进度推迟 原因、弥补措 施
精益化 精细化 优化流程 完善流程 规范化 0%
管理的高效性（协同管理）
20%
管理的有效性 （数字化管理）
建立流程
粗放式
60%
管理的一致性（规则化管理）
手工作坊
没有流程
20%
管理无序性依据感觉和个人 经验
创业期
成长期
成熟期
衰退期 （早衰期）
发展阶段
我们公司处于什么阶段？
内容
系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管理体系， 提升组织的运营绩效
价值 指导后续设计工作 · 作为项目后评估和项目经营经 验总结最重要的资料之一
关键点操作 型母子公司
决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的进度计划、目标 成本、项目风险
指导后续设计工作 · 会滚动调整，直至目标成本、进 度、资金计划等可以大致确定后 作为与子公司签定项目目标责任 书的依据（一般在施工图确定后） · 经验总结资料
构建“有责〃有序〃有效〃高效”的组织管理金字塔
房地产企业管理范围
目标与价值
战略 设计 梳理
战略设计：战略规划与设计 · 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系
支
有责
指
组织管控体系 组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 权责体系：清晰的权责体系 全责体系
持
有序
组织管理
导
流程管理体系 运作程序：提升业务流程效率 · 操作指引：实现管理精细化 · 表格模板：实现标准化管理
本质上，就是“为达成目标而 采取的各种管理手段”
项目管理目标
所有的项目目标中，“进度”是 最被企业关注的目标之一
对于绝大多数房地产企 业而言， “运营管理”体 系建设都首先从“计划管 理”开始
“运营管理”管什么？
计划管理安体系
－计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
项目运营目标书的价值
重点关注的内容 运营监控 型集团 战略性经营指标、产品选择、 投资估算和资金计划、项目风 险
价值 总部和子公司达成的项目经营 契约 · 集团和子公司对经营情况进行 监控、预测、滚动调整的来源
战略管控 型集团
总部关注：项目的投资回报率和 投资总额 · 子公司关注：战略性经营指标、 产品选择、投资估算和资金计划、 项目风险
项目品牌：知名度/认知度 /美誉度等 ·客户满意度：满意度（规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务） · …… 客户视角
学习视角 人员培养 知识管理 · ……
在所有的项目目标中， “进度”是最基本的指标 之一，也常常被认为是 最重要、最有管理难度 的指标之一
绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始 什么是运营管理
项目年度经营开发 计划
年度经营 计划
引自目标成本 不单独编制
年度 项目开发计划
年度资金 计划
项目年度计划
项目月度经营 开发计划
月度收入计划
项目执行计划（月度）
月度进度计划
月度资金计划
项目运营目标书的价值
重点关注的内容 城市型公司 决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的进度计划
运作程序
有效
操作指引 管理与支持体系
表格模板
HR管理体系
高效
绩效管理体系
薪酬管理体系
HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 · 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 · 薪酬体系：完善的激励机制
知识管理 协同信息平台
房地产运作流程的5个特点
1. 2. 3. 4. 5. 运作周期长：监控成本和监控难度 内外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）
策划
计划运营管理体系整体框架 计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理
计划评估考核 计划改进和调整
评估
S-结构
编制
检查
计划实施 的检查 与跟踪 计划的动态预警机制
S:计划体系管理架构设计
P:计划体系的策划
D:计划实施与落实
C:计划监控与预警
A:计划执行评估考核
集团公司-战略管控型
总部：对子公司资源配臵和考核 的依据之一 · 子公司：对项目经营情况进行监 控、预测、滚动调整的来源；子 公司经营层和项目经营者的契约
一个典型的集团公司计划管理架构
集 团
《项目运营策划书（全周期计划）》 《项目年度经营开发计划》 《一级计划 (35关键节点)监控报告》
WHY —— 评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流
计划体系策划
匹配性
体现公司战略导向 和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员 素质相匹配
完整性
覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计 划 全面覆盖项目开发业 务和职能管理 全员覆盖
层次性
可控性
自上而下 逐级细分
标准模版 标准工作周期
标杆企业计划体系策划的几个特点
1个目标—— 战略导向 2个维度——项目开发与职能管理 N个层级——分级计划管理
项 目 部
《项目月度经营开发计划》 《项目周计划》 编制、调整《三级计划 》 编制、调整《专项计划》
WHY —— 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作 WHAT—— 参与细化年度计划、编制月度/周计划 HOW —— 年度计划参与、过程计划编制/动态调整
计划实施与落实的重点——年度计划的编制
浅谈计划运营管理
二0一四年五月二十六日
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课程目标
WHY—房地产计划管理的价值及关键点 WHO—运营管理的组织与职能如何设计？ HOW— 计划运营管理体系如何构建？ 计划运营管理体系如何管？ 计划运营管理体系需要哪些支撑体系？
进度计划管理表象－计划管理做好太难了！
1. 计划本身 走道哪儿黑、走到哪儿歇； 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁 也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间；
2. M:是否可以衡量?
3. A:是否可以实现?
4. R:是否与公司年度职能计划(战略)相对应?
5. T:时限要求是否明确?
通盘考虑的计划是好计划
符合企业实际情况的计划是好计划
部门月度计划制订及分解， 以年度计划为主要依据
符合市场规律的计划是好计划 能够操作的计划是好计划
项目运营监控
工作要点及流 程 责任部门/责 任人 流程说明及标 准
专业型运营体系
－投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理
－资金预算管理
－目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
标杆企业计划管理特点
分级管理，逐级细分
节点计划为主线控制点，明确节点成果标准
过程预警与监控
基于结果导向的节点考核驱动
计划管理的根本是什么？－4个关键点
价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决 定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制 （工程管理、成本管理流程）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程）
计划管理对公司和个人有什么好处？
做事目标明确－更有效
做事重点明确－更聚焦
做事标准明确－更公平
影响房地产开发进度最关键的五大因素
1.管理 ： 目标清晰 管理标准化 授权体系 运营管理体系 2.产品：标准化程度 3.文化：协同与执行力
4.人员：专业及管理能力
5.激励：有效的高激励机制
先从房地产企业的管理目标谈起
·收益类指标：销售利润/结 转收入/结转成本 ·效率类指标：销售利润率/ 投资回报率/IRR ·资金类指标：经营性现金 流/资金平衡时间 ·资产类指标：NPV…… 财务视角 项目评价指标 运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标:如目标成本变 动率\标准部品应用率\战略 采购比例 ·安全控制目标 · ……
WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）
HOW —— 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促
城 市 公 司
《项目季度经营开发计划》 《项目月度经营开发计划》 《二级计划 (108关键节点)监控报告》
WHY —— 保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整 WHAT—— 编制年度计划、审批月度计划 HOW ——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监 控
2. 计划执行 计划没有用，计划跟不上变化； 计划达成率很低基本都是外部的原因； 做得很快，质量很差
目录
1. 为什么需要关注计划运营管理 2. 如何构建与实施计划运营管理体系 3. 计划运营管理体系的支撑匹配体系 4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系
内容
组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化 管理体系
1. 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理
2. 计划管理4个关键点：
－组织保障责任明晰
－项目关键节点导向 －及时过程跟踪与预警 －基于结果的绩效驱动
标杆企业项目计划管理经验的总结
S:计划体系管理架构设计
P:计划体系的策划 D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核 项目运营策划 分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位 一体的项目计划
ห้องสมุดไป่ตู้计划管理：
·集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头） ·城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审 核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财 务管理部对接
项目评价（考核）：
·集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+ 年度 ·城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度
流程管理：
项目计划体系的策划，核心是关注五个方面
1. 项目计划分级体系及各级计划对应的内容
2. 项目计划的分级管理原则
3. 项目节点分级策划
4. 项目标准工作周期确定
5. 关键成果标准的确定
常见的项目三级计划体系：“三层级、四要素 项目运营策划（运营目标书） 项目运营策划 经营目标 成本目标 进度目标 资金运作目标
向总经理办公 n
入伙节点预期滞后30天 的，需提前90天进行预 警，并提出纠偏措施；
《项目48里程碑节点 n 入伙节点预期滞后15天 的，需提前45天进行预 警，并提出纠偏措施； n 其他节点如影响到项目 整体开发运作的，且项 目群内不能采取有限措 施进行纠正，需要公司 提供资源协助的，由片 区总经理判断后提出预 警。 项目总助
A：代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下 最终可以达成，避免设立无效目标；
R：代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标 相关一致性；
T：代表有时限性（Time bound），即指标须在特定的期限内完成， 保证目标完成的时效。
整个计划编制完成后，我们需要问自己5个问题 1. S:具体措施与责任是否明确?