中国啤酒史上最大并购案例(财务管理)
啤酒厂商并购案例分析
l Universal Brewery Group是家在产品销量和盈利能力都全球领先 的跨国啤酒公司。其拥有覆盖全球的啤酒生产基地和分销网络. l 希望收购现有的优秀品牌，通过对于新员工的训练，提高组织管理能 力以及引进新的生产技术等手段，进一步加强收购品牌的市场地位， 使其收购产生规模效应，并提高现有的分销网络.
Cheers Brewery Company Limited
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l 品牌： 从2003年开始，Cheers Brewery已经逐渐将其产品组合从 大众化产品向中高档产品转移，以谋求在以有生产能力的基 础上获得更高的边及收益，同时中高档产品也将符合东部沿 海地区的消费者需求。来自外资并购中国啤酒公司动因
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世界啤酒销量增速平缓，以中国为代表的新兴经济体空间巨大
销量 中国 美国 德国 日本 西班牙 1999 2074 2365 1128 722 259 2000 2205 2335 1104 717 265 2001 2247 2330 1085 719 277 2002 2347 2346 1076 699 279 2003 2546 2313 1053 654 307 2004 2875 2333 1062 660 307 2005 CAGR
1. 背景动因
外资并购中国啤酒公司动因
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世界啤酒销量增速平缓，以中国为代表的新兴经济体空间巨大
17000 16000 15000 14000 13000 12000 1
数据来源：啤酒科技
5% 4% 3% 2% 1% 0% 2 3 4 5 6 7 世界啤酒销量（万千升） 啤酒销量增速
Source: Company reports, Bloomberg, publicly available news sources
上市公司 企业并购 案例分析
童话般的婚礼变成了地狱般的噩梦
乍看之下，并购的优势似乎非常明显： 1、销售方面的技能具有很强的互补性； 2、有成本协同效应。 3、涅瓦公司可以管理好了乐柏美公司，在保持乐柏美公司优势的同
时，解决它在供应链管理方面的大量明显缺陷。 4、乐柏美公司还可以帮助涅瓦公司扩展其产品的地理范围，从而为
涅瓦公司进行海外扩张提供平台。
行业背景
从行业分析来看，国内啤酒行业相对进入成熟期，年增长率 为5%左右，但从人均消费水平及行业集中度来看，该行业未 来的发展和并购空间仍然非常巨大。 一、国际啤酒商看好中国市场。 二、内外双方的战略需求。 三、国内啤酒业迅速整合。 四、啤酒产品的采购成本上升。
并购各方概况
1、北京燕京啤酒股份有限公司。
并购之后，涅瓦公司的股东在并购之后两年内损失了50%的价值， 而乐柏美公司的股东则损失了35%的价值。
？ 但是，为什么会这样
并购失利简析
重要原则
简析
真正需要整合 哪些领域？
两家公司的竞争基础却完全不同。乐柏美公司的竞争基础在于 品牌优势，而涅瓦公司的竞争基础却是低成本的大批量生产。 它们的生产流程和成本不相同，价值定位也不一样。事实上它 们的业务完全不一样，因此，乐柏美公司的策略并不适用于涅 瓦公司。
如今燕京啤酒品牌整合效果 进一步显现，公司深入推进 “1+3”品牌发展战略，即燕 京主要品牌以下着重培养漓 泉、恵泉、雪鹿三个区域性 强势品牌，实现四大品牌集 中度程度提高，从而提高燕 京的影响力。
燕京并购恵泉是证实 了遭到监禁的潇洒王 子，被美丽公主一吻 从来蛤蟆的身子中解
脱出来。
反例——费劲的咀嚼：涅瓦公司吃掉乐柏
值得一提的是，在收购的14家啤酒厂中,除了山东无名啤酒厂外, 其他13家啤酒厂都有不同程度的盈利,已经占燕京啤酒利润总 额的40%左右.
中国啤酒史上最大并购案
案例中国啤酒史上最大并购案【案情】一、公司基本情况1、并购方——北京燕京啤酒股份有限公司该公司系经北京市人民政府京政函（1997）27号文件批准，由北京燕京啤酒有限公司（以下简称“燕京有限”）、北京市西单商场股份有限公司及北京市牛栏山酒厂共同发起，以募集设立方式设立的股份有限公司。
经北京市证监会京证监发（1997）6号文批复，并经中国证监会证监发字(1997)280号文和证监发字(1997)281号文批准，于1997年6月25日在深圳证券交易所向社会公众公开发行人民币普通股A股，并于7月16日挂牌上市交易，简称燕京啤酒（代码：000729），股本为30,953万元。
2001年5月19日，经中华人民共和国财政部财企（2001）165号文批准，原公司发起人北京市牛栏山酒厂将所持燕京啤酒1,757.7万股国有法人股转由北京市泰丰现代农业发展中心持有，转让后股权性质为国有法人股，燕京啤酒的总股本不变。
2003年，北京市泰丰现代农业发展中心持有的股份转由北京顺鑫农业发展集团有限公司持有。
同年12月30日，原公司发起人北京市西单商场股份有限公司将所持燕京啤酒1,464.75万股法人股过户给公司第一大股东燕京有限，公司总股本不变。
目前，该公司的法人股股东为燕京有限(持有公司69.32%股份)、北京顺鑫农业发展集团有限公司(持有公司2.63%股份)，其余为社会公众股股东(持有公司28.05%股份)。
公司实际控制人为燕京有限、北京燕京啤酒集团公司（以下简称“燕京集团”）和北京企业（啤酒）有限公司。
1997年3月，北京燕京啤酒有限公司由燕京集团在英属维尔京群岛注册成立的“北京企业（啤酒）有限公司”与燕京集团在北京合资成立。
北京企业（啤酒）有限公司拥有燕京有限80%的权益，目前该公司由北京控股有限公司全资拥有；燕京集团拥有燕京有限20%的权益。
燕京有限目前注册资本为10,885万美元。
燕京集团成立于1993年7月，是顺义区人民政府所管辖的国有大型企业，目前的注册资本为34,100万元。
青岛啤酒并购案
中国啤酒业的整合（2）
总体上看，青岛啤酒很可能： ▪ 正在快速发展 ▪ 保持了稳定的毛利，就啤酒行业来说这是
很健康的——尽管在过去的4年里进行了 34项收购 ▪ 承受着进行收购和实施现代化经营所导致 的更高的折旧和摊销费用 ▪ 因而总体盈利能力呈现出逐渐下降的趋势
净营运资本
▪ Net working capital (NWC) is the net amount of capital that the firm invests in the actual production and sales of its product.
青岛啤酒并购案
目录
▪ Background ▪ Measures of cash flow
Net working capital (NWC)
▪ Valuation cash flows
▪
Net operating profit after tax (NOPAT）
▪
Free cash flow
案例背景
NOPAT=EBIT-Taxes
税后净营业利润
1998年的NOPAT NOPAT=EBIT-Taxes=111.3-33.4=77.9
自由现金流
▪ Free cash flow (FCF) refers to the difference between the business activities generated cash flow less capital expenditures (Capital Expenditures, capex).
▪ 中国啤酒行业竞争激烈 ▪ 主要对手：燕京啤酒、珠江啤酒 ▪ 管理好，盈利多，负债高 ▪ 青岛啤酒最大股东--青岛市国有资产管理办
哈尔滨啤酒并购
哈尔滨啤酒并购案例1并购时间：2004年6月我国啤酒行业一直就不平静，早在20世纪90年代中期，外资啤酒就开始大肆抢滩中国市场，到1998年达到高峰。
由于国外公司需要在国内设立工厂，再加上国内啤酒行业的竞争，许多公司都无法适应。
仅过两年，就出现了大面积的“退潮”。
2000年一年，先后发生了英国巴斯啤酒撤资吉林金士伯、嘉士伯将上海厂的控股权出让给青啤啤酒、美国亚洲投资集团“撤出”北京双合五星啤酒等事件，当年外资啤酒90%以上都出现了亏损。
啤酒行业的第一次并购浪潮就这样告一段落。
然而进入2004年，中国啤酒行业却已悄然掀起另一波儿并购浪潮，3月11日，全球啤酒产量最大的啤酒酿造集团英特布鲁（Interbrew）收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务。
3月31日，燕京正式收购惠泉，紧接着，丹麦啤酒商嘉士伯收购了云南最大的啤酒制造企业大理啤酒，啤酒行业世界排名第一的AB公司也增持青岛啤酒股权至27%。
世界第二大啤酒商SAB公司则与华润创业联合成立了华润啤酒，并占有华润啤酒49%的股份。
然而这场并购一个最大的看点是在SAB对哈尔滨啤酒的收购。
在2004年我国啤酒市场上啤酒的销量已超越美国排名世界第一，但是我国人均啤酒消费量处于非常低的水平。
不仅远远落后于美国、巴西、英国、德国等其他啤酒产销量大国，甚至低于世界平均水平。
另一方面，由于企业规模不大，市场集中度不高等问题，中国的啤酒商缺乏规模竞争力。
我国啤酒产业不仅缺少真正有实力的大型啤酒厂，而且市场的集中度也不高。
相比国外的啤酒巨头而言，明显缺乏规模竞争优势（南非的SAB公司占据了南非全国产量的98%；AB公司占据了美国接近50%的市场，其前五家最大公司垄断了美国90%以上的市场；日本朝日等四大啤酒厂就几乎集中了全国产量）。
1本案例为中国人民大学财政金融专业金融硕士采用的案例。
编写者为李凤云、卜文凯表1：2003 年中国啤酒市场组成青岛 13% 华润 10% 燕京 9% 哈啤 5% 其他63%数据来源：公司报告而且我国啤酒分布具有很强的地域性，在东北啤酒市场上，主要的啤酒厂商只有两个，也就是哈啤和SAB 与华润集团合资的华润啤酒。
(财务管理案例)青岛啤酒财务管理案例精析
目录PART I 战略分析 (2)PART II 会计分析 (8)PART III 财务分析 (15)PART IV 价值评估…………………33PART I 战略分析一、参考公司历年来的财务报告，评价公司2001年前后的并购战略有何差异？2003年，青岛啤酒迎来其百岁华诞。
百年青啤不但成为了青岛的名牌，而且成了中国的名牌，世界的名牌。
企业能够持续发展100年，能够成为世界级的名牌，并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头，实属不易。
在这百年多的历史中青岛啤酒经历了两个重要的时代：一：彭作义时代。
在这个时代，青啤发起了以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”，它的核心理念是”做大做强”。
二：金志国时代。
在这个时代，青啤开始由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张走向内涵式扩大，并开始对市场和企业进行全面的整合。
对青岛啤酒公司来说，2001年是一个重要的转折点。
因为就是在这一年青岛啤酒开始由“做大做强”向“做强做大”转变，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台。
1.对青岛啤酒1993年到2003年的资本结构进行分析，发现企业的资本负债率在1993到2000年逐年上升，此后进入平稳时期，资本负债率维持在50％－60％之间，对企业年报进行分析发现，从93年到01年中，企业大量收购破产企业或以承担债务的形式收购经营困难的企业，这样在增加企业资本的同时也产生了大量的债务，使企业的资产负债率大幅度提高。
到01年下半年，企业在扩张上进入平稳时期，企业的收购业务大幅减少，只完成2宗并购，而且在收购形式上更多的使用参股的形式，并拥有并购企业的管理权，很好的控制了企业的资产负债率。
2.收购模式的转变，01年下半年在收购万泰公司的上企业参股28%,但取得万泰公司的经营权。
事例表明企业在不再用并购破产或经营困难企业为主的并购方针。
用少量的资金和股本来运作更多的公司，来盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标。
哈尔滨啤酒并购案例(王翔)
哈尔滨啤酒并购案例中国人民大学财政金融学院2007年5月目录中国啤酒业兼并的背景简介 (2)SABMiller简介 (2)AB简介 (2)AB与SAB之间的竞争战略 (2)哈啤集团简介 (4)哈啤与华润之间的恩怨 (4)哈啤之战的爆发 (5)哈啤之战的结局 (5)哈啤的战略意义 (6)其他利益相关主体 (8)哈啤主要管理人员简介 (10)哈啤大事记 (10)总结：哈啤之战的特点 (12)后记：并购后的哈啤 (13)中国啤酒业并购背景简介中国啤酒产量在持续9年位居世界第二后，2002年以2386．83万吨的产量名列世界第一。
专家预测，到2003年，中国国内啤酒消费量将达到2400万吨，中国将取代美国成为世界最大的啤酒消费市场。
而与此形成对比的是，全球发达地区的市场已趋于饱和。
因此，中国啤酒市场成为了世界啤酒市场最有诱惑力的一块蛋糕。
上个世纪90年代，外资啤酒就掀起了第一轮进军中国啤酒业的浪潮，但业绩不佳，基本上是铩羽而归。
近几年，国内啤酒企业的兼并造就了几大啤酒业巨头，包括青啤、燕京、华润和哈啤等4大集团，中国啤酒市场基本上成型。
外资啤酒公司通过和中国的大型啤酒企业合作，借助中国大型啤酒企业庞大的市场网络，在中国啤酒市场上取得成功已经成为可能。
2003年4月份，全球第三大啤酒酿造商比利时的因特布鲁(Interbrew)完成了对浙江省KK酿酒集团70％控股权的收购。
2003年6月l0日，丹麦的啤酒商嘉士伯(Carlsberg)以2．2亿元代价整体收购云南省最大的啤酒制造商大理啤酒(集团)有限公司——半年前，它还收购了当地第4大啤酒厂昆明华狮啤酒。
SABMiller简介SABMiller是全球知名的啤酒公司之一，该公司同时在伦敦和约翰内斯堡交易所上市，以销售量计算，为全球第二大啤酒公司。
早在二十世纪九十年代，SAB 就在非洲的许多国家从事啤酒业，在南非取得了很大的进步后，SAB于1994年进驻欧洲、美洲和亚洲。
青岛啤酒并购与整合
青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。
同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。
实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。
一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。
有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。
青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。
在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。
反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
雪津啤酒并购高额溢价
雪津啤酒并购高额溢价2006年1月23日，全球第一大啤酒巨头比利时的英博啤酒集团以最高的报价竞得福建雪津啤酒有限公司39.48％的国有股权，同时雪津其他股东同意两年内以同等条件、同等价格将剩余的60.52％股权分两次出让给英博集团公司。
英博集团公司以58.86亿元取得了雪津的全部控股权。
福建雪津啤酒集团成为迄今为止国内最昂贵的啤酒厂。
一、案例简介雪津啤酒公司创立于1986年，2002年2月5日改制为福建雪津啤酒有限公司。
2003年5月，福建雪津啤酒(三明)有限公司全面竣工投产，雪津走出了对外扩张的第一步。
2006年1月，雪津啤酒(南昌)有限公司如期投产，开辟了省外的第一个生产基地。
至2004年，公司总资产11亿多元，净资产5亿多元，当年产销啤酒72万吨，净利2.05亿元，位居全国第八。
2005年7月底，福建省产权交易中心、莆田市国资委与雪津管理层决定在福建省产权交易中心挂牌出让雪津国有股权，并提出了两轮竞标的招投标方案，即先进行首轮招投标，筛选出的合格竞标者，再进入第二轮报价。
买家初步圈定为国际前四大啤酒巨头和国内前三大啤酒公司。
2005年8月31日，福建省产权交易中心正式发布《福建雪津啤酒公司国有股权转让公告》，公告后经过法定的20个工作日，由福建省产权交易中心向潜在竞价者发通知函，主要包括信息备忘录和潜在竞价者须知。
收到第一份标书的意向购买人共有六家，分别是英博、AB、华润雪花啤酒(中国)有限公司(下称华润)、燕京啤酒集团公司(下称燕京)、亚太酿酒(喜力)公司(下称喜力)和苏格兰纽卡斯尔啤酒股份有限公司(下称纽卡斯尔)。
2005年10月底，英博、华润、燕京和喜力向福建省产权中心递交了竞标书，给出了正式的报价，AB和纽卡斯尔退出。
11月初，在对第一轮报价详加考察后，评审委员会综合价格和非价格因素，对英博、喜力和燕京发出了第二轮报价邀请，华润出局。
2005年11月初，接到第二轮报价邀请的英博、喜力和燕京，开始对雪津进行第二轮报价前的尽职调查。
(财务管理案例)青岛啤酒财务管理案例精析
目录PART I 战略分析 (2)PART II 会计分析 (8)PART III 财务分析 (15)PART IV 价值评估…………………33PART I 战略分析一、参考公司历年来的财务报告，评价公司2001年前后的并购战略有何差异？2003年，青岛啤酒迎来其百岁华诞。
百年青啤不但成为了青岛的名牌，而且成了中国的名牌，世界的名牌。
企业能够持续发展100年，能够成为世界级的名牌，并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头，实属不易。
在这百年多的历史中青岛啤酒经历了两个重要的时代：一：彭作义时代。
在这个时代，青啤发起了以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”，它的核心理念是”做大做强”。
二：金志国时代。
在这个时代，青啤开始由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张走向内涵式扩大，并开始对市场和企业进行全面的整合。
对青岛啤酒公司来说，2001年是一个重要的转折点。
因为就是在这一年青岛啤酒开始由“做大做强”向“做强做大”转变，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台。
1.对青岛啤酒1993年到2003年的资本结构进行分析，发现企业的资本负债率在1993到2000年逐年上升，此后进入平稳时期，资本负债率维持在50％－60％之间，对企业年报进行分析发现，从93年到01年中，企业大量收购破产企业或以承担债务的形式收购经营困难的企业，这样在增加企业资本的同时也产生了大量的债务，使企业的资产负债率大幅度提高。
到01年下半年，企业在扩张上进入平稳时期，企业的收购业务大幅减少，只完成2宗并购，而且在收购形式上更多的使用参股的形式，并拥有并购企业的管理权，很好的控制了企业的资产负债率。
2.收购模式的转变，01年下半年在收购万泰公司的上企业参股28%,但取得万泰公司的经营权。
事例表明企业在不再用并购破产或经营困难企业为主的并购方针。
用少量的资金和股本来运作更多的公司，来盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标。
案例：我国啤酒行业并购案
我国啤酒行业并购案例中国啤酒业正处在大动荡、大改组的年代，大集团角逐的格局已经形成，市场竞争日趋激烈。
中国啤酒市场的“并购潮”必然愈演愈烈，群雄割据之势已形成雏形。
今后必然是几大巨头们分割市场，从“小而散，多而乱”的无序竞争中升华到品牌的竞争。
一、我国啤酒行业背景介绍在我国啤酒企业中，年产量在百万吨以上的只有华润、青啤、燕啤四家。
哈尔滨啤酒的年产量接近百万吨，紧接其后的珠江啤酒产量只有74万吨。
于是有了将中国啤酒格局称为“三国鼎立”的说法。
但事实上三大啤酒企业年产量总和占全国总产量的比重不足25%，三大企业的较量也主要集中在长江流域及长江以北地区。
啤酒业目前仍是一个零散型产业，处于群雄割据时期，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透。
东北有华润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑，南部有珠江，中部有金星。
究其原因，一是啤酒保鲜和包装的特点决定了啤酒不能长途运输，啤酒的销售半径为500公里，外来企业如果在当地没有厂，很难具有价格优势；二是啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业多采取保护主义政策，使其避免了外来的市场竞争，主观上造成了“自产自销”的状态。
但近年来大量的并购已初显啤酒业集中化端倪：以1999年７月２０日正式托管崂山啤酒厂为标志，青岛啤酒统一了本地啤酒市场，在菏泽、平原、日照都建立了中低档啤酒的生产销售网络，在山东境内占据了主导地位，同时青岛啤酒1997年起先后收购４０多家公司，形成了东西南北的大生产格局；燕京啤酒1999年初与江西吉安啤酒合资成立了江西燕京啤酒有限公司，随后又收购了湖南湘乡、湖北襄樊等地啤酒厂，2000年初收购了山东无名、三孔啤酒厂；重庆啤酒在西昌组建了西昌啤酒公司，并收购了攀枝花啤酒公司，把触角延伸到了云、甘；珠江啤酒集团挥师北上，在江苏等地收购啤酒企业；钱江啤酒在浙江、江西、福建、安徽、山东等地租赁了１０家啤酒企业，以输出技术、管理等方式全权管理这些企业；河南金星啤酒于1998年起先后在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞等地兼并收购；哈尔滨啤酒集团拆资2.45亿元收编了隶属粤海北方啤酒集团的佳木斯佳凤、牡丹江镜泊湖、长春银瀑三家中型啤酒企业。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒并购案例分析
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
燕京啤酒财务案例分析
外,大期抵间上全保部持资处产于不从
断下投降入的到趋产势.出这的是因流
燕京啤酒
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市场份额
燕京啤酒扩张步伐强调稳健，市场份额在扩张之后退出第一
啤酒产量对比
市场占有率对比 180 91.6000% 81.4000% 71.2000% 61.0000% 5.8000% 4.6000% 3.4000% 2.2000% 1.000%1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 0.00% 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年
某啤酒股份有限公司并购案例
案例三十二：企业并购中付款方式的选择——某啤酒股份有限公司并购案例一、案例背景(一）公司概况该公司于2000年正式改组为股份有限公司,公司资产总计1。
2亿，主要生产啤酒,果酒，果汁等。
技术设备先进，拥有现代化啤酒生产线三条，果酒，蓝莓果汁，矿泉水生产线各一条。
年产啤酒10万吨，矿泉水2万吨，蓝莓果汁0.5万吨,拥有工程技术人员近100人。
该公司连续三年被评为地区先进企业,全国酒行业明星企业。
公司近来提出走出地区,在全国范围内扩大生产和销售的战略目标，致力于建立国内知名酒类品牌的企业形象,并积极寻找投资者和合作伙伴,以进一步扩大公司规模.(二)问题提出图一方案注：方案1 A公司以1803元/股）方案2 A公司以150万股和100万元人民币购买B公司如图一所示，该股份有限公司A，2001年1月兼并某亏损公司B.B公司合并时帐面净资产为500万，去年亏损为100万元(以前年度无亏损），评估确认的价值为550万元。
A公司合并后股价市价3元/股,股票总数为2000万股（面值为1元/股）。
经双方协商，A公司可以用两种方案合并B公司:1,A公司以180万股和10万元人民币购买B公司（A公司股票市价为3元/股）；2,A公司以150万股和100万元人民币购买B公司。
合并后被合并公司的股东在合并公司中所占的股份以后年度不发生变化，合并公司每年末弥补亏损前的应纳税所得额平均为900万元，增值后的资产平均折旧年限为5年，行业平均利润率为10％，公司所得税税率为33%由于合并公司支付给被合并公司的价款方式不同，将导致不同的所得税处理方式,其涉及被合并公司是否就转让所得纳税，亏损是否能够弥补，合并公司支付给被合并公司的股利折现，接受资产增值部分的折旧等问题。
该公司希望通过对两个方案涉税处理作出比较，寻求税收负担较轻的支付价款方式（三）适用税法条文链接国家税务总局关于印发《企业改组改制中若干所得税业务问题的暂行规定》的通知(国税发［1998］97号)第一条企业合并，兼并的税务处理：1、合并是指两个或两个以上的企业，依据法律规定或合同约定，合并为一个企业的法律行为。
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中国啤酒史上最大并购案例大鳄与小鱼的游戏?
2004年的春天，中国啤酒企业在资本市场上演了一场并购大戏。
4月5日，燕京啤酒、惠泉啤酒同时发布公告，称燕京啤酒收购惠泉啤酒国有股权已于3月31日过户完毕。
惠泉啤酒公司名称将正式变更为福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。
至此，传闻已久的燕京啤酒与福建惠泉之间的并购终于成为事实。
虽然这起被称为“中国啤酒史上最大并购案例”划上了句号，但它对福建啤酒业的影响才刚刚开始，惠泉联姻燕京，能否夺回昔日福建啤酒市场老大的地位？
一、惠泉：背靠大树好乘凉
2003年以来，中国啤酒市场并购不断，先是全球第三大啤酒酿造商比利时的英特布鲁收购了浙江开开集团旗下啤酒业务70%的股权，紧接着，丹麦啤酒商嘉士伯收购了云南最大的啤酒制造商大理啤酒，随后，世界第二大啤酒集团SABMiller通过其子公司Gardwell 收购了哈尔滨啤酒……
外资啤酒频频出手，使中国啤酒市场瞬息万变，国内外的啤酒巨头们开始疯狂圈地，许多地方啤酒企业被尽数收编。
而福建可以说是中国啤酒市场的缩影，不仅年产销量占中国啤酒市场的四分之一，更重要的是，继华北、华中、华东及西南之后，福建已形成年均消费啤酒近130万吨、人均消费近40升的巨大市场，一时间，福建啤酒市场硝烟弥漫，土生土长的惠泉啤酒感受到了沉重的压力。
随着青岛啤酒进驻福建市场，以及“雪津”等本土企业的崛起，在福建九地市中，惠泉已失去了原有的市场优势。
自2001年丧失福建啤酒业龙头老大的位置后，惠泉就一直无法从其他品牌的夹攻中缓解过来。
尽管惠泉啤酒曾号称福建第一品牌，又是国内啤酒10强，但在多年的啤酒大战中也是伤痕累累、举步维艰。
昔日的“市场宠儿”地位岌岌可危。
另据知情人介绍，惠泉在上市前通过银行贷款投入大量资金用于技术改造，导致资产负债率急剧升高。
截至2002年12月31日，公司资产负债率达到了60.42%.另一方面，随着惠泉规模的不断扩大，利润却在不断下滑。
2003年7月15日，惠泉啤酒发布中期业绩预警公告称，2003年下半年度净利润及扣除非经常性损益后的净利润均比2002年同期下降50%以上，而2002年仅为2000年的75%左右。
前有燕京、青啤等国内巨头的强势进攻，后有雪津、金德等本土品牌的蠢蠢欲动，加之自身资金、管理、技术等方面的原因，惠泉啤酒进一步大规模发展的困难较大。
在内忧外患面前，惠泉必须寻求新的发展动力，否则在国际大鳄与国内巨头的挤压下面临的将是严峻的生存危机。
寻找一个大的靠山与之合作，成了惠泉的唯一出路，在这样一种背景下，惠泉向燕京抛出了“绣球”。
二、燕京：借惠泉牵制青啤
此次燕京并购惠泉，可谓醉翁之意，其最根本的目的就是通过并购牵制青啤。
燕京方面有关负责人说，燕京将利用惠泉在福建成熟的市场网络和营销渠道，与燕京现有网络相结合，形成更强大的市场竞争力和对福建市场的强大覆盖。
其实，燕京对福建市场早有图谋，只是未得时机，此次惠泉抛出“绣球”正中燕京下怀。
早在2002年，燕京啤酒和青岛啤酒就进入了台湾市场，因此，福建就成了它们最好的生产基地。
燕京和青啤一直以来就是一对“冤家对头”，而青啤在福建的布局比燕京早了一步，这让燕京深感不安。
2001年6月，青啤以8500万元人民币收购了原福州榕城啤酒厂51%股权；2001年8月青啤以6700万元人民币收购原漳州啤酒厂；2002年5月，青啤又以1.42亿元并购厦门银城啤酒；2002年7月1日，青啤又迅速以青岛啤酒福州公司、漳州公司、厦门公司和厦门青岛啤酒销售有限公司为基础组建东南事业部，完成了在福建市场的布局，这对燕京也造成了相当大的威胁。
燕京终于按捺不住了，2002年9月，燕京啤酒公司以2450万元的价格收购了惠源啤酒公司。
虽然相对于青岛啤酒的几次并购来说，燕京的并购显得微不足道，但这一举动表明，燕京开始对福建出手了。
这次与惠泉啤酒的联袂，是燕京目前最大的一笔外部投资，至此，燕京从地理区位上完成了东南格局的一大基础，抢占了一个关键的制高点。
现在，燕京在福建市场的产能将超过70万吨，可望占得当地市场的半壁江山。
遥想当年，惠泉的实力不可小觑，生产能力曾经达到55万吨，多年保持福建省市场占有率第一，并辐射到江西、浙江、广东、上海、北京市场。
而青啤此前在福建购买的三家啤酒厂，其产业规模和市场效应还不如惠泉一家，燕京并购惠泉，使其与青啤在福建市场的竞争中处于主动地位，扭转了不利战局，有利地牵制青啤的发展。
三、烫手的山芋？
并购惠泉，在战略上是一个好方案，但惠泉是个烫手的山芋，燕京会不会消化不良？
4月5日，惠泉啤酒发布了燕京收购惠泉国有股之后的首个公告，公告宣布第一季度预计公司将出现亏损。
惠泉方面坚持认为亏损是由于原辅材料价格上涨和销售淡季所致，是正常现象。
对于燕京来说，刚刚完成并购就面临第一季度的亏损，不知对燕京意味着什么。
据资料显示，2001年燕京啤酒的每股收益为0.428元，2002年下滑到0.301元，2003年为0.362
元，较2002年虽有上涨，但与2001年相比降幅依然不小。
可以看出，燕京的日子也并不是十分好过。
目前，摆在燕京管理层面前最棘手的就是如何尽快整合燕京、惠泉两大品牌，如何磨合两种不同的经营理念等问题，从而促使销售业绩得到有效提升，毕竟3.6亿多元的并购资金对燕京来说不是个小数目。
对于这起“中国啤酒史上最大并购案例”，有关专家指出，国内啤酒业的市场有效需求增长已经大幅度减慢，由上世纪80年代30%的增长速度减低至现在的百分之十几，供过于求已成为突出现象。
啤酒企业之间的兼并虽然是一种做大做强的有效途径，但从目前整个市场的行情来看，如果不考虑自身的承受能力而盲目求大，一味并购，最终将极有可能出现“消化不良”而使企业陷入更加艰难的处境。
四、惠泉能否如愿
惠泉啤酒定位中高端市场，与燕京啤酒的市场定位有所交叉，也就是说，燕京与惠泉联姻之后，由原来对手与对手之间的竞争，变成了左手和右手的竞争，在全国性品牌和区域性强势品牌之间，燕京如何抉择，燕京是惠泉品牌扩张中可以依靠的大树吗？
据了解，在惠泉与燕京的转让股权协议中有严格的附加条件，即惠泉的品牌永远保留、产地不得迁出惠安、燕京不能再进行股权转让等。
然而，有专家指出，在资本市场上真正起决定作用的是资本力量。
一旦惠泉产权过户，协议对燕京便不再有多大的约束力，纵有附加条件，亦有办法使其成为一纸空文。
比如，燕京可以改变惠泉产品的定位，主打低端市场，让其自生自灭，这不仅为燕京消灭了一个强劲的竞争对手，同时还获得了惠泉巨大的生产能力和市场空间，而惠泉上市所募集的46872万元巨额资金亦属燕京囊中之物，可谓一举数得。
这并不是危言耸听，而是已有先例。
在目前燕京所控股的16家啤酒企业中，百分之百更名为燕京啤酒。
如燕京啤酒衡阳有限责任公司、燕京啤酒（赣州）有限责任公司、燕京啤酒（包头雪鹿）股份有限公司等等。
从分散品牌到集中品牌，从子品牌到回归母品牌是一个品牌做大做强的必然规律。
而反观燕京品牌的全国拓展整合手段，恰能证明这一点。
这使惠泉品牌的前景不容乐观。
（摘自，2004-05-10，中国经济周刊）
案例分析题
1、企业并购对实施并购企业的财务状况有哪些可能的影响？
2、成功的企业并购需要具备哪些基本条件？。