职能型组织结构
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• 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
• 职能型组织结构
2
职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
职能型组织结构
职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组 织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其 经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构
形式，故又称“法约尔模型”
组织形式 主要特点 优点以及缺点 适用条件
1
职能型的组织形式
• 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必
然集中于最高领导层，主要是经理身上。
6
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门， 这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员。 一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来， 等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常 工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通 常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来 进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家 就能够同时为不同的项目所使用。
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
欧旭
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
5
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人
员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。
3、 企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有
10
职能型组织结构的适用条件
1、适合于生产、销售标准产品的企业。 2、采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是 公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理 信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。 3、企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平 衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
4
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
2、不是以目标为导向的。 团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外
工作，对项目工作没有更多的热情。这对项目的 质量与进度都会产生较大的影响。
9
3、没有客户问题处理中心 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都
必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中 心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部 门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一 致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于 信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、有利于项目技术连续性的保持。 在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可
避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职 能部门就是最为可靠的基础。
8
职Hale Waihona Puke Baidu型组织结构的缺点
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或 个人。 一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派 来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。 项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工 作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显 然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能 说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负 责。
2、便于技术交流。
由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流 这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中 获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解 决。
7
3、加速职员的成长 专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，
参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的 项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的 职能部门，这样才能有基础。
4、协调十分困难。 对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，
如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作 用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员 或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之 间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但 也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
11
/10/29
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
3
职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
软 件 工 程 经 理
机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
采
检
购
验
部
部
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
• 职能型组织结构
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职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
职能型组织结构
职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组 织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其 经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构
形式，故又称“法约尔模型”
组织形式 主要特点 优点以及缺点 适用条件
1
职能型的组织形式
• 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必
然集中于最高领导层，主要是经理身上。
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职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门， 这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员。 一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来， 等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常 工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通 常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来 进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家 就能够同时为不同的项目所使用。
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
欧旭
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
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主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人
员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。
3、 企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有
10
职能型组织结构的适用条件
1、适合于生产、销售标准产品的企业。 2、采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是 公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理 信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。 3、企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平 衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
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职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
2、不是以目标为导向的。 团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外
工作，对项目工作没有更多的热情。这对项目的 质量与进度都会产生较大的影响。
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3、没有客户问题处理中心 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都
必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中 心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部 门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一 致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于 信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、有利于项目技术连续性的保持。 在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可
避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职 能部门就是最为可靠的基础。
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职Hale Waihona Puke Baidu型组织结构的缺点
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或 个人。 一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派 来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。 项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工 作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显 然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能 说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负 责。
2、便于技术交流。
由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流 这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中 获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解 决。
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3、加速职员的成长 专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，
参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的 项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的 职能部门，这样才能有基础。
4、协调十分困难。 对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，
如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作 用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员 或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之 间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但 也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
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营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
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职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
软 件 工 程 经 理
机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
采
检
购
验
部
部
经
经
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理
客
进
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内
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销