大润发超市物流配送分析

目录

1.大润发超市及其物流配送现状 (2)

2.大润发超市物流配送存在的问题分析

2.1物流配送管理观念落后 (4)

2.2与供应商的合作机制失效 (4)

2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 (4)

2.4配送设施技术落后 (4)

2.5物流信息系统落后 (5)

3.改进措施和方案

3.1提高对物流管理的认识 (5)

3.2加强与供应商的战略合作 (5)

3.3确定合适的物流配送模式 (6)

3.4更新配送设施 (6)

3.5提高企业物流信息化水平 (6)

4.参考文献 (7)

现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。

1．大润发超市及其物流配送现状

大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。

为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。

第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。

第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业化。

第三，拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的拆零作业需求越来

越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备，只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入选货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签选货系统自动引导选货人员进行作业。

为了追求物流效率，同时使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导，辅以供应商配送模式。由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自由的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，满足大润发超市的要求。这种模式的缺点是增加了一个环节，企业会增加一部分成本。

同时，大润发超市的商品品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。由于供应商的实力各地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的要求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

大润发超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。2．大润发超市物流配送存在的问题分析

2.1物流配送管理观念落后

我国引进物流管理概念的时间不长，许多企业对物流配送的认识程度不深，大润发超市缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力，对配送中心概念、功能等认识比较模糊。对如何建立符合自身营销战略和发展目标的配送中心，没有清晰的思路，使许多配送中心功能没有得到发挥，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，整体物流环节效率低下，进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

2.2与供应商的合作机制失效

我国零售企业和供应商的关系紧张，有效的合作机制在他们之间难以形成，目前，大润发超市的盈利模式处于第二阶段——向供应商要利润。往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益共享，争取“ 双赢” 的战略协作关系。一方面尽力压低进价；一方面为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，向供应商索取名目繁多的各种费用。

2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低

从目前看，大润发超市的配送中心对分店经营的商品尚未达到100%的配送，平均配送效率只有60%~70%，而这一配送效率仅局限于中心城市或某一地区，如果市场范围扩大，其配送效率就会更低，而国外配送效率一般都在80%~90%。

大润发超市的仓库和车辆没有得到有效的利用,车辆空载率普遍较高,商品的在库周转期过长。而且,大润发超市的配送规模较小,已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模,其中约 60%的人员和设施处于闲置状态。

2.4配送设施技术落后

由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动车和传送带完成。设有高层货架的立体仓库，使储存向空间延伸。大润发超市配送中心虽然具有较高的技术含量，但大多数时候还是采用人工操作，未能充分发挥高科技配送设备的功能。

2.5物流信息系统落后

大润发超市的配送中心已经实现了作业程序的规范化，但只停留在对商品的单纯处理上，缺少信息处理。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理、而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制