渠道管理的特点及原则

渠道管理的特点及原则
分销商-1 行业代理 行业客户
厂商 分销商-2 批发商 零售商
顾客
分销商-3
行业 大客户
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意
程度 市场拉动和客户推动的
帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势
渠道成员个体的管理与控制
方式
调查、走访、沟通、数据分析
内容
销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告宣传、 公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、应收帐款、 二级渠道建设、市场信息回馈、终端客户信息回馈、人 员素质、组织结构、商务运行配合程度、与关键人关系
以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借助 利益是主体，因此要把握平衡与制约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界
渠道管理的核心内容
区域结构
渠道成员
代理业务
整体供应链
渠道管理中的注意问题
制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他
们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要
渠道冲突中的典型角色
领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者
协调渠道冲突间的作用力
强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)
奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)
合理性的(B认为A有权命令他) 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比
观念－不是避开冲突而是管理冲突
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加
强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要
针对冲突处理的分析
对
渠 竞争
道
整
体
利 益
放任
合作 折衷
B知道的更多) 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想
做得象A那样，或做A的搭档)
渠道的冲突
垂直冲突
分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡
水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否
过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突
我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策
从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
常规渠道管理所面临的问题
渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务
渠道管理的总原则
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
调查是一个不间断的过程 调查的方式：
同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者
重点关注：
当前经营的情况 大客户发展的情况 公司新的业务倾向 与区域竞争对手的关系
代理商走访中的注意问题
老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、
区域代理商贡献结构的类型
圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群
贡献结构中的分析评价
首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型
其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析
处理渠道“塞货”
不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销”
价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发
展 严重的会导致，中间商整体对产品无信心
预防价格竞争的有效方法
市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取消代理资格
市场回馈：
终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成
商满意度
各级满意度的指标体现
供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的
备选注意
抓紧终端渠道 强化区域品牌 渐断物流 抓紧回款 给对方逐渐树立不可完成的绩效
清除时注意
借题发挥 转借政策改变 逐渐树立不可完成的标准 渐进处理物流和帐款 显示我没有别的办法 为未来的再次合作留下活话
针对代理商业务的管理重点
组织效率 人员能力 对厂家的认知 对产品的理解 推动的方向 推动的质量 市场拉动 客户满意
物流走向
渠 道 塞 货
区域串货
串货的危害
渠道利益大量走失在路程 打击本地经销商的经营积极性 打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫
对未来串货的有效预防
产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格
价格 帐期 培训 辅助管理 促销支持 品相搭配 信息通报
常用挤压措施
通过物流供货 通过价格平衡 通过品相搭配 通过样品控制 通过促销制约 通过控制对其新品的发放
常用的打击措施
新品出台、物流塞死 价格打压 反点拖延 联合夹击 扶植渠道对手
对合作的态度等
与代理商的交流风格把握
在商与朋友 “商人角度”与“朋友角度” 记住：我们与代理是因为“现实与长期的利益”而来
数据分析
总回款 总利润贡献 物流总趋势 价格总趋势 产品品相和时段贡献 库存水平 订货规律
代理商十五项评估体系 （四级细分制：优良中差）
妥协
彼此合作意愿
协调冲突的常用方法
明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手
段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大
人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥
分销商内部职能部门利益冲突百度文库
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞
争
功能失调的冲突
影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果 • - 虽然不满但没有更好的伙伴 • - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 • - 浪费渠道成员的资源 • - 冲突恶性循环破坏协作：
IT渠道的发展趋势
重视渠道战略——渠道整体设计和成员选 择
更深层次合作和战略联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、
e-channel、e-business、e-service
面对区域代理商结构的管理
贡献结构
市场覆盖
成员冲突
物流走向
价格趋势
市场回馈
价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖 管理配合、促销配合 零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售
商投诉 促销运作 销售额、应收帐款、计划完成率
代理商综合评分集合表
参看代理商综合评分表 评估类别及权重：销售额度（55%）、销售质量（25%）、
对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配合程 度（10%） 注意：总分阶段与一票否决
对代理商个体的调控
奖励 推动 平衡 挤压 打击 备选 清除
常用的奖励措施
年度反点（按项逐步、以物为主） 提前回款奖励 合作性广告补助 设立技术及管理中心 加强培训管理支持 提升代理级别 辅助建立标准店 名誉加冠 促销品加放
常用推动措施