战略性绩效管理复习资料三篇

战略性绩效管理复习资料三篇
篇一：《战略性绩效管理》复习资料
第一章概论
第一节绩效
1、绩效：是组织期望的为实现其没目标而展现在不同层面上的能够被阻止评价
的工作行为及其结果。

2、影响绩效的主要因素
①技能：职员工的工作技巧和能力水平
②激励：通过提高与员工的工作积极性来发挥作用
③环境：分为组织内部环境和外部环境
④机会：是一种偶然性因素，能促进组织的创新与变革，给与员工学习、成长
和发展的好机会
第二节战略性绩效管理
一、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作
产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实
现组织战略的手段及过程
二、战略性人力资源管理：以组织战略为向导，通过动态协同人力资源管理的
各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组
织目标的过程。

（1）基本特征：1、系统性 2、战略性 3、匹配性 4、动态性
第三节战略性绩效管理系统模型
二、绩效管理系统的评价标准
1、战略一致性
2、明确性
3、可接受性
4、信度
5、效度
信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性
效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量寓所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性
第二章绩效管理工具
第一节目标管理
1、概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命
确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并
把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准
2、成功的先决条件：①有效地管理作风②组织层次分明③管理工作反馈
3、实施：①计划目标②实施目标③评价结果④反馈
4、评价：①重视人的因素，强调目标管理和自我控制，在达到组织目标的同时，
个人能力得到提高②发现组织体系存在的缺陷，帮助组织对自己的体
系进行改造③能改进管理方式和改善组织氛围
第二节标杆管理
1、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进
行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超
一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

2、类型：①内部标杆管理②竞争标杆管理③职能标杆管理④流程标杆管理
3、实施：①计划②分析③整合④行动⑤完成
4、缺陷：①主体选择缺陷②标杆瞄准的缺陷③标杆瞄准执行成员选择的缺陷
④过程调整的缺陷⑤忽略创造性的缺陷
第三节关键绩效指标
1、内涵：指衡量企业战略绩效实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系
2、关键绩效指标的确定的三个层面：
①企业级关键绩效指标的确定②部门级关键绩效指标确定③个人关键绩效指标的确定
3、一般绩效指标的确定
①部门级一般绩效指标的确定②个人一般性绩效指标的确定
第四节平衡计分卡
1、最基本的四个层面：①财务层：如何满足股东的期望
②客户层：如何满足目标客户的需求
③内部业务流程层：必须做好哪些重点工作
④学习与成长层：必须在哪些无形资产上做好准备
2、基于平衡计分卡的战略管理流程
第三章绩效计划
第一节概述
1、概念：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程
2、特征：①是管理者与员工双向沟通的过程②是关于工作目标和标准的契约③
是全员参与的过程
3、步骤：①准备阶段②沟通阶段③制定计划阶段
4、关键点：①必须与组织战略相关②应当面向评价③员工参与和承诺
第二节绩效评价指标
1、基本要求：①内涵明确清晰②具有独立性③具有针对性④易于衡量
2、分类：①工作业绩和态度评价指标②软指标和硬指标③“特质、行为、结果”
三类评价指标
3、如何设计：①基础理论在绩效评价指标体系中的运用
②绩效评价指标的选择
③绩效评价指标的选择依据
④绩效评价指标的选择方法
⑤绩效评价指标体系的设计原则
⑥构建绩效评价指标体系的路径
⑦设计绩效评价指标体系的权重
第四节绩效计划的制定
制定绩效目标的SMART原则
①绩效目标应该是明确具体的
②绩效目标应该是可衡量的
③绩效目标应该是具有行为导向的
④绩效目标应该是切实可行的
⑤绩效目标应该是受时间和资源限制的
第四章绩效监控
第一节概述
1、概念：在整个周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与
下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问
题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

2、过程：
2、绩效辅导概念：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导
风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战
略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质
的过程
第五章绩效评价
第一节理论框架
1、过程模型
2、评价者误区类型
①晕轮效应②逻辑误差③宽大化倾向④严格化倾向⑤中心化倾向⑥首因效应⑦近因效应⑧评价者个人偏见⑨溢出效应
第三节绩效评价方法的选择
1、类型与方法：
2、各种评价方法的比较和选择
3、绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用 （1）用于员工报酬的分配和调整 （2）用于招募和甄选 （3）用于人员调配
（4）用于人员的培训与开发决策 第六章 绩效反馈 第一节 绩效反馈
绩效评价方法
评价标准
成本最小
员工开发
（提供反馈指
导）
分配奖金发展机会 有效性 （避免评价错
误）
描述法 一般 不确定 差 不确定 排序法 好 差 差/一般 一般 强制分配法 好
差
差/一般
一般 行为锚定量表
一般
好
好
好
目标管理法 差 非常好 差 非常好
1、概念：绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。

绩效反馈是绩
效沟通最主
要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

2、绩效反馈面谈的前期准备
①选择合适的面谈时间
②选择合适的面谈地点和环境
③收集、整理面谈所需要的信息资料
3、360度反馈计划（自行翻书）
第二节绩效反馈面谈
1、目的：
①使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效
②对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面
③制定绩效改进计划，共同商讨趋稳定些一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
④为员工的职业规划和发展提供信息
2、方法：（1）前期准备：①选择适合面谈的时间②选择合适的面谈地点和环境
③收集、整理面谈所需要的信息资料
（2）面谈过程：①如何进行开场白②明确面谈目的与预期效果③确定面谈顺序（3）分析和诊断绩效问题
（4）确定解决方法
（5）绩效反馈面谈过层中应该注意的问题
3、绩效诊断和分析的两种方法以及各包括的内容
（1）四因素法
1）它主要从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因
2）知识：员工有从事这方面各种的知识和经验吗？
3）技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？
4）态度：员工有正确的态度和自信心吗？
5）环境：有不可控的外部障碍吗？
（2）三因素法
1）三因素法提出从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题，认为绩效未达到预期的绩效
水平，要从以下三个方面来考虑
2）员工方面，可能员工所采取的行动本身是错误的，也可能是应该做的而没有去做。

原因
可能是主管的要求不明确，或者是员工知识和技能不足，或者是缺少动机等3）主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下
属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：一是主管做了不该做的事情；二是主
管没有做该做的事
4）环境方面，包括下属工作场所和工作气氛的因素。

可能员工绩效产生影响的方面有：工
具或设备不良，原料短期，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧
张，工作方法或设备的改变造成下属工作困难等。

第七章绩效薪酬
第二节绩效薪酬制度
绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。

以工作为基础的薪酬制度：市场定价法、工作评价法
以个人为基础的薪酬制度
技能工资制分为：以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度
*三个重要理论：强化理论、期望理论、代理理论
*绩效工资含义
绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。

篇二：战略性绩效管理复习资料
第一章概论
绩效概念：一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。

狭义：绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。

广义：绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效（对组织而言）、群体绩效
（对部门
而言）、个人绩效（对员工个人而言）
绩效的性质：多因性：P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)
多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、
各维度的权
重不同）
动态性：1、员工的绩效是会发生变化的。

2、随着时间的推移：差-好、好-差
绩效管理：指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产
出与组织的
目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的
手段及过程
绩效管理的目的：1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的
绩效管理的四个环节：1、计划绩效（新绩效时间开始时）
2、监控绩效（在整个绩效期间内）
3、评价绩效（绩效时间结束时）
4、反馈绩效（绩效时间结束时）
绩效管理与绩效评价的关系：
当地绩效管理存在的主要问题：
1、企业的绩效管理与战略实施相脱节
2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通
3、以绩效考核代管理
4、重视奖惩，忽视发展
5、认为绩效管理只是人力资源部门的事情，各级管理者没有在绩效管理中承担
相应的责任
6、忽略绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接
第二章绩效计划
绩效计划：是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标
的步骤的过程。

包括做什么、如何做。

绩效计划的特征：1、绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约
3、绩效计划是全员参与的过程
绩效计划的主体：1、人力资源管理专业人员（与直接管理者一起设计框架指导）
2、直线管理者（最终负责人）
3、员工（参与）
绩效目标设计的smart原则：
明确具体(Specific）、可衡量（Measurable）、行为导向(Action-oriented)、切实可行(Realistic)、时间资源限制(Time and resource constrained) 工作要项的概念：职务工作中所包含的重要工作职责
绩效计划的步骤：
1、准备阶段：（一）准备必要的信息：
(1)关于企业的信息 (2)关于部门的信息 (3)关于个人的
信息
(二)沟通方式和环境的准备
（1）明确绩效沟通的原则（2）确定绩效计划沟通的方式
（3）沟通时机和环境的准备
2、沟通阶段:回顾组织目标和岗位职责—确定工作任务—确定关键绩效指标
—
确立绩效考核标准—确定各指标的权重—决定绩效跟踪方式
3、制定计划阶段:①确定下属工作计划的要点；②填写绩效计划书并签字；
③一式两份
评价指标的定义：是指绩效评价的要素或项目，即从哪些方面对员工进行绩效
评价。

绩效评价指标的分类：
1、根据绩效评价的内容分类：
工作业绩评价指标：——数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标：——决策能力、协调能力、独立工作能力
工作态度评价指标：——努力程度、责任感、进取心、出勤状况
2、软指标和硬指标：
硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最
终获得数量结果的业绩考评指标。

软指标：是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊
评判的业绩考评指标。

硬指标与软指标的区别强调的是评价方式上，量化指标与非量化指标的区别是强调评价结论的表现方式上。

3、“特质、行为、结果”
绩效评价指标的选择依据：1、绩效评价目的
2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准
3、取得评价所需信息的便利程度
绩效评价指标的选择方法：1、工作分析法：职务说明、对人员的要求
2、个案研究法：典型人物研究、资料研究
3、问卷调查法：可以是封闭式，也可以是开放
式
4、专题访谈法
5、经验总结法
设计绩效评价指标权重的方法：1、主观经验法 2、等级序列法 3、对偶加权法
4、倍数加权法；
5、权值因子判断表
法
绩效评价周期：是指从一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计
划的制定）的一段时间
*掌握“根据组织的性质设置绩效周期”——1、政府部门、事业单位以一年作为一个考核周期2、企业以半年或者一个季度为一个考核周
期
第三章绩效管理工具
关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解
产生的可操作性的指标体系。

KPI指标确定步骤
个人KPI的设计程序
1、工作产出的确定
·工作产出主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。

（1）确定工作产出的原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重
（2）绘制客户关系示图，明确工作产出
2、设定评价指标
KPI的类型：数量、质量、成本、时限。

3、设定评价标准
（1）绩效指标与绩效标准
（2）基本标准与卓越标准
4、审核关键绩效指标
（1）审核工作产出是否为最终产品
（2）关键绩效指标是否可以证明和观察
（3）多个评估者对同一个绩效者同一个绩效指标进行评估，如果是否能取得一致
（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标
（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标，从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准作
企业KPI的设计程序P50
1、确定总目标
2、确定关键成功领域（KRA）
3、确定关键绩效要素（KPF）
4、确定关键绩效指标
5、汇总形成企业关键绩效指标库
平衡计分卡的基本内容（四个层次）：1、财务 2、顾客 3、内部流程
4、学习和发展
平衡计分卡的主要特点：
1、战略管理的工具
2、绩效评价工具
3、管理沟通工具
4、平衡的重要性：（1）财务指标与非财务指标的平衡。

（2）组织内外的平衡。

（3）前置指标与滞后指标的平衡。

（4）长期目标与短期目标的平衡
5、因果关系的重要性
平衡计分卡的步骤：1、培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责
2、组建一个小型BSC项目团队
3、重新审视，明确企业的战略目标
4、关注关键结果领域，并以企业的
发展需要确定BSC的角度
5、为BSC的多个角度选定关键绩效
指标
6、为BSC的关键绩效指标建立具体
的绩效目标
7、开始行动
第四章绩效监控
绩效辅导的指导时机：1、正在学习新技能时；
2、从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法
能够更加有效
地完成任务时；
3、被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；
4、面临崭新的职业发展机会时；
5、未能按照标准完成任务时；
6、弄不清工作的重要性时；
7、刚结束培训学习时。

绩效沟通：绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的
过程。

是连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段
绩效沟通的内容：1、计划沟通——考核前 2、辅导沟通——考核中 3、考核沟通——考核周期结束 4、反馈沟通——考核
后
绩效沟通的方式：正式的绩效沟通：正式的书面报告、定期会面
非正式的绩效沟通：网络留言、面谈、书面形式
批评的技巧：1、批评的内容要具体 2、分寸要恰当
3、要把握最佳时机
4、区别不同对象，批评因人而异
5、就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提
6、根据被批评对象的反应，掌握批评火候适可而止
7、根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先
有思想准备
8、做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导没有歧
视他
绩效评价
绩效评价主体的概念：又称评价者，指的是对被评价者做出评价的人
选择绩效评价主体的一般原则：
（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。

（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。

（3）有助于实现一定的管理目的。

360评价特点：全方位反馈评价或多源反馈评价（上级、下级、同事、顾客的参与）
评价者误区的类型：1、晕轮效应 2、逻辑误差
3、宽大化倾向
4、严格化倾向
5、中心化倾向
6、首因效应
7、近因效应 8、评价者个人偏见
9、溢出效应 10、类己效应（近期行为
误差）
避免评价者误区的方法：1、将指标界定清晰 2、正确认识评价目的
3、使用比较法
4、对被评价者充分了解
5、评价体系是科学的
6、掌握事实依据
评价者培训的实施方法：
1、评价者培训的时间：（1）管理者刚到任的时候
（2）进行绩效评价之前
（3）修改绩效评价办法之后
（4）在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培
训
2、评价者培训的具体实施形式：（1）与日常技能培训同时进行
（2）独立课程
绩效评价方法的分类：一、相对评价——比较法（人与人相比较）
排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法
二、绝对评价：1、量表法（人与客观标准相比较）
2、目标管理法（人与目标相比较）
三、描述法
行为锚定量表法：（1）寻找关键事件
（2）初步定义评价指标
（3）重新分配关键事件确定相应绩效评价指标
（4）确定各关键事件的评价等级
（5）建立最终的行为锚定评价等级
描述法可分为：1、能力记录法 2、态度记录法 3、工作业绩记录法
4、指导记录法
5、关键事件法
关键事件法：所谓关键事件，是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消
极的重大影
响的事件。

绩效反馈
绩效反馈的目的：1、对绩效评价的结果达成共识
2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的
缺点
3、制定绩效改进计划
4、修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
5、为员工的职业规划和发展提供信息
绩效反馈面谈的准备内容：
管理者应做的准备P284
面谈通知（一周前）、选择合适的面谈时间（普通员工半个小时到一个小时，主
管人员两个小时到三个小时）、地点和环境（有主管的办公
室小型会议室或类似咖啡厅等休闲场所），设计面谈的过程，
收集整理面谈中需要的信息资料
员工应做的准备
收集整理面谈中需要的信息资料，草拟个人发展计划，准备好对主管的
提问，安排好个人的工作。

绩效反馈面谈的步骤：（一）向员工反馈工作情况
·绩效反馈的初级成果：让员工知道自己做得怎
样
（二）辅导、制定绩效改进行动计划
1、管理者要明确期望
2、共同探寻问题的根源
3、寻找对策
4、制定行动计划
绩效反馈面谈的技巧：1、座位的安排
2、明确绩效面谈的目的
3、根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略
4、实现从上司到伙伴的角色转换
5、“汉堡”破冰
6、“行为-具体事例-结果”三步推进
7、BEST原则：描述行为、表达后果、征求意见、着
眼未来
8、鼓励员工积极参与绩效反馈过程
9、对事不对人
10、批评员工，也批评自己
绩效反馈面谈结果的申诉与处理：1、提起诉讼 2、投诉受理
3、投诉事项查证
4、召开投诉处理
会议
5、考核成绩调整
绩效改进计划的主要内容包括：
（1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。

（2）根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在
工作中需要改
进的方面。

（3）根据产生绩效问题的原因，提出有针对性的改进意见
（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标绩效薪酬
岗位薪资：是指根据员工的工资级别、任职岗位来确定的
篇三：战略性绩效管理复习资料
1、广义的绩效概念中包括组织绩效、群体绩效和员工个人绩效三个层次。

组织
绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及
效率等方面完成的情况。

群体绩效，是组织中以团队或部门
为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成
的情况。

2、战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接着组织的战
略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节
构成一个闭循环。

3、绩效管理系统的评价标准：一、战略一致性标准是指绩效管理系统与企业发
展战略、企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随
企业战略、目标和文化的变化而变化。

二、明确性标准，绩
效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统能够在多大程
度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期
望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。

三、
可接受性标准，是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程
度。

四、信度标准，信度是指测量的一致性程度，即一种评
价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为
指标来判断考核方法的可靠性。

五、效度标准，主要是指绩
效评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的
工作和绩效的相关程度。

4、关键绩效指标的基本内涵，关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键
指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标
体系。

其内涵包括以下以个方面（1）关键绩效指标是衡量
企业战略实施效果的关键指标。

（2）关键绩效指标体现的是
对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

（3）关键绩效指标
反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

（4）
关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可
行为化的标准体系。

5、平衡计分卡的四个层面：一、财务层面平衡计分卡的财务层面的最终目标是
利润最大化。

二、客户层面，客户层面包括衡量客户成功的
滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户
获利率、市场份额、客户份额等。

三、内部流程层面，内部
流程有利于实现两个关键的企业战略要素向客户生产和传
递价值主张，降低并心头成本以实现生产率改进。

四、学习
与成长层面，平衡计分卡战略地图的学习与成长层面貌一新
描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。

6、绩效计划的关键点：一、绩效计划必须与组织战略相承接。

二绩效计划高水
平当面向评价。

三绩效计划过程中的员工参与和承诺。

7、目标一致性理论，目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评
价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体
系三者之间的目标一致性。

三者之间的影响具体表现为以下
三个“一致性”，（1）、绩效评价指标体系与系统运行目标内
容的一致性。

（2）绩效评价指标体系与绩效评价的目标一致。