内部外部矩阵
SWOT矩阵分析
弱点w: w1 w2 w3
WO组合
WT组合
制定行动计划
制定计划的基本思路是：发挥优势因素， 克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素 ；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统 分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环 境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公 司未来发展的可选择对策。
案例1
2008年大学生利用寒假期间返乡进行农 民工培训的SWOT分析
O机遇：
4.政策：目前政局稳定，目前政府正在积极扩 大内需，有政策支持。 5.经济因素：尽管面临经济危机，但介休地区 的经济发展趋势良好，人民生活水平在不断提 高。 6.与供货商的讨价还价能力：有多年零售经验， 与供货商有良好的关系。
T威胁：
1.大型商场：除购物广场外，本项目面临一 品天下和天一直接竞争。 2.自营服装大卖场的发展战略的制定：如果 单一的走低成本战略，容易被直接和潜在竞 争对手模仿。如何制定、实施低成本战略的 具体策略，并同时实施差异化经营，使大卖 场具有不可复制的竞争力。
SWOT分析步骤
1、进行企业外部环境分析，找出企业的存在的发 展机会和威胁。 2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有 的长处和弱点。 3、绘制矩阵。 4、组合分析，制定行动计划。
外部环境
宏观环境：政治 经济 技术 社会
微观环境分析：潜在行业的新进入者 替代品的威胁 购买商的讨价还价的能力 供应商的讨价还价能力 现有竞争者之间的竞争
T挑战：1、有很多新加入的竞争者。 2、行业替代者。如：包子、烙饼、中西式
快餐。 3、原料价格的波动。 4、政府的干预（收费）
制定战略
利用现有的优势，更换设备，增加人手， 投入资金，改换门面房，学习新技术，增加早餐 种类。
SWOT分析矩阵
说明。
《SWOT分析矩阵》
1．方法要点
• 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。
2. 基本活动主要内容
(2)综合分析
• 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。
• SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
2.5.2 SWOT分析矩阵
• SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。
• SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。
此方法把SBU按增长率和份额分类如图
明星业务（Star）
高 明星业务
问题业务
财源业务（cash cow）
问题业务(question mark) 市场
不利业务(dog)
增长
（frog）(horse)
三星的内部和外部环境分析矩阵
强大的竞争对手
农村新市场难以进入
0.1
0.05
பைடு நூலகம்
4
2
0.4
0.1
智能机价格的下跌，利润缩减
用户体验升级，消费要求提高
0.05
0.05
2
3
0.1
0.15
注释：总括前面外部因素的分析，得出EFE矩阵，其中评分分值表示企业对各因素的 反映程度：1=反映很差， 2=反映为平均水平，3=超过平均水平，4=反映很好
威胁：
1.手机市场的相对饱和 2.市场竞争激烈，丧失价格 优势 3.强大的竞争对手 4.农村新市场难以进入
5.智能机价格的下跌，利润 缩减 6.用户体验升级，消费要求 提高
EFE矩阵
关键外部因素
机会 中国3G市场的稳步增长 政府对智能机产业发展的支持
权重
评分 加权平分
0.15 0.05
4 3
0.6 0.15
消费者追求智能机的潮流
中产阶级迅速迅速成长，高端市场 扩大
0.05
0.1
3
2
0.15
0.2
3G技术的快速发展，更新换代 消费者日趋理性，注重品质和功能
0.1 0.1
3 3
0.3 0.3
关键外部因素
威胁 手机市场的相对饱和 市场竞争激烈，丧失价格优势
权重 评分
加权评 分
0.1 0.1
3 3
0.3 0.3
替代品的威 胁
替代品威胁较大，电子 行业技术发展迅速，更 新换代快，容易被新生 产品替代
智能手机行业内部三星面对的竞争者
• • • • 苹果公司 诺基亚公司 摩托罗拉公司 HTC公司
影响三星智能机的外部关键因素
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵IE矩阵（Internal-External Matrix）是经过广泛应用和推广的企业战略分析模型和工具之一，它在内部环境和外部环境的考虑下，把企业的业务划分为四个象限：强势现状、强势发展、弱势现状和弱势发展四个象限。
通过IE矩阵的分析，可以让企业根据内外部环境的状况，制定出对应的策略和行动计划。
内部评估— SWOT分析IE矩阵的制定首先需要进行内部环境分析和外部环境分析。
企业必须从内部找出自身的优势、劣势，了解自身现状，这是做好IE矩阵的必要条件。
企业可以通过SWOT分析作为内部评估工具之一，明确企业的内部特点、优点和劣势，成功标志和现有技术水平。
外部评估— PESTLE分析外部环境分析可以通过PESTLE分析方法来完成，PESTLE所代表的分别是政治、经济、社会、技术、法律、环境等各方面因素。
企业现状及市场的发展趋势可以通过PESTLE分析得出，比如政治因素中，政策法规的不稳定性若是对企业不利的，那企业就需要提高团队管理水平，加强风险控制等方面的工作。
IE矩阵标准—企业发展状况根据内部评估和外部评估所得出的结果，可以在IE矩阵中以形象的方法呈现出企业各业务的发展状况，从而更好地制定企业发展策略。
例如，如果企业在现有市场中具备强大竞争力和优势，那么此时就要对已有的市场进行保持稳定和扩张等方面做好有针对性的工作。
决策模型— IE矩阵的使用IE矩阵作为决策模型，是根据企业内部的现状和外部环境来判断企业所处市场的竞争格局以及分析企业的发展前景和可能遇到的问题。
因此，在制定企业发展策略时，建议结合IE矩阵进行分析和判断，以便在最短时间内确定和评估最优方案。
IE矩阵具有明确的流程，可以帮助企业更好地了解自身现状和发展趋势，进而规划合理的发展战略和方向。
企业管理咨询实务：内外部矩阵(1EM)法
内外部矩阵(1EM)法内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
IEM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0—4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0—2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。
内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。
(1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。
企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。
公司层级swot分析矩阵表
S*T防御策略（利用优势,化威胁为机遇)
W*T避险策略（减少劣势,规避威胁）
1.进一步提高公司的研发团队的研发能力、技术水平、研发效率与成 1.提高生产技术、管理能力以及公司整体的品质管理能力，从而提高 功率。 本公司的市场竞争力。 2.参考国内外同行的先进的管理模式，制订适合公司发展的管理制度 2.实施“精益生产”，使整个生产/管理过程标准化、系统化，提高 。 企业效益。 3.改进现有的产品，保持公司产品在行业内的领先地位。 3.保持稳定的高效的客服团队，第一时间获得客户需求及作出应对。
外部
内部
S3.公司生产产品类型的上、下游配套企业齐全、完善。 S4.公司客户群较广，拥有一些固定客户，产品单价相对较高。 S5.公司拥有多年的电磁线产品设计与制造经验。
机会
（Opportunities）
S*O维持策略(发挥优势,抓住机遇）
W*O强化策略（利用机会,克服劣势）
01.国内竞争对手因为各种原因出现生产异 1.公司已有成熟的产品与设计开发理念，在此基础上结合客户需求， 常，无法满足客户需求，本公司的制造能力 1.建立健全各类规章制度及理顺管理流程，提升内部管理水平。 可快速的设计开发出客户需求的产品。 充分，可藉机拓展市场 。 02.政府对于高新技术产业的扶持与关注有 利于公司获得一些优惠条件。 2.稳定现有的优质客户、积极开拓新的客户。 2.招聘及培训适宜的生产作业人员，提升技能水平。
****有限公司内外部环境SWOT分析矩阵表
优势（Strengths）
S1.有专职的销售团队，接收市场信息较快，能比较快速及直接服务 于客户。 S2.公司生产场所交通便利、物流方便。
劣势（Weaknesses）
W1.现有的技术能力、品质管理水平还不能完全满足客户对我们的期 望。 W2.公司信息系统不够完善，事项处理速度不够高效。 W3.供应商品质意识需要提高。 W4.人工成本较高。 W5.直接面向市场接单与生产,需不断提高管理水平。
I-E矩阵分析
案例分析
业务单元 医药 房地产 钢铁 矿业 零售 媒体 保险 投资 酒店 EFE总加权分 3.51 3.00 2.10 2.05 3.55 2.33 3.05 2.51 3.76 IFE总加权分 3.90 3.95 2.53 3.11 1.92 3.61 2.98 3.83 2.10
业务单元分布图
每项业务的发展战略。
区别：
IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的，比BCG矩阵需要有更多的企 业内部和外部的信息；
两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成 四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九 个象限后又分成三个战略区间进行分析的。
增长和 建立
坚持和 保持
收获或 剥离
I-E矩阵各区域环境分析
增长和建立区：外部环境很好、企业的竞争 实力也较强
坚持和保持区：外部环境较好、各业务单元 的竞争实力一般
收获或剥离区：外部环境较差或很差、企业 的竞争能力差
I-E矩阵各区域适宜战略
增长和建立区：加强型战略（市场渗透、市 场开发、产品开发）；一体化战略（前向一 体化、后向一体化、横向一体化）
内部-外部（I-E）矩阵
I-E矩阵简介
内部-外部矩阵，又称I-E矩阵，是由通用电 器公司的业务检查矩阵发展而来的。
I-E矩阵采用IFE和EFE作为分析变量——以 IFE的评分为横坐标、EFE的评分为纵坐标， 按高、中、低的水平进行区域划分，将企业 业务的战略地位划分为九个象限、三大板块。
I-E矩体 矿业
钢铁
零售
酒店 投资
纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价 值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说 明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不 良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低， 说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利 用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部 环境方面处于劣势。
咨询工具与方法模型
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
3.0
2
2.0
3
1.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
加 权
3.0
总
分
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据关于矩阵内现金流动和每一 象限内产品/企业单位业绩的假设 ，对公司业务组合进行评估
3
分析工具之一：矩阵（续）
高
市 场 增 长
问题 瘦狗
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
B
工作手册
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
三星的内部和外部环境分析矩阵
内部关键因素
权重 劣势
评分
加权评分
单款产品关注率不高 智能机性价比不突出 产品数量众多，定位不准
0.1 0.1 0.05
3 3 3 2 3 2
0.3 0.3 0.15 0.1 0.15 0.2
多元化的经营管理，分散资金 0.05 智能机操作系统升级不足 0.05
高端产品有限，市场占有率不 0.1 高
强大的竞争对手
农村新市场难以进入
0.1
0.05
4
2
0.4
0.1
智能机价格的下跌，利润缩减
用户体验升级，消费要求提高
0.05
0.05
2
3
0.1
0.15
注释：总括前面外部因素的分析，得出EFE矩阵，其中评分分值表示企业对各因素的 反映程度：1=反映很差， 2=反映为平均水平，3=超过平均水平，4=反映很好
消费者追求智能机的潮流
中产阶级迅速迅速成长，高端市场 扩大
0.05
0.1
3
2
0.15
0.2
3G技术的快速发展，更新换代 消费者日趋理性，注重品质和功能
0.1 0.1
3 3
0.3 0.3
关键外部因素
威胁 手机市场的相对饱和 市场竞争激烈，丧失价格优势
权重 评分
加权评 分
0.1 0.1
3 3
0.3 0.3
结论
1.EFE矩阵评分为3.05分，高于平均分2.5分， 说明三星的现状能够较好的对外部的机会和威 胁做出反应，可以通过适当的方式利用有利的 机会，避开不利的威胁. 2.IFE矩阵评分为2.85分，高于平均分2.5分， 说明三星的现状可以合理应对来自内部的机会 和威胁并及时做出反应. 3.通过以上二者可看出，三星智能机业务在外 部优势上要明显的好于其在内部方面的优势， 应该加强对内部优势方面的支持.
华为内部和外部因素组合矩阵
华为内部和外部因素组合矩阵
华为企业自身的内部因素：企业拥有强大的技术开发实力和技术创新能力和自主知识产权。
在技术上拥有相对的优势，华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上。
尤其是近两三年，这个比例为15%-17%，每年约30亿元人民币。
十几年如一日的研发高投入，在获得产品竞争力的同时，华为也积累了大量的知识产权成果。
在产品差异优势主要体现在成本优势上，最关键的是华为在我国仅以美国硅谷1/5的人力资源获得高技能的人才（思科的研发成本比华为高4至5倍），从而允许华为的产品价格比思科产品价格低30%左右。
外部因素：荷兰的经济、政治、文化、法律、环境等，本国的对外政策及一些优惠政策，经济状况等，由于荷兰的经济发展比较好，政治较稳定，文化有所差异，法律较完善，有较好的运营商竞争环境，他们看中的是产品的质量与性价比。
华为根据这两个因素，在进入荷兰市场时，采取了在荷兰进行直接研发投资及与荷兰的一些国际一流通讯企业广泛的战略合作的方式。
内部-外部因素矩阵_企业战略管理（第2版）_[共2页]
![内部-外部因素矩阵_企业战略管理（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/e9bd0ad503d8ce2f0166230e.png)
企业战略管理（第2版）162图7.21 新波士顿矩阵图7.22 市场占有率与投资回报率的关系注：图中四种行业方杠中的小坐标，横坐标表示市场占有率，纵坐标表示投资回报率。
四、内部-外部因素矩阵内部-外部因素矩阵（Internal-External Matrix，IE矩阵），与波士顿矩阵属于同一类，都是用来为一个企业中的业务组合—独立业务单位（分机构、分公司或战略事业部）定位的工具，是制订多元化大型企业资源配置战略的重要工具。
（一）内部-外部因素矩阵的构成1．基本量值（1）x轴—内部要素评价总加权分数（企业竞争实力），从内部要素评价矩阵得到的综合加权评价值，代表业务单位系统内部优势与劣势状态。
（2）y轴—外部要素评价总加权分数（行业吸引力），从外部要素评价矩阵得到的综合加权评价值，代表业务单位对来自环境的机会与威胁的反应程度。
2．辅助量值在内部-外部因素矩阵中，用每一个圆圈来代表一个独立的分机构或战略业务单位，其含义用以下两个参数来说明。
（1）销售额的比例，即圆圈的大小。
它表示该业务单位的销售额占公司总销售额的比例，圆圈越大，对企业业务的贡献（销售额）越大。
（2）赢利的比例，即圆圈中阴影部分。
它表示该业务单位对公司赢利的贡献率。
3．评价标准（1）x轴的标准：1.00～1.99代表内部因素处于弱势地位；2.00～2.99代表内部因素处于中等地位；3.00～4.00代表内部因素处于强势地位。
（2）y轴的标准：1.00～1.99代表反应程度低；2.00～2.99代表反应程度中等；3.00～4.00代表反应程度高。
在内部-外部因素矩阵中，以内部要素评价总加权分数为x轴、以外部要素评价总加权分数为y轴构成3×3组合（见图7.23）。
swot矩阵
swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织、项目或个人的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑，帮助制定战略、制定目标和做出决策。
SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示，每个象限代表一个方面。
以下是SWOT矩阵的四个象限：
Strengths（优势）：
内部的积极特征，组织在这一方面具有的优势和优点。
例子：优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。
Weaknesses（弱点）：
内部的负面特征，组织在这一方面需要改进的地方。
例子：陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。
Opportunities（机会）：
外部的积极特征，组织可以利用的有利因素。
例子：新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。
Threats（威胁）：
外部的负面特征，可能对组织造成挑战的因素。
例子：市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。
SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤：
收集和整理相关信息。
识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。
将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。
利用分析结果，制定战略和目标。
SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角，有助于更好地了解组织所面临的情境，并为制定未来方向提供指导。
战略分析矩阵
外部因素评价(EFE)矩阵
根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
内部—外部矩阵
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 坚持和保持 收获或剥离 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
内部—外部矩阵
IE矩阵被分为三个具有不同战略涵义的主要区间 在Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ格里的分部，可被看作高效增长型 和建立型的部门，加强型战略适用于这些部门， 常采取前向、后向和横向整合 在Ⅲ、Ⅴ和Ⅶ格里的分部，可被看作无经济利润 但能坚持和保持的部门，坚守战略适用于这些部 门，常采取加强新产品开发、加大市场渗透和控 制内部支出来求得发展 在Ⅵ、Ⅷ和Ⅸ格里的分部，可被看作低效和亏损 型的部门，并购和剥离战略适用于这些部门，常 采取剥离或兼并
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
பைடு நூலகம்列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
FS 保守
(-2,+5)
内外部因素评价矩阵
内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵（Internal-External Matrix，简称IE矩阵）是一种经典的战略管理模型，用于帮助企业识别内部和外部环境因素对企业发展的重要程度和影响力，通过综合分析，为企业制定合理的战略方案提供决策支持。
IE矩阵是一张二维图表，横轴表示企业内部因素的重要程度，纵轴表示外部因素的影响程度。
IE矩阵将企业分为四个象限：1、自我改善（Self-Improvement）象限这个象限代表企业内部环境和外部环境的影响因素都比较弱，企业自身可以通过改善管理、提高效率和创新等自我改善措施优化自身，提高竞争力和市场占有率。
2、成长（Growth）象限这个象限代表企业内部环境优势比较强，但外部环境影响因素较弱，这时企业应该加大竞争力度，扩大市场份额，加强自身优势，同时也要谨慎应对市场变化带来的风险。
3、收缩（Retrenchment）象限这个象限代表外部环境影响因素强烈，但企业内部环境存在较大问题，企业应该采取收缩策略，优化经营结构，削减成本，加强资本管理，同时也要保持灵活应对市场变化，不断寻求可持续的发展模式。
4、投资（Investment）象限这个象限代表企业内部和外部环境都存在很大的机会和挑战，企业应该积极扩大投资，加强资源整合和创新能力，同时也要注意风险控制，避免不必要的经营风险。
IE矩阵分析的结果对企业制定战略方案有重要意义。
对于自我改善象限的企业，应该多从政策、效率、管理等方面着手优化自身，提高盈利能力。
而对于成长象限的企业，应该加强市场竞争力，谋求更大的市场份额，也要注意创新和变通，避免盲目扩张和市场变化带来的风险。
对于收缩象限的企业，应该减少不必要的支出，削减成本，加强经营结构的优化，同时也要保持流动性和灵活性，不断适应市场变化。
对于投资象限的企业，应该加强创新和资源整合能力，把握市场机会，同时也要注重风险管理，避免不必要的投资风险。
除了IE矩阵，企业还可以采用其他的战略管理模型，如SWOT分析、五力模型等，结合实际情况展开综合分析。
战略组织工具之1000字IE内部外部矩阵实例范文：标识企业分布地位的分析工具
范文一简介本报告旨在使用External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）对某假设公司进行分析。
该公司的具体情况将在下文中介绍。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)外部因素评估矩阵用于评估公司所面临的外部环境因素，包括机会和威胁。
下面是对该公司的外部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在面临的外部环境中得分为3.45，这表明公司面临一些挑战和机会，但整体上仍有发展空间。
内部因素评估矩阵 (IFE Matrix)内部因素评估矩阵用于评估公司内部资源和能力。
下面是对该公司的内部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在内部资源和能力方面得分为3.35，这表明公司在一些方面具有竞争优势，但仍有改进的空间。
综合分析通过对公司的外部和内部因素评估矩阵的分析，可以得出以下结论：•公司面临的外部环境因素中，行业竞争激烈和技术创新和变革是主要挑战，但政府政策变化和社会媒体的影响为公司提供了一些机会。
•公司在内部资源和能力方面，公司领导力和生产效率和质量控制是其竞争优势，但供应链管理能力和财务稳定性需要改进。
•公司整体得分为3.45，表明公司在当前市场环境下仍有一定的发展空间。
•建议公司在产品创新能力和销售和市场推广能力方面加强，以应对激烈的行业竞争和技术变革。
范文二简介本文档为某假设公司的分析文档，使用了External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）进行分析。
以下是对该公司的详细分析。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)根据对外部因素的评估，该公司的总加权分数为3.40，表示公司在外部环境下具有一定的竞争优势。
其中，市场竞争和潜在机会是该公司的主要优势，经济环境、政策法规和社会环境对公司的发展也有一定的积极影响。
IE矩阵
IE矩阵简介IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。
多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
如图所示：在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。
相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。
可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。
第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：(1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。
所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。
如市场渗透和产品开发战略等。
(3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。
IE矩阵详细说明1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。
内外部矩阵分析法案例
内外部矩阵分析法案例内外部矩阵分析法案例。
一个农场，本来可以把所拥有的土地尽数用于种植农作物。
但这个农场主却把自己占有的耕地拿去盖起了厂房、仓库等设施。
如此一来，他所拥有的耕地就少了很多，因而不得不削减了粮食产量。
为了弥补这方面的损失，农场主又在其他领域投入更多的钱财和精力。
这样，原先被浪费掉的人力与物力经过再次整合后，转变成另一些价值增加了的东西——从农田里转移到了工厂里，使得这个农场重新焕发了活力。
上述现象说明，利用正确的管理思维来解决问题会给组织带来意想不到的效益。
农场主的例子说明了内外部矩阵分析法在改进组织系统中应用的重要性。
当然，不同类型的组织所适宜采取的策略也各异。
下文介绍了三种内外部矩阵分析法：双塔公司的战略地位矩阵；阿尔迪罗公司的新项目矩阵和埃森哲公司的公司业务单元评估矩阵。
美国有一个企业集团，创建初期并没有取得什么骄人的业绩。
随着时间的推移，该集团逐渐壮大起来。
虽然在创始人的带领下积累了丰富的经验，也掌握了许多技术专利，可每年仍能保持20%-30%的年增长率。
该集团之所以获得良好的发展，原因之一就在于它根据实际情况及时调整公司发展战略。
后来，由于市场竞争日趋激烈，越来越难生存，该集团开始考虑退出某些低附加值行业，转向高附加值领域发展。
可这需要相当大的勇气和胆识，往往风险较大，稍有闪失便前功尽弃。
该公司曾花费了大量的资金和精力研制出了最新式号的“鱼雷”导弹，却未受到广泛欢迎，于是决定对该导弹进行改造升级。
结果研制出的新式号“鱼雷”导弹无论从射程还是威力方面均优于原来那款，反而遭遇冷落，订货急剧减少。
对此，该公司没有轻易放弃，而是深入剖析产品失败的原因，探索改进措施，终于找到了症结所在，促使销售额不断攀升。
后来，在对其他公司进行评估时，该公司被认为属于“ A 类公司”，即处于业界龙头地位的公司。
因为一般而言，具备优势的公司只有在一条路线走到黑的情况下才能形成超常规发展，取得成功。
总结：任何事物都是两面性，既有利的一面，也有弊的一面。
内外部矩阵法缺陷
内外部矩阵法缺陷
内外部矩阵法缺陷如下：
不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
其中结构本身的问题主要体现在:一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。
由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。
因此，职能和产品主管必须--起工作，解决问题。
职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目.上的行为工作结果和绩效。
但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
另--方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。
由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
战略分析方法
案例：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它 的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制 力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他 国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定 市场。
培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力
更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括 外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
建立竞争态势矩阵的步骤：
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法
1.PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
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内部外部矩阵
内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)
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IE矩阵简介
IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。
多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
如图所示：
在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。
相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。
可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。
第一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：
(1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。
所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。
如市场渗透和产品开发战略等。
(3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。
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IE矩阵详细说明
1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵
2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。
EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。
EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。
3.在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。
它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。
IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。
IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。
4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。
即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。
6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。
即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。
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