企业物流管理 案例分析

第三方物流企业——案例分析

一、案例摘要

公司背景

2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立了中国远洋物流公司，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来，经过三年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品牌物流平台。中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有八家企业，为了在天津开展现代物流业务，北京中远物流公司与中远物流总部与2002年4月22日合资成立天津中远物流公司，将天津本地的八家企业归口管理。成立初期，由于人员调整、机构调整等问题，公司仅发展了传统的海运货运代理业务，没有开展实质物流业务，直到有凌峰带领一批年轻高学历人才组建了公司物流部，天津中远公司才实质上开始现代物流业务。经过一年的发展，天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行、及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。而且公司现已与本地及腹地多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系，逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络，并正在搭建天津本部的配送网络，同时切入客户公司的仓库管理，建立双方的物流系统对接，实现资源共享，一个健全完善的网络雏形正在形成。

公司面临的问题和挑战

从企业外部影响因素看：公司成立初期，面对着来自各方的挑战，公司所面临的竞争环境不容乐观。一方面，竞争者已有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展；其次，潜在进入者也正在虎视眈眈的觊觎着天津这块正在开发的物流三角地；对资源供应者的议价能力，天津中远公司作为一个行业新手，对资源的掌控能力、谈判

水平都有待在实战中逐步提高；对于物流服务的消费者——客户企业，天津本地及周边的企业对物流的需求大部分处于初级状态，价格因素左右着他们的决策，而且中远物流公司在天津的自有车辆运输成本过高，成为其谈判的一大障碍。

从企业内部看：天津中远物流公司是由八家公司联合建立的，公司的内部公司及业务部门均相对独立，且各独立公司的效益均不是很理想，所以首先，公司面临的就是资金问题，公司内部资金本来就周转困难，再加上客户货款月结产生的现金流动的时间差，是公司资金的瓶颈所在。凌峰的团队是一支年轻的队伍，虽然他们学历高、干劲足，可缺乏工作经验也是他们的一大短处，尤其是传统的运输行业存在弱肉强食，欺生杀熟，为此，他们交了许多“学费”。公司运营初期的困境极大的消减了这群年轻员工的执行力，现实的残酷让他们的热情逐渐下降。由于公司经营时间不长，没有稳定的客源，所以这成了公司面临的又一大问题。

公司的定位与营销策略

在经过多方调查与收集资料，整理分析后，凌峰最后给公司的定位是零售业物流中的快速消费品，并制订了，干线求生存，仓库求发展，配送求壮大；传统物流与现代物流结合创效益；人才创品牌，技术建壁垒的战略。

公司运营系统

内部：凌峰将公司的员工按照不同的素质特点和性格特点，每三到五人分成一个项目小组，以项目团队的形式对外开展业务，以团队整体业绩作为考核对象，突出成员间的协作配合，确立团队协作，共同发展的道路。

外部：在与公司运营发展至关重要的客户关系管理上，凌峰将客户关系管理建立在互利、双赢的基础上，努力与客户建立起一种朋友似的合作关系。

二、关于天津中远物流公司的运营问题解决方法

1、天津中远物流公司物流部组建人员过于年轻，虽有丰富的理

论知识，但经验缺乏，还是需要有前辈的带领，凌峰虽然经验十足，但仅凭他一人之力难以招架，所以公司应再聘请几个经验丰富的物流人员，这可以为公司省下不少“学费”。而且在对TA公司提供服务时，TA公司的人员结构，就让凌峰的团队就陷入了困境，所以增加一些年龄大，经验足的员工可以避免这种问题出现。

2、天津中远物流公司由于自身车辆不适用于现在所发展的业务，运输成本过高，所以多采用外包车，这样就存在一个现金流动的时间差，对此天津中远物流公司可以采取与某一大型外包车公司签订合同，长期租用该公司运输车辆，运费月结，这样既可以缓解公司资金流转的困难，也能降低一定的运输成本。

3、天津中远物流公司初期发展，资金匮乏，所以可以从非资产基础供应商做起，利用自己的高学历人才，提供先进的物流管理系统，为顾客做物流方面的诊断与咨询，逐步积累资本，再向资产基础供应商发展，扩大业务。

4、天津中远物流公司既然有着中国远洋的牌子，就有机会去发展大客户，取得顾客的信任，获取稳定的客源，这也有利于企业的资金周转。

5、加强公司内部整合，使全公司上下一心，力往一处使，促进公司内部发展。

三、TC公司的供应链管理方案

TC公司是中远物流公司在发展天津本地物流配送新开发的重要客户，经过调查，中远物流公司发现了TC公司的供应链存在的问题，因此，中远决定为TC公司专门设计物流解决方案，以赢取TC公司这一块“肥肉”。

经过调查，TC公司存在以下问题：

1)市场好做，物流配送难：TC公司经过长期的打拼，已经积累了一

定的市场运作经验，订单正不断增加，可与之配套的仓库管理和物流配送管理水平却未跟上，使顾客无法及时收货。

2)直销渠道，扩大规模难：TC公司采取直销模式，选择小型零售商

为合作伙伴，但也适当的提高了小型零售商的合作门槛。

3)渠道分散，网络管理难：TC公司虽已建立了仅二万多家的零售商

的经销网络，但大都规模小、资信差、分散、管理水平差，很难配送。

4)成本高，控制降低难：TC公司虽将物流配送过程中每段的成本进

行了控制，但其总成本依旧很高，环节太多无法实现规模效应。

5)各自为政，系统整合难：TC公司由于公司内部系统分割，内部配

合欠默契，使得一些问题长期存在。

以上问题最终导致两个严重问题：订单响应周期太长；库存积压严重。解决方法：

1、提高TC公司的仓库管理和物流配送管理水平，规范仓库管理体制，让装货卸货标准化，从而提高送货速度，减少顾客等待的时间，在配送上抢占先机，提高市场占有率。

2、TC公司在公司内部设立专门负责各个小型零售商配送的部门，降低零售商的门槛，统计好小型零售商的情况，采取统一收取订单，统一发货的原则，减少发货次数，节约成本。整合物流配送环节，使每段环节实现完美对接，从而取得规模效应，降低物流成本。

3、建立完善的订单处理程序，用计算机替代原来的手工，所有操作在计算机上完成，减少了人工劳动，既可以避免人工带来的误差，也能提高订单的处理效率。减少客户订单前置期。

4、采用CVA管理法，把货物分成3类，最高优先级、中等优先级、较低优先级。最高优先级属于关键性物资，不允许缺货，这类货物主要派往学校、大型商店、超市等顾客多，产品种类多，竞争激烈的地方；中等优先级属于比较重要的物资，允许合理范围内缺货，这类货物主要发往娱乐场所、食品店、餐馆等；较低优先级允许缺货，这类商品主要发往小型的店铺，像报刊亭、小卖部等。采用这种方法可以有效地管理库存，提高配送率。

四、总结

我国物流企业处于初级发展阶段，物流产业发展仍然面临着较大