沃尔玛--供应链分析

而沃尔玛则从繁重的物流作业中解放出来，通过EDI从宝洁获得信息的 基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存） 系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心及仓库的管理权交给宝洁代为实 施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，双方也不用就每笔交易 的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进 货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
沃尔玛供应链分析
公司简介
沃尔玛百货有限公司， 由美国零售业的传奇人 物山姆·沃尔顿先生于 1962年在美国阿肯色 州成立。经过40余年的 发展，沃尔玛百货有限 公司已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最 大的连锁零售商。
公司简介
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商 场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、 波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国等10余 个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市， 从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为 世界上最大的零售企业。
同时，补货系统通过扫描产品代码，在任
何一个时间点得知，某一家门店有多少货 品，多少货品正在运输，多少在配送中心， 并给出销售预测，零售链接是产品信息系 统，沃尔玛任何一个供应商都可以进入系 统了解产品销售状况，决定生产水平和进 度。
4.消费者的购买体验售后服务的优化
“让顾客满意”是沃尔玛公司 的首要目标，“顾客满意是 保证未来成功与成长的最 好投资 ”。 这是沃尔玛数 十年如一日坚持的经营理 念，为此，沃尔玛为顾客 提供“高品质服务” “ 和无 条件退款” 的承诺绝非一句 漂亮的口号。
“宝洁－沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给 沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电 子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁能迅速知晓 沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售、库存量、价格等数据。使宝洁及时 制定出符合市场需求的生产研发计划，同时对沃尔玛的库存进行单品管 理，连续补货，防止滞销商品库存过多或畅销商品断货。
例如沃尔玛配送中心在任何时间都 可以知道，每一个商店现在有多存货， 有多少货物正在运输，有多少货物存 在配送中心，后者大大减少人工处理 商品时间及费用，目前百分之八十五 都依靠机械化操作。
3.零售中心上下游---补货与售货的配合
沃尔玛与供货商无缝联接的精髓在于，沃尔玛 直接将供货商的生产成本，技术研发，管理费 用纳入一生的管理体系中，即直接参与上游厂 商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产 品计划，供货周期，甚至帮助上游厂商进行新 品研发和质量控制。
• 对于大型零售企业应凭其资金、信息和渠 道等优势，对整个供应链的建立和运转行 使强有力的管理主导权，而其他参与方如 厂商、批发商等供应链处于从属的地位， 各自承担一定的职责，做到共同努力满足 消费者的需求。
1. 供应商的选择与合作
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世 纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求在交 易中去除制造商的销售代理，直接向制造商订货 ，同时将采购价格降低2%~6%，大约相当于销售 代理的佣金数额，并且以拒绝合作来要求制造商 同意。
这一做法一开始造成了沃尔玛 与制造商的关系紧张，一些供 货商甚至还在新闻界开展了谴 责沃尔玛的宣传运动。直到20 世纪80年代末期，科技技术的 进步革新使得供货商有了更多 降低成本，削减价格的手段， 供货商与沃尔玛的关系得到改 善。沃尔玛与供货商通过网络 和数据交换系统共享信息，从 而建立伙伴关系。
沃尔玛与供货商努力建立关系的另一种做 法是，在店内安排适当的空间，为供货商 提供自行设置自己产品的展示区，在店内 营造更具吸引力和专业的购物环境，以提 高供货商的产品影响力与销售额。
沃尔玛对供应商的选择有十分严格的资质 认证，沃尔玛不向供货商收取回扣，但会 在合作之前便对供货商的生产规模，资金 实力，技术条件，资信状况，付款要求， 供货及时性等方面进行全面考察，直到满 足条件。
1，沃尔玛会实地考察供货商计划以确保 及时交货，如果是代理商供货就实地考察 代理商仓库。
2，沃尔玛对订单要求特别高，订单发出 后，供货商必须24小时内确认。
宝洁—沃尔玛模式的形成
如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户 晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两 家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的 信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争 夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着 宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国 零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管 理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度， 而不再仅仅盯住渠道控制权。
1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到 2001年，它每一天半就周转10亿美元。2004年沃 尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣 登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企 业”排行榜。
沃尔玛供应链的几个重要组成方面
1.供应商的选择与合作 2.物流运输方式 3.零售中心上下游—补货与售货 的配合 4.消费者的购买体验与售后服务 的优化
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全 球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一 帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。 宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威 胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给 它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店 里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户 服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为 是协同商业流程革命的开始。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商
家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔 吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。
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2.物流运输方式
运输成本占据物流成本很大一部分，沃尔玛通 过自建车队达到高效率与低成本，主要包括：
1 建立运输网，一辆卡车能到不同配送中心。 2 通过集装箱运输。 3 全天候运输 。 4 使用全球定位系统，精确到小时。
▲智能补货系统
沃尔玛有一个非常好的系统，可以使得供 应商们直接进入到沃尔玛，沃尔玛叫做零 售链接，任何一个供应商可以进入这个系 统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨 天，今天，上一周，上一个月和去年卖得 怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少， 而且他们可以在24h之内就进行更新。供 应商们可以在沃尔玛公司每一个店当中， 及时了解到有关情况。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上顾 客最希望看到的商品，当别的零售商正在等待 供货商的目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架 上已经开始热销这款产品了。
看起来沃尔玛并没有独
到之处，但是结果却差异 很大。原因在于，沃尔玛 能够参与到上游厂商的生 产计划和控制中去，因此 能够将消费者的意见迅速 反应到生产中，而不是简 单地充当二传手或者电话 话筒。
在美国只要是从沃尔
玛购买的商品，无需任 何理由，甚至没有收据， 沃尔玛都无条件受理退 款。沃尔玛每周都有对 顾客期望和反映的调查， 管理人员根据计算机信 息系统手机信息，以及 通过直接调查收集到的 顾客期望即时更新商品 的组合，组织采购，改 进商品陈列摆放，营造 舒适的购物环境。
沃尔玛供应链管理对我们的启示
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的 一整套先进、高效的物流和供应链系统。沃 尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储 库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被 这一系统集中、有效地管理和优化，形成一 个灵活高效的产品生产配送和销售网络。
• 通过对沃尔玛供应链成功案例的研究我们 不难发现我国的零售企业要想获得更大的 发展空间建立一个强大高效的信息平台是 必不可少的。