试论国有企业的薪酬管理问题

学习《绩效考核与薪酬管理》后的心得

摘要：本人所在企业为国有企业。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，本人试在本文中明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，薪酬设计中公平性的重要性，建立多元化分配机制；通过岗位评价，确定岗位工资；通过职工代表大会等有效形式，让员工充分参与薪酬设计的过程；建立更为完善的考核体系。

关键词：薪酬管理；公平性；考核体系

薪酬管理是一个复杂而又敏感的问题，薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，如果运用得当合适，就可以鼓励企业员工，提供劳动积极性，为企业创造更多效益；相反，就会打击员工的劳动积极性，间接提高生产成本，甚至面临人才流失的危险。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。

一、企业薪酬及薪酬设计的公平性

1、薪酬的含义及构成

（1）、薪酬的基本含义

所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也就是员工的工作价值，它是让员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。

（2）、薪酬的构成

薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬

基本薪酬：是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。在本人企

业的表现形式为岗位工资。

可变薪酬：可变薪酬与绩效挂钩，在绩效和薪酬之间建立起了直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性。在本人企业的表现形

式为月奖金、季度奖金。

间接薪酬：也称员工福利与服务。福利与服务不以员工向企业付出的工作时

间为单位计算员工薪酬，因而它一般包括带薪非工作时间、员工

个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。

在本人企业的表现形式为定期体检、工会的互助基金、保险及养

老金等。

2、公平理论的基本观点

公平理论又称社会比较理论，它是美国心理科学家斯塔西·亚当斯在1965年提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。亚当斯认为，职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上得金钱、福利和精神上得受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己的在历史上某一时期内的这个比值进行比较。

二、本人所在企业薪酬管理中的主要问题

1、员工雇用关系建立在“终身制”基础之上。国有企业不会轻易辞退员工，员

工也不用担心失业风险。

2、企业严格坚持内部均衡。企业上下工资水平差距较小，即使业绩水平存在差

异，员工仍然期待获得同等待遇

3、政府对企业薪酬制度制定有重大影响。企业工资制度没有与国家机关和事业

单位脱钩，工资分配制度仍然由所属局级机关单位制定并在其监督下执行。

即使实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

4、提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，

使得它们只流于形式，起不到实质激励作用，并且在实际的操作中，奖励机制不完善。

5、薪酬设计不科学不合理。制定薪酬结构时，没有科学的岗位职位评价体系。

企业是通过岗位及职位评价制定薪酬等级，但是在实际操作中，由于“长官意志”的影响，一些重要岗位薪酬等级低，反而一些不重要岗位薪酬等级很高。以本人所在企业为例，掌管生产材料及生产资料的物资管理岗位薪酬为企业最低。

6、薪酬支付缺乏公开性、透明性。本企业有发“红包”式的秘密付酬方式。秘

密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，引发不满情绪，甚至消极怠工。

7、岗位设置过于“粗线条”，无法合理拉开薪酬差距，打击职工的劳动积极性。

8、奖金奖励缺乏柔性。定期的、一成不变的奖金已经变成的固定的附加工资，

缺乏竞争性和公平性，对职工起不到激励作用，严重时会引起职工的不满情绪。

9、年度的个人先进及立功个人考核时，采取“轮班制”，使职工产生“皇帝轮流

做，明年到我家”的思想，引起一些核心职工的不满。

三、解决本企业薪酬设计公平性的对策

根据本企业在薪酬管理中的问题，设计薪酬体系时，应注重采取以下对策：

1、理顺薪酬体系，建立多元化分配机制

理顺薪酬体系，建立适合本企业的多元化分配机制。根据现在的工作状况、能力、岗位重新进行薪酬分配。可在实行岗位工资的基础上，

根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采

取相应的薪酬结构和工资形式，并运用不同手段进行调控以有效激励各

类岗位员工的工作积极性。

2、通过岗位评价，确定岗位工资

每个岗位对企业的贡献程度不一样，每个岗位对企业效益所产生的影响也不一样。实行所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与

不干一个样，干好与干坏一个样，甚至多做多错，少做少错，严重挫伤

了核心职工的积极性和主动性，助长了整个企业的工作消极性。

要通过岗位评价对企业所有岗位进行科学合理的测评，首先确定岗位数，再选择可比较的因素，如技能、努力、责任、工作条件等对岗位

进行相对重要程度排序，然后确定不同岗位的岗位工资，合理拉开员工

收入。

3、和员工进行有效沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程。公开企业的薪

酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。同时，与职工做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，

这样就能减少职工的抱怨，消除职工的猜疑和误解，让职工从内心认同

这个是企业发展的需要，提供职工的内部公平感。

4、建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的

重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有

效是绩效考核制度建立的根本目的，要求企业必须做到以下几点：

（1）能精确的测量业绩

（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性

（3）清楚的定义薪酬和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与薪酬结构水平挂钩

（4）存在改进业绩的机会

（5）评选度先进个人时，杜绝“轮班制”，采取公平、公正、公开的方式进行评选

薪酬管理作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义。薪酬管理中的公平是相对的，不是绝对的公平。因此想要实现公平，需要耐心细致的工作和实事求是的精神，使企业员工群体形成共同的价值观、行为规范和思维方式，强调“以人为本”，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与企业同呼吸共命运。

【参考文献】

[ 1 ] 刘昕，薪酬管理，中国人民大学出版社，2002

[ 2 ]余泽忠，绩效考核与薪酬管理，武汉大学出版社，2006

[ 3 ]姚德超，企业薪酬设计与管理的核心理念，湖北社会科学，2009.(09)