苏宁物流战略-SWOT分析复习进程
新 苏宁swot分析
对苏宁电器公司的SWOT分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
苏宁电器的物流分析
苏宁电器的物流分析苏宁电器物流运作的基本背景：从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。
是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。
”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。
苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：1．入库阶段。
产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。
2．定单处理、拣货、核对阶段。
专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。
物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。
3．货物运输。
在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。
苏宁的SWOT分析报告
苏宁的SWOT分析报告苏宁的SWOT分析报告3组企业简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
主要产品：一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，2004年7月实现了在深圳证券交易所成功上市。
短短的10多年发展，苏宁公司实现了质的飞跃。
下面我将用SWOT 分析法，试着分析下苏宁崛起之路。
一、优势（Strength）苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：1、起步早。
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，与其他品牌电器商相比起步早。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划一、企业概述 (2)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (3)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (4)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (5)1）现有企业之间的竞争 (5)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (7)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (8)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (9)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (10)优势（Strength） (10)劣势（Weakness） (11)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (12)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (14)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 ........................................................................ 错误!未定义书签。
一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
基于SWOT分析法对苏宁物流配送模式问题的创新分析
（二）提高收银员的服务效率增加收银台有很多方面的限制因素，例如，收银员的人数限制等，故在不增加收银台的前提下，通过增强现有收银员的服务效率是具有现实意义的。
在M/M/1模型中，如果费用函数期望值=单位时间内的服务成本+顾客在系统内逗留费用，则：E =C s μ+C w L s ，于是得到E =C s μ+C wλμ-λ当μ是连续变量时，对上式中的μ求导数并令dE d μ=0，得最优服务率μ*=1.7434人/分钟。
此时可求最小费用。
单位时间最小总费用E *=2.0875元，提高服务效率下的服务强度ρ*=0.6303，L s *=1.7050人，L q *=1.0747人，w s *=1.5516分钟w q *=0.9780分钟。
由此可见，通过提高服务效率同样可以降低单位时间最小总费用，且服务强度也有所降低，消费者在系统中的平均逗留时间明显减小。
这说明一个收银员对业务的的熟练程度可以很大程度上影响整个系统的运行效率。
4.总结在两种优化方案下，提高收银员的服务效率对减少消费者在系统中的时间、排队长，有显著的作用。
针对单位时间最小总费，虽然增加收银台的方式优于提高收银员的服务效率的方式，但相差不大，考虑到消费者的满意度，总体上还是提高收银员的服务效率更具有意义。
C（作者单位：北京物资学院）参考文献[1]李森彪，邢文杰.双排队系统下大型超市运营效率的优化研究[J ].运筹与管理，2017，26(12):61-67.[2]王冠一，邓华.基于Wi t n e s s 的超市收银排队系统仿真与优化[J ].东南大学学报(哲学社会科学版)，2015，17(S 1):85-88.[3]蔡文婧，葛连升.基于排队论的银行业务窗口设置优化[J ].山东大学学报(工学版)，2013，43(03):23-29.[4]冯登艳.银行排队现象的经济学分析[J ].现代经济探讨，2013(03):83-87.[5]熊君星，赵金萍，张卿，刘建胜.超市收银台排队问题的分析与优化[J ].高技术通讯，2019，29(02):189-194.[6]李华敏，张辉.顾客等待容忍度与银行排队服务系统的优化[J ].金融论坛，2011，16(02):29-34.[7]北京市人力资源和社会保障局.北京市统计局关于公布2017年北京市职工平均工资的通知[E B /O L ].[2020-09-22].h t t p ://r s j .b e i j i n g .g o v .c n /x x g k /t z g g /201912/t 20191207_953389.h t m l .1.引言随着中国经济的不断发展，电子商务模式的不断创新，消费者对于电子商务的服务要求也变得越来越高。
苏宁SWOT
资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地A股中 资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地 股中
信息管理学
国美三招
第一招是"动摇军心" 国美在新店开张前1 第一招是"动摇军心".国美在新店开张前1～4个月内在 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告, 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告,招聘启事允以高薪 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者" 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者"天天 低价" 低价". 第二招是"开业震慑" 第二招是"开业震慑".国美在开业前均要精心策划推出 特价机" 如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时, 29寸平面彩电还是 元上下时, "特价机":如市面上29寸平面彩电还是 元上下时 国美能推出699元的特价机,极端的时候甚至推出过一元的 元的特价机, 国美能推出 元的特价机 特价机" 造成开业人山人海,场面火爆. "特价机",造成开业人山人海,场面火爆.一旦成为当地 新闻后,国美再组织媒体通篇报道, 新闻后,国美再组织媒体通篇报道,围绕这种势头层层击破 消费者心理防线, 震慑" 对手. 消费者心理防线,"震慑" 对手.
信息管理学
国美以激进,勇猛,强悍著称, 风格差异上,国美以激进,勇猛,强悍著称,而苏宁则更体现的是温 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 苏宁对于厂家施加的压力, 厂商关系上,苏宁对于厂家施加的压力,一般都控制在可接受的限度 内,并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽. 并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽 国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化, 管理流程上,国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化,标准化的模式 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务, 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务,配送等流程及运作体 同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 系;同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 这也无益于国美对苏宁的收编. 这也无益于国美对苏宁的收编.
苏宁SWOT分析表格
苏宁SWOT分析表格苏宁电器（下沙）SOWT分析矩阵机会（O）威胁（T）1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
2）区域竞争对手较少，出现扩大市场份额的机会。
1）市场中同类型的竞争对手。
2）未来城市将出现饱和现象，市场需求减少。
3）易受到通货膨胀的影响。
优势（S）劣势（W）1）有形资产优势①充足的资金；②具有吸引人的地理优势。
2）无形资产优势①政府大力支持；②具有优秀的品牌形象，良好的商业信用。
3）技术技能优势扎实的后台建设及良好的服务。
4）人力资源优势大量人力储备发挥作用，在册人员的高效率5）竞争能力优势①市场份额占领导地位；②线上电商，线下体验1）企业内部管理。
①对顾客的关注问题②提升品牌和利润的问题。
2）企业内部创新。
3) 企业对B2C网购平台运营经验不足并存在许多问题。
①苏宁网上商城的论坛不规范。
②实体店与网上商城的价格冲突。
苏宁电器（下沙）发展策略企业外部因素企业内部因素优势（S）劣势（W）机会（O）开辟新市场，坚持店面的数量和质量平衡发展。
应该坚持店面的数量和质量平衡发展，需要从指标上进行要求。
比如在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面设定一些严格的内控指标。
合理定价线下线上齐发展①网上商城推出比实体店品类更丰富的产品②差异化的促销，平衡部分产品的价格③实行连锁销售威胁（T）推动前台和后台协同问题的解决。
①建立多个应用管理系统②注重物流基地的建设③建立人才培养机制改善苏宁网上商城的论坛①加强专业人员招募和加强内部员工培训②在论坛上设置专题新闻③鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。
01-苏宁的SWOT分析
而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者作出较正确的决策和规划。 SWOT分析法常常被用 于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一
析
苏宁的SWOT分
优势
1.自营的B2C平台——苏宁 易购。成功的电商平台和 成熟的电商运营经验对于 运作O2O平台门店会员及线上苏宁易购会员人 数早已超过1亿大关，充足的消费 者资源，使苏宁不仅可以通过大 数据分析实现消费者行为层面的 精准分析和预测，更可以在促销 形式上进行合理安排。在有效提 升资源效率的同时为消费者带来 更加便捷的双边渠道消费，进一 步扩大其O2O模式的领先优势。
• WO战略： • 1.在苏宁易购刚刚成立的时候，苏宁公司曾面临线上线下商 品价格不统一的窘境，很多人也曾一度以为苏宁与苏宁易购不是 同一品牌。保证线上线下同价，是苏宁留住线下会员的一大策略。 但由于线下经营成本高，如若线上线下同价，同时面临线上竞争 对手的挑战，怎样协调收益，这既是劣势，又是机会。 • 2.线上线下差异化经营或者是互补经营的问题。这是苏宁目 前需要解决的难题，对于零售商而言，更重视的不是同价，而是 互补销售。比如美国零售商Macy's,会把部分品牌的重点放在线下， 或者说在线上推出更多的尺码和颜色供消费者选择，又或者是线 上的反季推销帮店铺清库存(另一种把库存热销给顾客而顾客更 易接受的方式)，并减少物流成本。
*SWOT战略发展的意义
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题．哪些是可以稍微拖 后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依 照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的 结论
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁电器战略环境分析
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
苏宁云商物流战略构建的SWOT分析
苏宁云商物流战略构建的SWOT分析作者：郭媛媛来源：《中国市场》2015年第28期[摘要]物流作为国家扶持产业，也作为电子商务的关键一环，在企业经营管理中具有十分重要的作用，并上升为企业战略高度。
苏宁云商作为传统家电零售企业转型互联网的典型，并且具备较强的物流基础，具有一定的研究意义。
本文从物流战略管理理论出发，运用SWOT 分析模型，分析了公司物流发展的优势与劣势、机会与威胁，对公司提供物流战略选择。
[关键词]苏宁云商；物流战略；SWOT分析[DOI]1013939/jcnkizgsc2015280601 苏宁云商物流发展概况从做空调零售到家电零售，再到3C产品的零售业务，苏宁逐渐发展成中国最大的电器连锁零售企业之一。
鉴于企业发展战略转变，2013年2月19日，苏宁电器股份有限公司将公司更名为苏宁云商集团股份公司。
苏宁从很早就开始了其物流系统的建设，在公司成立初期，资金有限时并没有全部的进行门店数量的扩充，而是将大量资金投入到物流建设。
苏宁以自建物流中心、自组物流车队为主要发展方向，形成物流网络系统后去服务门店。
总体上看，苏宁的物流战略主要经历了三个阶段：第一阶段完成了服务企业自身需求的物流配送体系，除了物流基础布局还包涵实体店与电商平台；第二阶段是将物流服务拓展到苏宁供应链体系中的各类供应商；第三阶段是向社会化物流发展，将企业自建物流部分剥离出来并转型为专业的第三方物流。
目前，苏宁物流完成了第一阶段的发展，已经向第二、第三阶段挺近，向供应商和苏宁云台商家提供仓储、配送等物流服务。
2 苏宁云商物流的SWOT分析21 优势分析211 物流基础优势苏宁在企业发展的过程中，一直重视物流基础建设，在仓库、配送中心、车辆、人员、物流信息平台等方面具有较强大的自营资源，在同类企业中，物流基地、自动化物流中心较为完善。
此外，苏宁在全国一、二、三线城市布局了1600余家实体店，而且其店面选择都处于该区域内人流量和消费能力俱佳的位置，其实体门店已纳入物流节点当中，可以充当门店仓、配送点和服务站的功能，来补充物流网络中庞大末端节点的需求。
对苏宁电器的SWOT分析
对苏宁电器的SWOT分析对苏宁企业的SWOT分析我们都很熟悉苏宁电器，每每想到要买手机、电脑等物品都会首先想到去苏宁。
由此，我对苏宁企业进行了一些调查和分析。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
誓言“成为中国沃尔玛”。
为此，对苏宁做的SWOT分析如下：一、优势（Strength）1、价格优势在实体店中相对优惠的价格、优先国美抢占3c市场。
不断进行的促销手段和比较高的性价比吸引着大量的顾客。
2、服务优势苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
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以苏宁为例的ＳWOT、五力模型案例分析报告
一、概况
苏宁电器1９9０年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆３0个省，300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人,年销售规模１200亿元。品牌价值50８.3１亿元，是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三，中国企业５00强第５４位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球２000大企业中国零售企业第一。
２、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验,对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
3、信息化优势。第四代信息化系统ＳAP/ERＰ系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3０00万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后,与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
４、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率;自20０2年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的12０0工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流公司市场营销SWOT分析及发展策略
1.物流公司市场营销S WO T分析随着互联网的应用与普及，我国的物流公司得到了全面的发展，为相关工作的执行提供了极大的便利条件，针对物流企业市场营销的需求及标准，采用S WO T分析法，针对内部发展优势及劣势、外部发展机会和威胁四个方面进行探索，与相关企业市场情况以及未来发展态势的比照研究[1]。
1.1内部发展优势及劣势。
与传统的物流发展及营销策略相对比，现代化物流企业在智能化设备、装置，高新技术以及信息系统的辅助之下，自身的实力相对较强，可以更好地提升整体的发展创新速度[2]。
但是发展过程中，也逐渐暴露出了物流需求的不确定性和复杂性等问题，促使优势与劣势相伴而生。
因此，结合现阶段我国物流企业的实际发展现状，采用S WO T分析法，先对内部发展优势作出分析。
我国的物流运输线路以及控制程序均处于极佳的状态，风险系数相对较低，再加上专业性设备及装置的辅助，具有较强的发展基底[3]。
不仅如此，部分发达区域的公路、铁路网还与场站设施、储备仓库存在直接的关联，确保物流车辆在运行的过程中可以转换、停留，营造了更为安全、稳定的运输环境[4]。
近几年，为增强物流企业的控制效率及质量，部分区域会构建一个稳定的物流信息管控程序及系统，关联货票整合程序以及追踪装置，促使专线运输效率增加，优势资源集中，配置优化，增强具体的物流企业市场竞争力[5]。
依据上述分析，接下来，进行内部劣势的分析与研究。
我国的物流企业虽然设备及技术先进，但是整体的结构相对较为单一，车辆运输速度的控制也相对不稳定，再加上该行业的发展活力不足，极容易导致物流企业的市场附加值下降。
另外，这部分物流企业对于货物的运输通常是分类处理的，规定范围内的货物运输不存在问题，但是对于部分大宗物资的运输，中转，在区域，路线、时间上的把控并不稳定，严重的甚至会导致货物运输时间大幅度延长，影响经济收益，对于营销方向的确定以及营销范围的扩展形成阻碍。
在此基础之上，部分企业内部管理人员的营销意识不到位、力度较低，缺乏完整、系统的市场营销体系，服务水平有待提高，发展现状堪忧。
sowt分析苏宁易购
一、苏宁易购简介苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、数码3C、红孩子母婴、苏宁超市、户外运动等品类，金融理财、虚拟运营商等品类，实行全国联保，一站式服务，千城本地快捷配送，也可门店自提，支持网上快捷支付及货到付款。
目前，位居中国B2C市场份额前三强，未来苏宁易购将依托苏宁强大的采购、物流、售后及信息化支持，实现快速发展。
预计到2020年，苏宁易购计划实现3，000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C电子商务平台之一。
二、苏宁易购SWOT分析本文引入SWOT分析法对苏宁易购的发展现状进行分析与预测。
这种方法又称态势分析法或优劣势分析法，基于企业的内外部竞争环境和竞争条件，通过调查列举企业自身的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。
其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素，从而将公司的战略规划与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
（一）苏宁易购的优势S（Strengths）1、良好的用户体验。
由于苏宁易购是苏宁集团旗下B2C网上购物平台，有实体店面支撑，旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验，可提高顾客的认可度，形成良好口碑。
可以实现“线下体验、线上购买”、“线上浏览，线下购买”，从而将线上线下（Online To Offline，OTO）有机融合起来，打造用户全新购物体验，这将成为行业新标杆，有利于提升苏宁的市场份额。
此外，苏宁易购页面设计更加人性化、产品分类更加合理化，产品种类丰富、品牌适度、价格优惠，满足消费者需求。
再加上苏宁24年的经验积累，利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。
不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。
这些体现了苏宁易购越来越重视顾客体验，这是优势之一。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析苏宁易购战略分析Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
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三、物流战略SWOT分析（内部资源和外部环境）
S优势：
1.强大的融资能力
具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。
苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。
有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。
2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。
以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。
3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。
经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。
近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。
北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。
该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。
目前，该物流中心不日即将开工建设。
自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。
为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。
4.苏宁完善的信息系统。
苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了
与他们的信息系统无缝链接。
苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。
这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。
苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。
随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。
随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。
5.政府大力支持
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。
政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。
6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用
传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。
苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。
苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
W劣势：
1.苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。
2010 年京东网的研发人员超过1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括 ERP、仓
储配送等所有的管理系统。
功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。
采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。
2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。
开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。
2.易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。
物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。
每小时处理5000 个订单。
满足350 家门店调拨，实现方圆200 公里的24 小时送货，使得送货速度缓慢。
3.企业对 B2C 网购平台运营经验不足并存在许多问题。
苏宁电器于2009年8 月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。
在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。
①苏宁网上商城的论坛不规范
论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问，放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。
②苏宁网上商城体验感不强
消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。
因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。
③实体店与网上商城的价格冲突
网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。
O机会：
1.网购行业不断发展
随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入，必将推动家电B2C行业繁荣发展。
2.具有扩大客户群的空间及产品细分市场
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
3.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
4.政府的重视和支持
政府部门为物流发展创造良好的宏观环境，给予一定的优惠政策。
诸如，在市场准入政策方面，帮助重点物流企业获取国际货代资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。
在土地用地政策方面，用电政策方面还有财政金融政策方面都给予政策优惠。
T威胁:
1.法律未健全所留下的威胁
市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，基本上无统一法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。
专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。
2.来自五力模型中的威胁
例如同行业中有些家电连锁企业，也在自建物流配送中心，应用信息系统，将更高效地运行自己的物流体系，相比之下，对苏宁易购的物流会产生一定的威胁。