优秀班组长必备的管理知识培训教材

优秀班组长必备的管理知识培训教材

一、什么是班组长？

1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层；

①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重大决

策；

②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工

保质保量地完成各项生产任务；

③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理者，

负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过程中的各种信息。

2、班组长的地位或作用：

2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责任不小；

2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责

人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做得再好，如

果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长

来组织开展工作，那么再好的政策也很难落实。

3、班组长的使命或职责：

3.1、提高产品质量；

3.2、提高生产效率；

3.3、降低生产成本；

3.4、防止工伤和重大事故；

3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队建设等；

3.6、辅助上级；

4、班组长的素质要求：

4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以人为

本”的管理；

4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保障，是

企业在市场残酷竞争中得以生存的保证；

4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内合理安

排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生产任务；4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故

障排除和维修；

4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班组就是

一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和朝气的团

队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注员工们的安全

及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱满的热情投入到工

作当中；

4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提高，才

能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提升；

4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认真分析，

总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加以改进和完善；

5、成功和失败的班组长的区别：

二、什么是管理？

1.管理的概念

定义1：管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织的目标。

定义2：管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。2.管理的职能

沿用美国学者哈德·孔茨的管理过程理论，将管理职能分为：计划、组织、领导和控制。

2.1计划

为组织确定任务，宗旨、目标，制定实现目标的战略，措施程序以及实现目标的时间和预算。

2.2组织

根据组织的目标，战略和内外环境设计组织架构，并为不同岗位配置人力资源。

2.3领导

对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标。

2.控制

衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求。

3.管理内容

包括五项具体为：人、财、物、信息、时间

3.1 人：对员工的管理。

3.2 财：对成本核算，资金流向的管理。

3.3 物：对生产的管理，也是对生产资料的管理。

3.4 信息：指生产进度方面，上级给下级上达的指示，下级向上级反馈的

意见等。

3.5 时间：管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进

行时间管理。

4. 班组长的管理原则：

高层管理者，其工作原则是：“行政长官不过问琐事”—主要是放在企业的战略发展方向及重大决策的调整。

班组长管理原则：“管理无小事”做到班前布置，中间控制，事后检

查。

5. 班组长的权力

5.1 领导的权力构成分为：职位权力、威望权力和专长权力。

5.1.1职位权力—组织“给我的权力”，具有强制性。

5.1.2威望权力和专长权力—属于你自己的权力，缺乏强制性—非权力因

素。

5.2 权力图表 ：

管理者的权力

5.2.1奖励权—正激励，有人形容为“哄着朝前走”

5.2.2惩罚权— 负激励，有人形容为“打着朝前走”

5.2.3 法定权—厂规和法律中赋予班组长的其他全力如信息处理权、流程改

造权、设备更新权等。

5.2.4专长权—懂技术，会管理而带来一种权力，它来自下级感到上级的某

种专门知识、技能能够帮助他解决问题而产生的尊敬。

5.2.5威望权—指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，它能使下级相

信上级具有他需要的智慧和品质，愿意模仿和服从他。

6.班组长的能力要求：

6.1三种能力：专门能力、待人能力、战略能力

威望权 专长权

惩罚权 法定权 奖励权

6.1.1专门能力：即专业技术能力，指有关自己所担当工作“做法”、“方法”、“程序”，“手续”方面的知识能力。

6.1.2 待人能力：即协调沟通能力,指以理解他人动机，有效地行使领导权利来带动大家共同一起劳动的能力。

6.1.3战略能力：指综观全局，迅速做出综合判断的能力。

6.2三层管理者对能力比重的要求：

6.2.1高层管理者：以战略能力为主，兼有待人能力，专长能力。

6.2.2中级管理者：以待人能力为主，专门能力为辅，战略能力为次。

6.2.3初级管理者（班组长）：以专门能力为主，待人能力为辅，战略能力最次。

三、班组长的角色认知

1.角色认知是组织行为学中的概念，指每个人都像生活在一个大舞台上，充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，产生角色错位。

2.在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：

①对下代表经营者的立场。

②对上代表生产者的立场。

③对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

3.班组长如何做好自己所扮演的角色？

3.1角色一：作为下属的班组长。

3.1.1班组长是中层管理人员的左右手，而非“左右脑”，表示其工作重点是实施贯彻上司的指示和命令。