格力与国美之争

格力与国美之争中，我认为双方都有错，所以我并不支持哪一方，只是站在双方及生产商、中间商的立场上分析他们之间的矛盾，并给予一定的今后发展措施。

在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。

在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3%-4%的成本不符合国美的低价策略。

公说公有理，婆说婆有理。格力和国美是各行其是还是继续牵手值得关注

格力与国美之争不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺。一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。如果国美妥协，将会面对其他生产商的挑战，进而会大大消弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力

排除谁是谁非，排除探讨经销代理制的未来趋势，在格力与国美此次纷争事件中，让我们把焦点集中在厂商和渠道的关系处理上。

在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员的实力大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于生产商和中间商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。

随着家电产品的供大于求，加之生产商无法通过技术创新获得差异化优势，同质化的低价产品应对消费者更新换代的需求，与消费者最贴近的零售商，特别是家电大卖场(如国美、大钟、苏宁、永乐等)不断兴起，动辄祭起价格大旗，逐步蚕食渠道的控制权。当然，家电中间商的举措离不开生产商主动和被动的支持。到目前为止，除个别厂商之外，成立大客户部门为大卖场提供点对点的直供服务是生产商的一致选择。

生产商和中间商实现利益平衡有多种方法可以解决，格力推行的股份制区域性销售公司模式可行，国美要求的点对点直供模式也行，但对于生产商而言，同时实行这两种模式却比较困难，尤其是中间商以品类杀手店形态出现的时候更是如此。毕竟，目前的品类杀手店是以挤压生产商利润、挑战传统销售渠道、保证自身固有利润的面目出现的。简短诉求中间商与生产商的各自妥协会流于理论而不易操作，在此，我们只能强调产销合作的重要性，强调长期利益平衡的重要性，因为我们无法替个别企业去决策。

因此，我认为格力与国美今后的策略应该按照以下产销联盟实行：

1.选择合适的联盟伙伴。合作伙伴的选择是产销联盟构筑的前提。为了实现低

成本、高质量、快速响应消费者的目标，满足变化多端的市场需求，必须选择最适合自己的合作伙伴作为构筑产销联盟的对象。

2.构筑统一的信息共享平台。选择好合作伙伴后，双方便可以通过组建协作团队，协商产销联盟运作模式与相关事项，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成由消费者需求为导向，到生产商研发生产，再到销售商销售的扁平化平台。值得注意的是，这种扁平化的建立不是单纯地依靠裁减或压缩中间环节来完成，而是要通过电脑共享信息系统的建立，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控和操作失误。产销之间通过库存结构的改善，生产步骤的调整，实现向市场提供适宜产品的目标。显然，只有真正实现了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。

3.实行点对点的直接交易制度。传统的流通体制下，从生产商到零售商，商品要经过代理商、经销商等多道环节，这种多环节的交易方式不仅大大增加了流通费用和相应的成本，还增加了“牛鞭效应”。与之相反，直接交易制度通过生产商直接到零售商的销售方式，一方面缩短产品的流通环节，缩短产品的订货期，使牛鞭效应得到有效的控制；另一方面，将产销双方紧密地联系在一起，借助以信息为特征的经营和物流管理系统，使产销双方都能对市场的变化作出及时响应，有效遏制了滞销品的产生，降低了库存水平，使整个流通渠道的成本下降。

因此，实行直接交易制度是产销联盟的主要特征，也是产销联盟发挥作用的交易形式。反思国美—格力之争，不少专家坦言，如果格力恪守多环节的交易模式，那么，它必将成为这场纷争中最终的失败者。

4.实施消费者需求为导向的流程再造。构筑产销联盟的目的在于提高消费者的满意度，并进而达到提升产销双方竞争力的目的。因此，交易过程的合理化、简单化、效率化是一项最基本的需求。基于此，产销两方应以消费者需求为出发点，重新检讨工作流程和各自的经济活动。双方所要作的第一步是重组与完善内部的工作流程，在此基础上再与合作伙伴共同讨论改进彼此的交易流程。通过从内到外的流程再造与组织结构的变革，达到服务的无缝衔接，消除不增值的活动，从而提高整个供应链的价值，提高消费者的满意度。