格力与国美之争
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
对国美_格力之争的反思
三、 产销联盟的协调
有学者认为， 产销联盟的发展具有阶 段性： 第一阶段， 产销两方通过在信息共 享基础上的合作， 最终达到生产、 流通、 在 库费用的全面缩减， 并且这种绩效所带来 的利益在产销之间形成了一种均等的分 配。 此时， 产销双方的关系是相对平等的。 第二阶段， 为了追求个别差异化的竞争优 势， 即追求不同于其他产销联盟的竞争优 势， 产销中的一方 （通常是占有流通主导 权的那一方） 往往会调整自己的运营战略 与目标， 并利用其在流通渠道中的优势地 位， 要求另一方围绕其目标行动， 此时合 作双方所实现的利益往往是不均等的， 产 销之间的冲突有再度激化的可能。 仍以宝洁与沃尔玛的产销联盟为例， 在实现了产销联盟发展第一阶段所带来 的成果之后， 沃尔玛为了强化自身的竞争 实力， 在零售企业中树立世界第一大零售 商 的 差 异 化 形 象 和 地 位 ， 着 意 发 展 &’ （&()*+,- ’(+./） 产品， 并要求供应商围绕 这一目标行动且以最优惠的条件 （低价 格） 供货， 以确立沃尔玛在供应商的顾客 群体中最重要的客户和战略伙伴地位。 显 然， 这一发展方向与宝洁的经营战略与发 展目标相背离。 可以想象， 如果宝洁配合 沃尔玛的发展要求，势必削弱宝洁的 0’ （0+,)1.+2 ’(+./）产品的影响力和资源投 入， 增加宝洁对沃尔玛的依赖性， 从而增 加宝洁的经营风险。 因此， 作为同样拥有 强大实力的宝洁公司， 最后作出拒绝向沃 尔玛生产&’产品的决定也就不难理解了。 由此可见，随着产销联盟的深度发 展， 强权管理重又浮出水面， 产销之间的 利益冲突再度被激化，在极端情况下， 甚 至出现产销联盟破裂的现象， 使产销联盟 的顺利发展潜伏诸多危机。 为了避免产销 之间的关系再次回到国美与格力纷争的 老路， 同时也为了有效发挥产销联盟3435
厂商恩怨录——国美与格力修好的背后
厂商恩怨录——国美与格力修好的背后
黄文胜
【期刊名称】《商界名家》
【年(卷),期】2007(000)005
【摘要】国美与格力决裂3年之后，又握手走到了一起，董明珠提出并倡导的“工业精神”也开始在业界广为传播。
这个春天，那块多年前由家乐福带人中国，又被国美推向极致的厂商坚冰终于开始了融化之旅。
但背后的较力仍在继续。
国美依旧在苦心积虑地谋杀“格力模式，家乐福依据把“通路费“作为主要的利润支点：格力“策反”着一批“格力们”的崛起，TCL则利用幸福树向渠道霸权公开叫板与争利……只是双方走得都很艰难，只是双方都为此付出太多而又得不偿失。
【总页数】5页(P25-29)
【作者】黄文胜
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.从"格力国美事件"谈厂商博弈中厂家的对策 [J], 王尧;易晓明
2.从“格力国美事件”谈厂商博弈中厂家的对策 [J], 王尧;易晓明
3.谁在主导市场？——聚焦国美与格力之争的背后 [J], 陆剑清
4.格力与国美“较劲”的背后 [J], 陈保弟
5.热点格力国美分手事件全接触——“格力拒供国美”事件的启示 [J], 刘雄孝
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渠道管理06冲突
长期以来，格力公司实行区域联合经销 制，为了维护众多经销商的利润，格力 一直坚持较高的价格，而国美以低价闻 名。 此次，国美不甘现状，要求绕过格力 “各省级销售公司” ，直接由格力总公 司供货；格力毫不让步：“国美与其他 家电零售商一样，我们对其一视同仁； 如果按国美要求做，不但扰乱了格力的 市场体系，而且严重损害了其他家电零 售商的利益。”
双方的关系急转直下，不久国美总 部向各地分公司下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”， 通知表示，格力的销售模式、价格 等不能满足国美的市场经营需要， 要求各地分公司将格力空调的库存 及业务清理完毕。 2004年3月，这两个重量级对手的 冲突由局部蔓延到全国…...
一、渠道冲突的类型
垂直渠道冲突 渠道中不同层次成员之间的冲突 水平渠道冲突 渠道中同一层次成员之间的冲突 多渠道冲突 制造商在利用多个渠道销售产品 时，不同渠道之间的冲突
讨论 渠道冲突都是不利的吗？
二、渠道冲突的原因
目标不一致 客户资源争夺（销售区域矛盾） 权责不清晰 职能分工不明确 决策权争夺 认知差异 市场预期差异 沟通问题
案例：比亚迪的渠道危机
入行之初，作为中国最具活力的民营汽 车企业之一，比亚迪汽车以“创造性复 制”，以及挟优势电池业务进入新能源 领域的方法取得了成功。但此后其低成 本扩张、垂直整合等策略已经开始显现 出与外部市场变化的不适应。当下频发 的渠道“退网”现象就是危机的一个表 象。 近期以来，不少比亚迪经销商们正在盘 算着是继续售卖F3，还是转而向国内其 他品牌车企——比亚迪此前引以为傲的 “店海战术”似乎开始不奏效。
以比亚迪最畅销的车型F3为例，厂家承 诺的政策是：每辆车差价4000元、月返 1000元、季返1000元，加广告补助1000 元和年终返利。因此，4S店每卖出一辆 F3所获得的毛利润在7000～8000元。但 如果完不成厂家下达的销量任务，经销 商则拿不到上述所有奖励。 有经销商估算，一个能完成单月销量的 4S店每月大约需要3500万元的周转资金， 而厂家授信贷款最高不超过2000万元。 因此即便是采取利润再投入的“滚动模 式”，也依旧面临资金周转的难题。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
15甲北京国美电器与珠海格力电器经销合作谈判
测试十五15、北京国美电器有限公司与珠海格力电器股份有限公司经销合作谈判尊敬的评委老师：下午好！我们今天进行的是我方北京国美电器有限公司与珠海格力电器股份有限公司经销合作谈判我公司参加这次谈判的是主谈：营销总监法律顾问财务总监记录员：谈判主题双方公司就电器的经销合作进行合作谈判，双方都本着强强联合、合作共赢的精神在长沙进行有关合作事宜的谈判。
我方核心利益：1.要求对方减少中间费用，直接按出厂价供货；2.维护双方长期合作关系对方利益：增加自身利润分成，维护双方长期合作关系我方优势：1.在中国市场国美的销售量是最大的，国美的影响力是巨大的；2.国美的卖场宽敞，品种齐全；3.具有良好的购后服务，能够很好处理顾客异议；4.国美诚信经营，具有合作优势；5.国美集团资金雄厚，具有投资优势；我方劣势：一旦错失与乙方合作的机会，我方将损失一大销售热门品牌，对提升其企业营业收入不利，并且在与苏宁电器等其他家电零售企业的竞争中处于劣势。
对方优势：格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌渠道模式。
2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。
正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
对方劣势：乙方由于销售渠道单一，已积压大量产品，目前迫切与我方合作，将产品卖出来减少公司的损失。
五、谈判目标最高目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，主要让对方按出厂价供货，并直接供货给我方，增大我方盈利空间。
可接受目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，实现共赢。
最低目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，主要让对方以略高出产品出厂价，但低于代理商供货价，为我方直接供货，使我方仍保有一定的盈利空间。
六、程序及具体策划（一）开局方案一：感情交流式开局策略，通过交谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。
格力与国美苏宁的冲突与合作
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地 的省级经销商向国美供货
2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力 方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即 发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反 击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自 己的销售体系”,之后双方的合作中断。
关系的缓和
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对 “冤家”日前又传出“复合”的消息。 2007年，格力、国美握手，然而局部地区的缓和， 尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带 成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国 性推广。 1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近 东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这样的合作并不长久。 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销 售公司也宣布解散。 2001年末，格力撇开苏宁和南京务上全面取代苏宁的主导位 置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。 2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁 坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。
关于这种关系 的原因
1 二、三级市场是利益共同点 2 强势文化导致隔阂 3 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进 场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封 杀 4 如今空调产品呈现同质化竞争，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上 其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为 格力制定差别化的销售政策 5企业面临行业间竞争危机时有三个选择，一是技术创新、二是成本优势创新、三是 商业模式创新
国美电器与格力集团谈判方案设计
国美电器与格力集团谈判方案设计姓名：胡冠华班级：商英102学号：1011022172012年5月31日国美电器与格力集团谈判方案设计一、谈判双方背景（一）甲方（我方国美集团）分析国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
同时，国美电器也尊重供应商的利益、投资者的利益和员工的利益，以期达到和谐共赢的企业经营氛围。
（二）乙方（对方格力集团）分析格力空调成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力-国美对决解析1
••对决解析：•“个性”厂商与流通大鳄的对抗•谁也不肯为对方坏了规矩。
•无论是格力还是国美，在各自心目中对方的位置都是“重要”的，但为了这些许的“重要”而一味迁就，牺牲利益，直至改变游戏规则，又是“不值得”的。
•格力与国美的这一正面冲突，正所谓道不同不相与谋。
•对格力来说，有独特的“区域性销售公司”这一另类模式作护身符，对占据自己渠道份额5%左右的国美大声说“不”，并不会痛及全身，而且还会加大其他利益伙伴的忠诚指数。
就像朱江洪说的：“市场竞争不是斗气，格力没有国美，一样会活得好”。
•而从国美一方来看，剔除格力也许会削弱国美与其他空调厂家的议价平衡力，然而，毕竟国美的资源在家电专业性渠道方面是绝对的稀缺，它的相对优势无人可以撼动，不管是同类连锁商，还是空调厂家。
因此也无伤大雅。
•格力作为生产厂家，它必定要求有对产品全价值链的实体掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。
格力多年来的规矩就是现款现货的批发交易。
而作为渠道商的国美则不同。
如果国美在发家的最初遵循厂家的游戏规则，它无论如何都不会长大。
国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展。
它走的是另一条路，改变游戏规则，让厂家按自己的游戏规则来。
•厂商之争实质是供应链上下游成员议价能力的拼争。
而厂商间议价能力包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。
业内专家认为，从这次家电行业典型的厂商争端中可以看出，价值链上话语权的谋取是成员间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就掌握了价值链上游戏规则的制定权。
•制造商在二三级市场渠道躁动•”渠道为王“理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。
然而当渠道商的力量大到开始操控厂商利益的时候，一场控制与反控制的较量不可避免地进一步升级。
•2004年，除格力与国美闹翻后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，再回忆此前春兰空调与家乐福的类似纷争，家电业厂商的强硬态度开始抬头。
国美与格力
国美与格力的“激情碰撞”一、在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。
在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3%-4%的成本不符合国美的低价策略。
二、在格力与国美此次纷争事件中，让我们把焦点集中在厂商和渠道的关系处理上。
在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员的实力大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。
由于生产商和中间商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。
格力与国美之争不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺。
一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。
如果国美妥协，将会面对其他生产商的挑战，进而会大大消弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力三、从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系”,之后双方的合作中断。
格力推崇区域股份销售公司的渠道模式，很大程度上将销售公司视作其工厂职能的一个分支，只施行简单的延伸作用。
矛盾根源，渠道冲突格力是传统代理销售渠道模式，而国美是连锁销售渠道模式，由于渠道模式陈旧，格力空调有可能会输掉未来格力渠道模式的主要特点就是把工厂与省级空调经销商组建成一个股份制销售公司，把区域内大经销商捆在自己船上。
渠道之争国美vs格力
， 经销商
格力 品牌
力
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我们的判断
市场利益是最终裁定者
格力
回应竞争威胁的有效途径 就是实现强强联手， 就是实现强强联手，共同 抵御来自外来压力
中国未来的家电市场在很 长一段时间都是品牌专卖 与连锁大卖场并存局面
国美
8
谢谢！ 谢谢！
谢谢
！
The End
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优 势
售中服务 采取量身 定做
工程团购 大卖场产 采取直接 品丰富， 供给 一站购齐
可提供整 体套装促 销优惠方 案
劣 势
在一二级 市场上， 格力的渠 道话语权 远远不及 国美
基于利益 的驱动， 加盟商往 往忠诚度 不够，难 于管理
高昂的设 越来越高 店成本并 中间代理 的渠道加 不适合进 专项服务 环节产生 入成本使 略显粗糙 入广大的 相关费用 厂家负担 家电三、 沉重 四级市场
渠道之争：国美VS VS格力 渠道之争：国美VS格力
小组成员：梁磊、李君、肖立 小组成员：梁磊、李君、
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事件回顾
争议 升级 决裂 修炼 再度合作
2004年2月24日，成都国美对空调降价销售，格力电器要求其停 年 月 日 成都国美对空调降价销售， 止降价，交涉为果， 止降价，交涉为果，决定停止向成都国美供货 2004年3月9日，国美下发：“关于清理格力空调库存的紧急通 年 月 日 国美下发： 知” 格力总部：“将国美清除出格力的销售体系” 格力总部： 将国美清除出格力的销售体系” 2004年3月11日，国美清理格力空调，格力停止向国美供货， 年 月 日 国美清理格力空调，格力停止向国美供货， 双方决裂 格力大力发展自身渠道-----“股份制区域性销售公司模式” 股份制区域性销售公司模式” 格力大力发展自身渠道 股份制区域性销售公司模式
国美挑战格力揭幕家电业渠道变革冲突
财经时报/2004年/03月/27日/国美挑战格力揭幕家电业渠道变革冲突说到底,这不是格力与国美两个企业的矛盾,而是以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾本报记者王英3月,正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节 一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争在此时引爆,一方是空调行业的巨头格力电器,另一方是家电流通行业的巨头国美连锁。
国美 冻结 格力3月中旬,国美总部向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 ,要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后,暂停销售格力产品,理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。
国美对此举的解释是:目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主,这样做的目的是为了节省中间成本,降低产品价格。
但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货,在价格上不能满足国美的要求,国美因此无法实现其提倡的 薄利多销 原则。
显然,国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。
但格力空调的新闻发言人黄芳华在接受 财经时报 采访时表示,格力空调对待所有经销商都是一视同仁的,不会给国美搞 特殊化 ,因为那样做对其他经销商不公平。
格力并不在乎国美的渠道优势,因为格力在全国有1万多个经销商,而国美不过是其中的一个,而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高,因此,靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的 威胁 。
黄芳华还表示,事情既然是由国美挑起来的,格力就不会主动与国美讲和,格力的原则是:如果国美可以接受格力的销售模式与价格,双方就继续合作,否则就没有合作余地。
矛盾根源在何处?在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前,中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。
随着家电连锁大卖场的快速发展,百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代,而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购,从而取得比较低的进货价,再以较低的零售价销售给顾客,从而赢得市场。
国美与格力渠道冲突案例
国美与格力案例2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。
一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。
据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。
昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。
格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
案例分析：此案例说明，随着市场竞争越来越大，厂家与经销商之间难免会存在一些冲突。
国美与格力的此次决裂的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，如果厂家与经销商直接互不让步，只会给双方都带来更大的损失。
国美在实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。
格力渠道模式(1)
格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。
家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。
可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。
同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。
传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。
1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。
家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。
1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。
虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。
未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。
“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。
22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。
1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
案例——格力国美事件
案例——格力国美事件1.联系宝洁与沃. 格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什么？（1）、不明确的权利。
渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。
2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。
（2）、地区划分不明确。
销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。
目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。
即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。
（3）、目标不同。
某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。
其实这是苏宁的促销策略，想以此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。
但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。
（4）、预期不同。
制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。
格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。
双方的预期背道而驰。
2. 联系保洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类型的渠道冲突措施有哪些？1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。
如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。
除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。
2．格力不能丢掉一级市场。
短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。
国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。
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格力与国美之争中，我认为双方都有错，所以我并不支持哪一方，只是站在双方及生产商、中间商的立场上分析他们之间的矛盾，并给予一定的今后发展措施。
在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。
在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3%-4%的成本不符合国美的低价策略。
公说公有理，婆说婆有理。
格力和国美是各行其是还是继续牵手值得关注
格力与国美之争不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺。
一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。
如果国美妥协，将会面对其他生产商的挑战，进而会大大消弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力
排除谁是谁非，排除探讨经销代理制的未来趋势，在格力与国美此次纷争事件中，让我们把焦点集中在厂商和渠道的关系处理上。
在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员的实力大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。
由于生产商和中间商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。
随着家电产品的供大于求，加之生产商无法通过技术创新获得差异化优势，同质化的低价产品应对消费者更新换代的需求，与消费者最贴近的零售商，特别是家电大卖场(如国美、大钟、苏宁、永乐等)不断兴起，动辄祭起价格大旗，逐步蚕食渠道的控制权。
当然，家电中间商的举措离不开生产商主动和被动的支持。
到目前为止，除个别厂商之外，成立大客户部门为大卖场提供点对点的直供服务是生产商的一致选择。
生产商和中间商实现利益平衡有多种方法可以解决，格力推行的股份制区域性销售公司模式可行，国美要求的点对点直供模式也行，但对于生产商而言，同时实行这两种模式却比较困难，尤其是中间商以品类杀手店形态出现的时候更是如此。
毕竟，目前的品类杀手店是以挤压生产商利润、挑战传统销售渠道、保证自身固有利润的面目出现的。
简短诉求中间商与生产商的各自妥协会流于理论而不易操作，在此，我们只能强调产销合作的重要性，强调长期利益平衡的重要性，因为我们无法替个别企业去决策。
因此，我认为格力与国美今后的策略应该按照以下产销联盟实行：
1.选择合适的联盟伙伴。
合作伙伴的选择是产销联盟构筑的前提。
为了实现低
成本、高质量、快速响应消费者的目标，满足变化多端的市场需求，必须选择最适合自己的合作伙伴作为构筑产销联盟的对象。
2.构筑统一的信息共享平台。
选择好合作伙伴后，双方便可以通过组建协作团队，协商产销联盟运作模式与相关事项，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成由消费者需求为导向，到生产商研发生产，再到销售商销售的扁平化平台。
值得注意的是，这种扁平化的建立不是单纯地依靠裁减或压缩中间环节来完成，而是要通过电脑共享信息系统的建立，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控和操作失误。
产销之间通过库存结构的改善，生产步骤的调整，实现向市场提供适宜产品的目标。
显然，只有真正实现了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。
3.实行点对点的直接交易制度。
传统的流通体制下，从生产商到零售商，商品要经过代理商、经销商等多道环节，这种多环节的交易方式不仅大大增加了流通费用和相应的成本，还增加了“牛鞭效应”。
与之相反，直接交易制度通过生产商直接到零售商的销售方式，一方面缩短产品的流通环节，缩短产品的订货期，使牛鞭效应得到有效的控制；另一方面，将产销双方紧密地联系在一起，借助以信息为特征的经营和物流管理系统，使产销双方都能对市场的变化作出及时响应，有效遏制了滞销品的产生，降低了库存水平，使整个流通渠道的成本下降。
因此，实行直接交易制度是产销联盟的主要特征，也是产销联盟发挥作用的交易形式。
反思国美—格力之争，不少专家坦言，如果格力恪守多环节的交易模式，那么，它必将成为这场纷争中最终的失败者。
4.实施消费者需求为导向的流程再造。
构筑产销联盟的目的在于提高消费者的满意度，并进而达到提升产销双方竞争力的目的。
因此，交易过程的合理化、简单化、效率化是一项最基本的需求。
基于此，产销两方应以消费者需求为出发点，重新检讨工作流程和各自的经济活动。
双方所要作的第一步是重组与完善内部的工作流程，在此基础上再与合作伙伴共同讨论改进彼此的交易流程。
通过从内到外的流程再造与组织结构的变革，达到服务的无缝衔接，消除不增值的活动，从而提高整个供应链的价值，提高消费者的满意度。