管理案例分析题

案例1：管理人员及管理职能的重要性美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利-福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立。

开始生产“A”型到“R”和“s”型汽车参与几十家汽车公司的竞争．当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。

在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起．汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为改，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926年至1927使“通用”的市场占有率从10％一跃而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”则每况愈下，到1944年。

福特的孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。

当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在‘通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的能力，成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题：1．福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?2．从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的式起来看，管理人员和管理如何发挥作用?答案提示1．答：20年代环境不确定程度低，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证统一领导原则．因此有效。

但是，随着环境复杂化．高层难以掌握全部信息．决策变得更复杂．庞大的组织越发僵化．终致福特公司濒于破产。

2．答：通用的改革和兴起充分体现了分权与协作的原则。

面对复杂环境．通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动．不仅提高了员工的积极性。

还保持了组织能适应环境而变。

管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标实现。

案例2：亚当·斯密对制针行业的研究马克思在《资本论》中曾提到：“据亚当·斯密说，在他那个时候，l0个男人分工合作每天能制针4 800多枚。

”亚当·斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述：“一个劳动者，如果对这种职业(针的制造由于分工而成为一种专门职业)没有受过相当训练，又不知怎样使用这种职业上的机械(使这种机械有发明的可能，恐怕也是分工的结果)，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚针，要做出加枚，当然是绝对不可能的。

”但按照现在的经营方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也是成为专门职业。

”一个人扣铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。

做圆头需要有种不同的操作，装回头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。

这样，针的制造分为l8种操作。

有些工厂，这l8种操作分别由l8个专门人担任。

当然，有时一人也兼任两三种。

我见过一个小工厂，只雇用10个工人，因此在这一工厂中，有几个工人同时担任两三种操作。

像这样一个小工厂的工人，虽然很穷困，必需的机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针l2磅。

有了分工，同数劳动就能完成比过去多得多的工作量。

”问题：这个案例反映了亚当·斯密什么管理思想?提示：此案例反映了亚当·斯密劳动分工的思想，劳动分工是亚当·斯密《国富论》的主要观点之一。

亚当·斯密认为劳动分工是必要的，因为：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化和缩减劳动的机械发明，使一个人能够做许多人的工作。

亚当·斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。

案例3：威尼斯造船厂(即兵工厂)的管理经验威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。

到l6世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇用工人2 000名左右。

兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。

威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。

兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。

正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。

在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。

为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。

如仓库中必须经常备有以下部件：500块坐板、l00个舵、100根桅杆、200根圆材、5 000付足带、500—1 500根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。

把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。

木料的储存初期没有次序，以致一个人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的3倍，所以后来就把木料加以分类供有次序地安放，因而提高了效率。

兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。

当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。

兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。

第一个工长负责木器，第二个工长负责桅杆，第三个工长负责检船缝，第四个工长则负责船装，等等。

为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。

西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：“人们一走进大门就会看到一条运河。

运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。

当舰只由一只船拖着经过这些窗El时，从一个窗口传出索具，一个窗口传出武器，又一个窗传出空炮和臼炮。

这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木桨都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。

这样，在数小时内，就安装好了10条全副武装的舰船。

”当法国的亨利三世于1574年参观兵工厂时，在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。

1570年1月得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安装好l00只舰船，结果在3月初就完成了。

资料来源《威尼斯兵工厂的主要管理经验》，2007—01—11。

问题：这个案例反映了哪些管理思想和经验?提示：此案例在管理方面提供了许多有用的经验，体现了现代化管理的某些雏形，是早期最为出色的一个管理范例。

主要表现在以下几个方面：①组织机构和领导工作；②装配线生产；③部件储存；④部件的标准化；⑤会计、存货、成本控制。

案例4：联合邮包服务公司联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和其他180个国家。

为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。

这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送l30件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。

然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。

他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。

送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：本案例体现了什么管理思想的哪些内容?提示：此案例体现了科学管理中的主要内容：1．动作研究。

确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

2．制定科学的工艺流程，使设备、工具、工作环境尽量标准化。

案例5：恩与威——从古罗马军威到现代管理在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。

宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。

队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。

某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等，减轻了军队生活的困苦程度。

当然，另一方面，由于懦弱或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。

军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。

古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。

这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。