第5章管理心理学
管理心理学
第一章管理心理学概述管理心理学是研究组织系统内部成员之间,在相互作用过程中所表现出来的心理现象及其规律的科学。
管理:是在特定环境下,对组织系统的人力、财力、物力、科技、信息资源进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制,以实现组织系统的目标的过程。
系统特点:1.系统是由要素构成的;2.系统的构成存在特定的方式;3.特定系统有特定的功能;4.系统存在于一定的环境中。
环境宏观环境:即一般环境;组织的具体工作环境:消费者支持者竞争者调解者以人为中心的管理理由:1.人是组织行为的主体 2.人是活的生产力 3.人力资源存在巨大的潜能组织管理的对象对物的管理=> 涉及“人——机”关系(工程心理学)。
对人的管理=>涉及“人——人”关系(管理心理学)管理心理学的内容范围:1.人性假设与管理理论2关于个体心理的研究3.关于团体心理的研究4.关于组织心理的研究5.关于领导心理的研究管理心理学的任务:1. 作为应用学科,首要任务是提高组织的社会生产效率。
2.其次是提高组织成员的思想素质,为精神文明建设服务。
为完成此任务,须着重研究和解决以下问题:(1)重视研究个体心理与管理的关系。
(2)重视研究团体心理与管理的关系。
(3)重视研究组织心理与管理的关系。
(4)重视研究领导心理与管理的关系。
3.管理心理学还承担着完善管理理论,建立具有中国特色的管理心理学体系,促进心理学理论发展的任务。
心理学是管理心理学的理论基础,尤其发挥作用的是普通心理学和社会心理学。
普通心理学是研究人的一般心理现象以及规律的科学。
其研究包括心理过程和个性心理两个主要部分(PP30)。
管理心理学中关于个体心理部分的内容(如,个性与管理、认知与管理、组织成员的需要与动机研究等)就是以普通心理学为基础的。
社会心理学是对人的社会心理和社会行为规律进行系统研究的科学。
包括个体和群体在社会和文化环境中所形成的各种各样的心理现象和规律。
管理心理学中关于职工的社会认知、态度、挫折,群体凝聚力与士气、人际沟通、人际关系等问题的研究与社会心理学有紧密联系。
自考00163管理心理学-高频考点复习资料
课程学习要求学习内容第一章 管理心理学绪论••••学习内容第二章 管理和管理心理学的基本理论与人性观的发展••••学习内容第三章 认知的个体差异与管理••••学习内容第四章 个性差异与管理•••学习内容第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动•••学习内容第六章 工作态度、心理契约、心理压力与管理•••学习内容第七章 团体行为与管理••••••学习内容第八章 组织行为与管理•••学习内容第九章 组织文化与组织形象建设••学习内容第十章 领导行为与管理•••考试题型与分值题型题量分值30题30分5题10分5题25分2题20分1题15分考试时间:150分钟;总分100分考点1 管理的职能考点2 心理过程例题【正确答案:C】考点3 个性心理特征考点4 人本管理的主要内容考点5 管理心理学的研究原则考点6 管理心理学的具体研究方法例题【正确答案:D】考点7 补充考点考点1 工业革命时期的管理先驱例题【正确答案:B】考点2 泰勒的科学管理理论考点3 法约尔的理论考点4 韦伯的理论观点考点5 梅奥和人际关系理论例题【正确答案:B】考点6 四大人性假设考点1 感觉和直觉的定义考点2 一般知觉的分类考点3 知觉的基本特性例题【正确答案:D】考点4 影响知觉的因素考点5 社会知觉的种类考点6 社会知觉中常见的归因偏差①②考点7 归因偏差的克服考点8 影响社会知觉的因素和效应例题【正确答案:B】考点9 社会知觉的应用及印象整合与管理。
《管理心理学》教学教案
教学参考《管理心理学》课程说明课程代码:适用专业:管理类学时:48学分:3开课学期:第二、三学期大纲说明一、课程性质、目的与任务1.课程性质管理心理学是研究组织中个人、群体、组织的行为活动规律,用科学和方法改进管理工作,充分调动人的积极性的一门学科,是管理类专业的基础课。
管理学心理学的研究对象是一定组织中人的心理活动规律。
随着社会的发展和改革的深化,科学管理的要求越累越高。
学习管理心理学,有助于提高现代化管理水平,有助于提高劳动生产率或者工作效率,有助于加强思想政治工作,促进社会主义精神文明的建设。
通过本课程的学习,使学生系统的掌握管理心理学的基本概念、基础知识和理论;能够理解管理过程中个人和群体的心理规律;学会运用管理心理学的基本研究方法;培养学生运用心理学规律分析并解决管理中实际问题的能力。
2.本课程的基本内容该课程介绍了管理心理学的发展历程,特点,研究对象,研究方法以及理论基础,还有具体的案例分析。
管理心理学大致经历了古典管理理论阶段,行为科学管理理论阶段,现代管理理论阶段这三个阶段。
其理论基础主要有劳动心理学与工程心理学、社会心理学、教育心理学、心理技术学、社会测量论等。
其研究的基本内容有个性与管理、知觉差异与管理、激励与管理、需要、动机与管理、群体心理与管理、组织心理与管理与领导心理与管理,还加了一个现代人特别需要的内容,就是员工心理健康与管理。
3.教学目的和要求《管理心理学》课程通过介绍能够管理心理学的研究方法及基本理论,阐述管理心理学的规律,揭示管理心理学的特点,使学生认识管理心理学的客观规律,同时让学生掌握本学科的专业知识,增强分析问题和解决问题的能力。
该课程难度适中,重点是掌握心理学的现象及其规律,通过案例的渗入,要求学生在了解管理心理学基础知识的基础上,掌握管理心理学的一般规律,并且能够在实践中运用管理心理学的原理。
由于本课程理论性较强,授课老师在上课时需注意结合案例,并运用多媒体,引导学生用管理心理学知识去思考生活中的实际问题,讨论生活中的人际关系,以调动学习的积极性。
人民大2024孙健敏《管理心理学(第2版)》PPT第5章 动机与激励
动机=效价×期望值×工具性
启示:
1 期望: 是否通过努力能够实现
2 效价: 绩效奖励是否吸引力
3 工具性: 绩效结果和奖励间是否有 明确必然的联系,这种联 系是否持久、稳定
二、波特-劳勒模型
效价
环境
努力程度
能力 工作绩效
期望值
认识程度
内在奖励 外在奖励
能力和素质
波特-劳勒模型的主体
工作条件
公平感 满足
二、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格采用关键事件分析技术对员工的工作满意度进行研究,对访谈结 果进行分类后发现满意因素与不满意因素并不是绝对对立的。因而于1959年提 出了双因素理论,也被称为激励保健理论。
满意
没有满意
不满意
没有不满意
二、赫兹伯格的双因素理论
保健因素:
➢ 基本的薪资待遇 ➢ 工作条件 ➢ 工作稳定性 ➢ 人际关系 ➢ 管理水平 ➢ 公司政策
第二节 工作动机的内容理论
一、马斯洛的需要层次理论
需要层次理论由美国心理学家马斯 洛1943年提出。他认为人类有五种主 要的需要,它们由低级到高级呈一个 金字塔形状。
马斯洛把五种需要分为高和低两级: • 低级需要:生理需要和安全需要 • 高级需要:爱与归属的需要、尊重
需要、自我实现需要
一、马斯洛的需要层次理论
Furnham等(1999 )对人格与工作激励的关系进行了研究,发现外向型的人更 关注激励因素,期望奖励,而内向型的人则回避惩罚,神经质的人更关注保健因素。
二、赫兹伯格的双因素理论
双因素理论的批评与质疑
理论假定满意度和生产率和工作动机之间存在紧密的联系,但是目前该假设是 否成立还存在争议
赫茨伯格的调查只考虑了工作满意度,没有涉及员工的工作成绩与努力程度 基于归因理论,批评者认为赫茨伯格得出的保健因素主要是外部因素,激励因 素主要是内部因素,因为人们进行归因时容易把功劳归于自己,而把失败归因于外 部环境
管理心理学 第五章 中国职工组织承诺研究
(二)组织承诺问卷的信度、效度检验 组织承诺问卷的信度、 1.信度检验 信度检验 再测信度 同质信度
组织承诺问卷的信度( 组织承诺问卷的信度(N=171) )
再测信度 承诺问卷(总体) 承诺问卷(总体) 感情承诺因子 理想承诺因子 规范承诺因子 经济承诺因子 机会承诺因子 0.87 0.83 0.81 0.72 0.89 0.89
3.问卷的修订与组织承诺结构解析 问卷的修订与组织承诺结构解析 问卷修订过程:经过反复修订, 问卷修订过程:经过反复修订,最后得到的 组织承诺问卷条目25个 每个因素5个项目 个项目, 组织承诺问卷条目 个,每个因素 个项目, 各项指标良好。 各项指标良好。 正式测试样本:大样本调查, 正式测试样本:大样本调查,共抽取样本 2200人,经过筛选得到有效问卷1563份。 人 经过筛选得到有效问卷 份 组织承诺结构解析: 组织承诺结构解析:采用因素分析中的主成 分分析法抽取因子,并对因子做正交旋转, 分分析法抽取因子,并对因子做正交旋转,获 得五因子模型,总方差解释量达到66.1% 得五因子模型,总方差解释量达到
(三)研究结果 1.基本承诺类型 基本承诺类型 感情承诺:对单位认同,感情深厚; 感情承诺:对单位认同,感情深厚;愿意为 单位的生存和发展做出奉献,甚至不记报酬; 单位的生存和发展做出奉献,甚至不记报酬; 在任何诱惑下都不会离职跳槽。 在任何诱惑下都不会离职跳槽。 理想承诺:重视个人的成长, 理想承诺:重视个人的成长,追求理想的实 关注个人的专长在该单位能否得到发挥, 现;关注个人的专长在该单位能否得到发挥, 单位能否提供各项工作条件和学习提高及晋升 的机会,以实现理想。 的机会,以实现理想。
效标关联效度: 效标关联效度:由于国内尚没有关于组织承 诺的研究结果,故难以找到现存的效标。因此, 诺的研究结果,故难以找到现存的效标。因此, 在问卷调查时设计了5个答案 个答案。 在问卷调查时设计了 个答案。你留在本单位 并为其努力工作的原因是: 你对其感情较深 你对其感情较深; 并为其努力工作的原因是:1.你对其感情较深; 2.你觉得每个人对自己单位必须尽责;3.是为 你觉得每个人对自己单位必须尽责; 是为 你觉得每个人对自己单位必须尽责 了更好的实现自己的理想; 如果能找到一份 了更好的实现自己的理想;4.如果能找到一份 好一点的工作,你肯定会离开现在的单位; 好一点的工作,你肯定会离开现在的单位;5. 现在单位提供给你的生活、 现在单位提供给你的生活、福利是阻止你离开 它的主要原因。 它的主要原因。
组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
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有效地激励!
某日某国,某渡船缓缓离开码头,船上的乘客来自多个国家。
船至河中,船长发现由于超载,船就要倾覆了,既回不去又 到不了,惟一的办法就是甩掉几个乘客。
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(三)内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励;所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过 程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机,鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中,激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人,他就不能胜任 这个工作。
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影响个体工作绩效的因素 P= ƒ( A • C • M ) P——工作绩效, M——激励水平或工作积极性, A——工作能力, C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
《管理心理学》课程教案
《管理心理学》课程教案第一章:管理心理学概述1.1 教学目标了解管理心理学的定义、起源和发展历程理解管理心理学的研究对象和内容掌握管理心理学的基本理论和方法1.2 教学内容管理心理学的定义和发展历程管理心理学的研究对象和内容管理心理学的基本理论和方法1.3 教学方法讲授法:讲解管理心理学的定义、起源和发展历程讨论法:引导学生探讨管理心理学的研究对象和内容案例分析法:分析管理心理学的基本理论和方法1.4 教学评估课堂讨论:评估学生对管理心理学的基本理解小组报告:评估学生对管理心理学理论和方法的应用能力第二章:组织行为与管理2.1 教学目标了解组织行为的概念和特点理解组织行为对管理的影响掌握组织行为管理的基本策略2.2 教学内容组织行为的概念和特点组织行为对管理的影响组织行为管理的基本策略2.3 教学方法讲授法:讲解组织行为的概念和特点案例分析法:分析组织行为对管理的影响小组讨论法:探讨组织行为管理的基本策略2.4 教学评估小组讨论:评估学生对组织行为的基本理解案例分析报告:评估学生对组织行为管理策略的应用能力第三章:领导心理与行为3.1 教学目标了解领导心理的概念和特点理解领导心理对领导行为的影响掌握领导心理和行为的理论和方法3.2 教学内容领导心理的概念和特点领导心理对领导行为的影响领导心理和行为的理论和方法3.3 教学方法讲授法:讲解领导心理的概念和特点角色扮演法:模拟领导心理和行为的情境小组讨论法:探讨领导心理和行为的理论和方法3.4 教学评估角色扮演:评估学生对领导心理的基本理解小组讨论:评估学生对领导心理和行为理论和方法的应用能力第四章:员工激励与绩效管理4.1 教学目标了解员工激励的概念和理论理解员工激励对员工绩效的影响掌握绩效管理的基本方法和技巧4.2 教学内容员工激励的概念和理论员工激励对员工绩效的影响绩效管理的基本方法和技巧4.3 教学方法讲授法:讲解员工激励的概念和理论小组讨论法:探讨员工激励对员工绩效的影响案例分析法:分析绩效管理的基本方法和技巧4.4 教学评估小组讨论:评估学生对员工激励的基本理解案例分析报告:评估学生对绩效管理方法和技巧的应用能力第五章:组织文化与管理5.1 教学目标了解组织文化的概念和特点理解组织文化对组织管理的影响掌握组织文化管理的理论和方法5.2 教学内容组织文化的概念和特点组织文化对组织管理的影响组织文化管理的理论和方法5.3 教学方法讲授法:讲解组织文化的概念和特点小组讨论法:探讨组织文化对组织管理的影响案例分析法:分析组织文化管理的理论和方法5.4 教学评估小组讨论:评估学生对组织文化的基本理解案例分析报告:评估学生对组织文化管理理论和方法的应用能力第六章:决策心理与行为6.1 教学目标了解决策心理的概念和过程理解决策心理对组织决策的影响掌握决策心理和行为的理论和方法6.2 教学内容决策心理的概念和过程决策心理对组织决策的影响决策心理和行为的理论和方法6.3 教学方法讲授法:讲解决策心理的概念和过程决策模拟法:模拟决策心理和行为的情境小组讨论法:探讨决策心理和行为的理论和方法6.4 教学评估决策模拟:评估学生对决策心理的基本理解小组讨论:评估学生对决策心理和行为理论和方法的应用能力第七章:沟通与冲突管理7.1 教学目标了解沟通的概念和过程理解沟通对组织管理的影响掌握冲突管理的理论和方法7.2 教学内容沟通的概念和过程沟通对组织管理的影响冲突管理的理论和方法7.3 教学方法讲授法:讲解沟通的概念和过程角色扮演法:模拟沟通和冲突管理的情境小组讨论法:探讨沟通和冲突管理的理论和方法7.4 教学评估角色扮演:评估学生对沟通的基本理解小组讨论:评估学生对沟通和冲突管理理论和方法的应用能力第八章:压力管理与人际关系8.1 教学目标了解压力的概念和来源理解压力对组织成员的影响掌握压力管理和人际关系处理的理论和方法8.2 教学内容压力的概念和来源压力对组织成员的影响压力管理和人际关系处理的理论和方法8.3 教学方法讲授法:讲解压力的概念和来源压力应对模拟法:模拟压力管理和人际关系处理的情境小组讨论法:探讨压力管理和人际关系处理的理论和方法8.4 教学评估压力应对模拟:评估学生对压力的基本理解小组讨论:评估学生对压力管理和人际关系处理理论和方法的应用能力第九章:团队建设与管理9.1 教学目标了解团队的概念和特点理解团队建设的重要性掌握团队管理与激励的理论和方法9.2 教学内容团队的概念和特点团队建设的重要性团队管理与激励的理论和方法9.3 教学方法讲授法:讲解团队的概念和特点团队建设活动:增强学生对团队建设的理解小组讨论法:探讨团队管理与激励的理论和方法9.4 教学评估团队建设活动:评估学生对团队建设的基本理解小组讨论:评估学生对团队管理与激励理论和方法的应用能力第十章:变革管理与组织发展10.1 教学目标了解变革的概念和过程理解变革对组织的影响掌握变革管理和组织发展的理论和方法10.2 教学内容变革的概念和过程变革对组织的影响变革管理和组织发展的理论和方法10.3 教学方法讲授法:讲解变革的概念和过程案例分析法:分析变革对组织的影响小组讨论法:探讨变革管理和组织发展的理论和方法10.4 教学评估案例分析:评估学生对变革的基本理解小组讨论:评估学生对变革管理和组织发展理论和方法的应用能力第十一章:员工培训与开发11.1 教学目标了解员工培训与开发的概念和意义理解员工培训与开发的过程和策略掌握员工培训与开发的理论和方法11.2 教学内容员工培训与开发的概念和意义员工培训与开发的过程和策略员工培训与开发的理论和方法11.3 教学方法讲授法:讲员工培训与开发的概念和意义案例分析法:分析员工培训与开发的过程和策略小组讨论法:探讨员工培训与开发的理论和方法11.4 教学评估小组讨论:评估学生对员工培训与开发的基本理解案例分析报告:评估学生对员工培训与开发理论和方法的应用能力第十二章:领导力发展与传承12.1 教学目标了解领导力发展的概念和过程理解领导力传承的重要性掌握领导力发展和传承的理论和方法12.2 教学内容领导力发展的概念和过程领导力传承的重要性领导力发展和传承的理论和方法12.3 教学方法讲授法:讲领导力发展的概念和过程案例分析法:分析领导力传承的重要性小组讨论法:探讨领导力发展和传承的理论和方法12.4 教学评估小组讨论:评估学生对领导力发展的基本理解案例分析报告:评估学生对领导力传承理论和方法的应用能力第十三章:组织战略与心理资源13.1 教学目标了解组织战略的概念和过程理解心理资源在组织战略中的作用掌握组织战略和心理资源管理的理论和方法13.2 教学内容组织战略的概念和过程心理资源在组织战略中的作用组织战略和心理资源管理的理论和方法13.3 教学方法讲授法:讲组织战略的概念和过程案例分析法:分析心理资源在组织战略中的作用小组讨论法:探讨组织战略和心理资源管理的理论和方法13.4 教学评估小组讨论:评估学生对组织战略的基本理解案例分析报告:评估学生对心理资源管理和组织战略理论和方法的应用能力第十四章:情绪管理与工作满意度14.1 教学目标了解情绪的概念和影响理解情绪管理的重要性掌握情绪管理和工作满意度的理论和方法14.2 教学内容情绪的概念和影响情绪管理的重要性情绪管理和工作满意度的理论和方法14.3 教学方法讲授法:讲情绪的概念和影响情绪管理模拟法:模拟情绪管理和工作满意度的情境小组讨论法:探讨情绪管理和工作满意度的理论和方法14.4 教学评估情绪管理模拟:评估学生对情绪的基本理解小组讨论:评估学生对情绪管理和工作满意度理论和方法的应用能力第十五章:组织伦理与责任15.1 教学目标了解组织伦理的概念和原则理解组织伦理在组织管理中的重要性掌握组织伦理和责任管理的理论和方法15.2 教学内容组织伦理的概念和原则组织伦理在组织管理中的重要性组织伦理和责任管理的理论和方法15.3 教学方法讲授法:讲组织伦理的概念和原则案例分析法:分析组织伦理在组织管理中的重要性小组讨论法:探讨组织伦理和责任管理的理论和方法15.4 教学评估案例分析:评估学生对组织伦理的基本理解小组讨论:评估学生对组织伦理和责任管理理论和方法的应用能力重点和难点解析重点:1. 管理心理学的定义、起源和发展历程2. 组织行为的概念、特点及其对管理的影响3. 领导心理与行为的基本理论和方法4. 员工激励与绩效管理的理论和方法5. 组织文化与管理的基本理论和方法6. 决策心理与行为的过程和影响7. 沟通与冲突管理的理论和方法8. 压力管理与人际关系处理的理论和方法9. 团队建设与管理的基本理论和方法10. 变革管理与组织发展的理论和方法11. 员工培训与开发的过程和策略12. 领导力发展和传承的理论和方法13. 组织战略与心理资源管理的基本理论和方法14. 情绪管理与工作满意度的理论和方法15. 组织伦理与责任管理的理论和方法难点:1. 管理心理学各种理论之间的联系和应用2. 组织行为管理的实践应用3. 领导心理和行为的实践操作4. 员工激励与绩效管理的策略制定5. 组织文化的塑造和维护6. 决策心理和行为的理性与感性平衡7. 有效沟通和冲突解决的实践技巧8. 压力管理和人际关系处理的平衡策略9. 团队内部动态管理和团队精神的培养10. 变革管理的实施策略和应对阻力11. 员工培训与开发的个性化需求满足12. 领导力的连续性和发展传承13. 组织战略与心理资源的匹配和利用14. 情绪管理和工作满意度的关系处理15. 组织伦理与责任的管理实践和道德判断本教案旨在通过理论与实践相结合的教学方法,帮助学生深入理解管理心理学的各个层面,并能够将所学应用于实际的组织管理和领导实践中。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射,个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应,不取决于对刺激的感知,学得的反应会因强化的增加而增加,也会因强化的减弱而消 退。由此,可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图,其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入,持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语,指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励,在某种内部或外部刺 激的影响下,使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人,这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛,那么在这种气氛下,奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中,阐述了
管理心理学(第五版)第05章需要、动机、目标与管理
目标与管理
5.3.1 目标的含义
3)目标与行为 • 动机支配行为,促使人们向一定的目标努力,从而形成各种目标行为。目标
行为一般分三类:
(1)目标导向行为 (2)目标直接行为 (3)目标间接行为
这是指为了达 到目标所表现 的行为。
这是指直接满 足需要和达到 目标的行为。
这是指与当前 目标暂无关系, 而为将来满足 需要作准备的 行为。
动机对人的积极性和行为效果有着直接而又十分重要的影响。企业管理中的 关键问题之一,就是如何激发员工的工作动机,以便充分而又有效地调动他 们的积极性。因此,研究和了解如何形成人的正确有效的动机,使员工具有 强烈而持久的工作动力,是管理中的一个重要问题。
1
在企业管理工作中 要注意掌握员工的 主导动机,有针对 性地对其做思想政 治工作,正确满足 和引导员工的主导 需要。
第5章 需要、动机、 目标与管理
[
• 通过本章的学习,你应该能够了解需要的含义、特
学
征和分类,认识需要在管理工作中的运用;明确动
习
机的含义和分类,掌握动机在管理中的运用;掌握
目
目标管理的含义,明确目标管理的作用。
标
]பைடு நூலகம்
需要与管理 5.1.1 需要概述
1)需要的含义 • 需要是指人们在个体生活和社会生活中感到某种缺乏或不平衡
确立目标,激发期望心理,引导行为是一项细致的工作。需要指出的是: 目标过高,令人望而生畏;目标过低,使人轻而易举达到,这都不能激发 人的积极性。此外,还有一个目标价值问题,因为,没有满足人们精神和 物质生活需要价值的目标,同样不能起到调动积极性的作用。实践证明, 适时地确立适当的目标及目标价值是调动员工积极性的一个行之有效的方 法。
高校电子课件:管理心理学(第五版)
管理心理学的研究对象 1.1.1 管理心理学的概念
管理心理学的研究对象 1.1.1 管理心理学的概念
在现代企业的人、财、物、信息等资源中,人是最重要的资源。科技 越发达,社会越发展,人就越关键。从心理学角度来定义管理过程, 实质上就是由一个人或一群人来协调其他人的活动,以便取得个人单 独活动所不能取得的效果。因此,可以将管理理解为:
05 第5章 需要、动机、目标 与管理
07 第7章 激励与管理
06 第6章 06 第8章
情绪、态度、挫折与管理 群体心理与管理
07 第9章 组织心理与管理 06 第10章 领导心理与管理
第2章 管理心理学 的基础理论
[
学 • 通过本章的学习,你应该能够了解人性观的含义、
理论观点及其对管理的影响;明确管理的概念、
不断完善具有 中国特色的管 理心理学理论
体系。
管理心理学的研究任务和意义
1.3.2 管理心理学的研究意义
改革开放40多年来,我国的经济发展取得了辉煌的成就,但与发达国家相 比,仍存在较大差距。这不仅表现在技术和资金上,更突出表现在人力资源 缺乏、管理落后上,这些都严重制约着我国经济的发展。因此,加强对管理 心理学的学习和研究,对提高我国企业管理水平,促进生产力的发展,增强 国际竞争力,具有十分重要的意义。具体表现在:
个体 心理
群体 心理
组织 心理
领导 心理
管理心理学的产生和发展 1.2.1 管理心理学在国外的产生和发展
管理心理学产生于20世纪40年代末50年代初,并逐步发展成 为一门独立的学科。
管理心理学的产生,一方面,与社会化大生产分不开;另一方 面,20世纪初期,社会心理学及管理学均有了长足的发展,为 管理心理学奠定了比较充分的理论基础,使管理心理学的产生 成为可能。
车丽萍著《管理心理学》笔记和课后习题详解 第5章 心理过程与管理【圣才出品】
第5章心理过程与管理5.1复习笔记一、知觉过程与管理(一)知觉1.定义知觉是直接作用于感觉器官的事物的整体在脑中的反映,是人对感觉信息的组织和解释的过程。
2.影响因素(1)知觉主体。
知觉主体的兴趣、需要和动机都可能会影响个体的知觉。
(2)知觉客体。
即我们知觉的对象,其特性同样影响着人们的知觉过程。
(3)知觉情境。
知觉情境同样是一个重要影响因素,如发生的时间、地点等。
3.知觉的种类(1)根据事物都有空间、时间和运动的特性,可以把知觉区分为空间知觉、时间知觉和运动知觉。
(2)根据知觉中哪一种感受器的活动占主导地位,可以把知觉分为视知觉、听知觉、嗅知觉以及视听知觉和触摸知觉等。
(3)根据知觉对象是否属于人,还可以把知觉区分为社会知觉和物体知觉。
(二)社会知觉1.定义社会知觉是对人和社会群体的知觉,由美国心理学家布鲁纳提出。
2.社会知觉的内容(1)对他人的知觉。
指个体在与他人交往中,通过对他人外部特征的知觉,进而形成关于他人的完整印象的认知活动。
(2)人际知觉。
是对人与人之间关系的认识。
(3)角色知觉。
是对个体在社会生活中扮演的角色及特定角色的行为规范的认识。
(4)自我知觉。
实际上就是自我意识,是自己对自己的认识、体验与控制。
3.社会知觉偏差社会知觉是一个主观色彩较浓的认知过程,由于文化、经验、教育、社会等因素的影响常常会产生一些知觉偏差。
(1)首因效应。
也称第一印象效应或最初效应,指在所有印象中,人们最初接触或交往后获得的信息往往比后来获得信息有更大的影响。
(2)近因效应。
指最近或最后获得的信息给人留下的较深刻的印象。
(3)晕轮效应。
又称光环效应,是指当认知者对一个人的某种人格特征形成好或坏的印象之后,人们还倾向于据此推论该人其他方面的特征。
(4)刻板印象。
所谓刻板印象就是人在头脑中形成的关于某一群体的固定印象。
(5)投射效应。
在认知过程中,人们假定对方与自己有相似之处,把自己的特征归于他人身上,这种倾向即投射效应。
管理心理学:第五章价值观态度与工作满意度
➢ 专业性:经验、技术、 知识
2020/10/21
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➢ 3、接受者特点
➢ 从小形成、亲身经历 形成、高度承诺的态 度
➢ 独立性强 ➢ 智商高 ➢ 自信
➢ 4、情境因素
➢ 加尼斯、吉尔摩:强 化如愉悦气氛
➢ 预告警告 ➢ 分心
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四、态度改变的方法
➢(二)改变行为 ➢(三)集体力量
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二、组织承诺
➢(一)概念 ➢贝克 ➢员工对组织的归属、认同、忠诚和投入
的程度。
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(二)组织承诺结构与测量
➢ 梅耶:三维结构 ➢ 情感承诺:心理 ➢ 持续承诺:不失已有
位置和多年投入换来 的福利,交易色彩。 ➢ 规范承诺:社会规范
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三、价值观的作用
➢1、动力作用 ➢2、标准作用:评价 ➢3、调节作用:指向 ➢4、定向作用:指导
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第二节态度
➢ 一、态度
➢ 对某种对象的相对稳 定的心理反应倾向
➢ 知情意三成分
➢ 对象性:人事物 ➢ 内隐性 ➢ 相对稳定性 ➢ 后天性和社会性
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第五章 价值观、态度与 工作满意度
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第一节 价值观
➢一、价值观 ➢人对事物及行为结果的意义、重要性的
总评价和总看法
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二、价值观的分类及其特点
➢ (一)阿尔波特 ➢ 理论型:批判和理性 ➢ 经济型:有效和实用 ➢ 审美型:外形 ➢ 社会型:对人的爱 ➢ 政治型:权力型 ➢ 宗教型:信仰
管理心理学(自考)第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动
二、激励的概念与过程
• 1、激励的概念
•
•
★ 激励是激发鼓励,调动人的积极性、主动性和创造性。
激励是一种动力手段,也是一种管理方法,对人的行为起加强、激发和推动作用,并 且引导人的行为导向目标。理解激励可从三种角度进行。
2、激励的过程与模式
• ★ 激励的过程即指由未满足的需要开始,通过实 际的行为活动实现目标,进而需要得到满足而告 终的全过程。 • 激励过程的基本组成部分是: • 未满足的需要与欲望—心里紧张与外部刺激—动 机—目标导向行为、目标行为—需要满足与紧张 性解除—产生新的需要、反馈等。
2、需要的种类
• 管理心理学家莱维特把人类需要分为生理的和心理的两类。 • 前苏联心理学家把人类需要分为自然和社会两大类。 • 我国把员工的需要分为物质文明、精神文明、政治文明和生态文 明四个方面。 • 西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有:①美国人本主义 心理学家马斯洛提出了需要层次结构论,把人的需要从低向高分 为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次(后来又增加求 知与审美,为七个层次)。②美国耶鲁大学教授奥德弗在马斯洛 层次结构的基础上,又把人类需要归为三类:生存的需要(生理+ 安全)、关系需要(社交+尊重的需要)、个人成长的需要(自尊+自我 实现的需要)。③哈佛大学的麦克莱兰把人类基本需要满足之后 的需要又分为:成就、权力、友谊(或归属)三种社会需要。
•
根据对激励的三种理解,激励有三种不同的模式:
• 激励作为过程都是由需要未满足开始的,目标实 现需要满足而告终。均包含了三种基本变量间的 关系,刺激变量、机体变量和行为反应变量。 • 3、需要、激励与管理策略 • 需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉;激励 与动机是同义词,它是行为的动力系统;管理乃是 控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方 法和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来, 相互制约、相互影响。
管理心理学讲义重点整理
第一章管理心理学的概述1.科学管理理论的主要代表人物及主要理论观点;1泰勒的科学管理四原则①建立真正科学的劳动过程; ②科学地挑选和渐进地培养工人; ③将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程结合; ④管理者和工人之间亲密、经久的合作;2法约尔①强调管理教育的重要性; ②管理的5要素:计划、组织、指挥、协调、控制;③管理的14条一般原则:分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公正合理的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、保持职工的稳定、首创精神、团结或集体精神;3韦伯韦伯提出“层峰结构”“官僚结构”组织模式,认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构;还提出了“超凡魅力”这一概念,即指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力,用以描述优秀领导者的品格;2.组织管理心理学在成为一门独立学科前做了哪些理论准备1心理技术学心理学的知识在工厂和企业中的运用是从心理技术学开始的;心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾提出的,但是最早进行心理技术学具体研究工作的是闵斯脱博格,他论述了用心理测验方法选拔合格工人等问题;心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器,或者简单地说,解决人适应机器的问题;2霍桑实验梅约在霍桑工厂进行了一系列实验,结果表明,职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素,决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系;而物理环境照明等、物质刺激只有次要意义;在心理学研究的历史上,“霍桑实验”第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位,并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素;这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用;梅约提出的理论被称为“人群关系”,而在美国心理学界则公认梅约是工业社会心理学的创始人;3群体动力理论勒温认为,人的心理、人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用;根据“场”理论,他提出了着名的行为公式:B=fP·E;场理论最初只用于研究个体行为;后来又用于研究群体行为,提出了“群体动力”的概念;4社会测量理论社会测量学的创始人是莫里诺,创造了所谓“心理剧”的治疗方法;社会测量理论采用填写问卷的方法,让被试根据好恶感对伙伴进行选择5需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛,他认为人的需要可分为五类,即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要;这些需要从低级到高级发展,形成金字塔形的层次; 6决策理论西蒙提出了有限理性的决策理论;认为人不可能在解决复杂的问题时考虑所有的备选方案,从中选出最优方案,而只能在有限的方案中进行选择;从而提出了有限理性决策模型;他认为,组织中的决策可分为程序化决策和非程序化决策;西蒙把人的因素——人的心理与行为因素引入决策过程,不仅对决策理论,也对管理心理学的发展作出了重要的贡献;第二章人性的假设与管理第三章个性5.如何对气质进行管理①根据气质差异,采用灵活的管理方法;②在组织工作班子时,要考虑气质结构,人员配置要考虑气质互补性;③针对不同气质类型的人,采取不同的方式、方法开展思想教育工作;6.如何对性格进行管理①重视培养和塑造员工的优良性格,组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟;②管理者应正确认识自己的性格并积极调适③针对性格差异,实施有效管理④人员选拔和使用,尤其要重视性格品质考核,提高性格类型与职业的适应度第四章需要与动机7.解释需要、动机和行为之间的关系;一般来说,当人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们去从事某种活动,向目标前进;当人达到目标时,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足;这时,人又会产生新的需要;这是一个不断循环往复的过程,是人不断地向新的目标前进;需要→心理紧张→动机→行动↑↓新的需要←需要满足紧张减除8.解释马洛斯需要层次论、麦克莱兰的成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型的主要内容,如何有效应用该理论指导管理工作;1马洛斯需要层次论①生理需要;②安全需要;③归属与爱的需要;④尊重的需要;马斯洛:“最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上,而不是建立在外在的名声、声望以及无根据的奉承之上;”⑤自我实现的需要;需要层次之间由低到高逐层递升;同一时期内可同时存在几种需要,但只有优势需要成为推动行为的动机;需要的满足是相对的;需要的发展遵循“满足-激活律”;需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响;五种需要可以分为高低两级;一个国家多数人的需要层次结构,与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关;应用:①掌握职工的需要层次,满足其不同层次的需要;②了解职工需要差异,满足不同人的需要;③把握职工的优势需要,实施最大激励;④区分职工的需要性质,诱导高层次需要;⑤坚持同步激励原则,满足职工物质和精神需要;⑥制造匮乏,激励行为积极性2麦克里兰的成就需要理论把人的高级需要分为三类,即权力需要、合群需要和成就需要;①权力需要;具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣;②合群需要;具有合群需要的人,通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足;③成就需要;具有高度成就需要的人,对工作的成功有强烈的要求;应用:①权力需要:让员工尽可能地安排和控制他们自身的工作;参与决策制定;尽量把完整的工作任务交给他们去完成;②合群需要:确保员工作为团队的一员从事工作;给予大量的表扬和认可;委托他们对新员工进行接待和培训;③成就需要:识人用人,善于发现和利用具有高成就需要的人;充分授权,增加承担新任务员工的责任;安排超常的、具有挑战性的但经过努力可以完成的工作任务;对工作绩效及时进行反馈;因岗择人,优化结构;加强培训,通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人;3双因素理论“保健因素”就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性;这些因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素;“激励因素”就是那些使职工感到满意的因素,唯有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动职工的积极性;激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等;应用:①要区别对待不同人的激励因素和保健因素;②注重对职工的内在工作本身激励;③注意保健因素;④善于把保健因素转化为激励因素;4期望理论期望指个体根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知,预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往;①基本假设:当人们预期到能够完成某行为,而且该行为能为自己带来既定结果,这种结果又对自己具有吸引力时,人们才会采取该行为;②期望公式:激励力量=效价×期望③三种关系:努力——绩效,绩效——奖励,奖励——满足个人需要吸引力④期望模式个人努力→A→个人绩效→B→组织奖赏→C→个人目标A:努力-绩效的联系期望概率B:绩效-奖赏的联系关联度C:目标或奖酬吸引力效价⑤应用:A.树立目标,激发期望心理B.运用期望值调整积极性C.正确处理努力和绩效的关系D.正确处理绩效、奖酬与需要的关系E.注意员工的感情调整5公平理论①公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯提出的,认为人与人之间存在社会比较,且有就近比较的倾向;②公平模型:OP/IP = OO/IOOP :output某人所获的报酬 IP : input某人的投入OO :他人所获报酬 IO :他人的投入另一模型:个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献个人过去的贡献③应用:A.投入各不相同,他们得到的报酬也应有所不同B.应根据员工对工作和组织的投入努力和绩效分配报酬;C.应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉,采取措施纠正员工不正确的知觉;D.一些员工过去的工作绩效一直在中上水平,但近期却降低到中等水平以下④类型A.程序性公平理论:研究人们认为报酬分配决策程序是否公平的问题,而不是研究报酬的实际分配问题;研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题;如果员工认为用于报酬分配的程序公平,如果员工认为他们的工作业绩得到实事求是的评定,将会有更高的工作积极性,从而达到更高的绩效水平;两个条件:必须一视同仁地对待员工,他们要诚实、可信,尊重员工的权利和意见,为员工的工作进展情况提供及时反馈,允许员工对分配决策过程提出自己的观点、意见和看法;管理者能否向员工解释分配决策;B.分配结果公平理论:分配公平是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断;结果公平关注的是最终结果,而程度公平和人际公平所关注的则是手段;6强化理论①基本观点:操作性条件反射学说;强化决定人的行为是否再现和持续②强化的类型:正强化,负强化,自然消退,惩罚,替代强化③强化模型主要体现的三个重要原则第一,人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为;第二,人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为;惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性,至少是在出现这种惩罚条件时会减少这种行为的可能性;第三,人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后,最终会停止这种行为;得到中性结果的行为将迟早会消失;④应用:A.分步实现目标,不断强化行为;B.强化物的数量、力度必须达到最小的临界值;C.奖励要及时,方法要创新;D.奖惩结合,以奖为主;7综合激励模型①某人在作出了成绩后,得到两类报酬:一是外在报酬,工资、地位、提升、安全感、培训;二是内在报酬;即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在的意义及能力的肯定等;②模式特点第一,“激励”导致一个人是否努力及努力的程度;第二,工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;第三,奖励要以绩效为前提;第四,奖惩措施是否会产生满意感,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正; 9.组织中的心理契约社会心理学在分析人际关系时,常把一切人际交往视为一种广义的交换;心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望;具有应变性与动态性;心理契约没有固定的模式和标准化的内容,一切取决于当时当地的具体情况;它的内容是会随着时间和形势的变化而改变的;第五章需要与动机理论在管理中的应用10.目标设置的原则①目标应当是具体的;②目标应当是难度适中的;③目标应当被个人所接受;④必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息;⑤个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效;11.什么是目标管理目标管理过程目标管理MBO是一种管理制度,也是一种制订计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法;目标管理过程:①制定总体目标;首先,应确定组织所要达到的关键结果区域;其次,在确定关键结果区域之后应制定出测量绩效的方法;最后,确定的总体目标应当是上层领导集体一致同意的,至少多数人的意见应当一致;此外,还应有如何完成目标的行动计划;②为推行目标管理制度作组织准备;③制定个人目标;制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式;④结果的评定;在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定;这种反馈和评定过程既有周期性的,也有最终的;这种评定主要是诊断性的;周期性的评定是为了对目标作及时的调整,在年终评定中,要根据达到的结果对目标管理实施的情况作出总体诊断和评定,然后再重新开始实行下一阶段的目标管理制度;12.评价奖励制度好坏的维度①重要性;要使一种奖励制度发挥积极作用,首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值;②数量上的灵活性;奖励制度要适应组织成员的不同特点,并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励;③使用的频率;最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去其重要性的奖励制度;④可见性;⑤低成本;从组织的角度来看,奖励的成本越低越好,这样可以增加组织的效益;13.什么是工作扩大化和丰富化工作扩大化要让工人增加工作的种类,同时承担几项工作或者做周期更长的工作,以便克服单调工作时的厌烦,增加工作的兴趣;工作丰富化,是让工人有机会参与工作的计划和设计,得到信息反馈,估价和修正自己的工作,使工人对工作本身产生兴趣,增加责任感和成就感;工作扩大化是扩大工作的水平负荷,即增加同类工作的数量;工作丰富化是从纵向扩大工作范围,即扩大工作的垂直负荷,要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性;14.绩效评估的内容;简单分析①特质按特质评估绩效,是要评估与工作有关的个性特征、技能和能力;例如,对大企业的部门经理,可按他们的个人首创精神、远见卓识、管理才能等进行评估;但用特质作为评估的指标有几个缺点;首先,人的个性和能力本身并不能单独决定人的行为;其次,用特质作为绩效评估指标可能被认为是不公正的;最后,可能对员工起不到激励作用;②行为按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为;③结果根据行为结果评估绩效时,重点不是员工在工作中干什么,而是他们行为的效果或实际的产出;达到同样结果有许多方法,选择什么方法无关紧要,在这种情况下,行为结果可能是绩效评估的有效方法;然而,单独使用结果进行评估也有缺陷;有时,结果是员工无法控制的;员工过于追求结果可能导致采取一些不道德的行为等;有时,组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估,这样,可避免单独使用一种指标的缺陷;第六章工作态度与工作满意度15.解释平衡理论、认知失调理论主语内容16.什么是组织承诺指组织成员对组织的承诺,是指组织成员认同组织的目标与价值观,把实现和扞卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式;含义:个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同;个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望;个人渴望保持在该组织中的成员资格;17.影响工作满意感的因素1个性;一个人的个性会影响他对工作的感受,影响他的工作满意感;2价值观;价值观对工作满意感有很大影响,因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念;3工作情景;人际关系是否融洽,管理方式是否恰当,报酬和福利是否公平,工作是否安全等;4社会影响;这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响;①工作中的同事②受到所属群体的影响③一个人成长的文化环境第七章领导心理19.什么是领导和领导者领导是指引和影响个人、群体或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程;致力于实现领导过程的人就是领导者;20.解释领导特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导应变理论主要内容1导特性理论①传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的,生而不具有这种领导特性的人就不能当领导;传统特质理论也称伟人论,其理论基础是遗传决定论;是错误的,应该抛弃这种观点;②现代特性理论认为领导是一种动态的过程,领导者的特性和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就;2领导作风理论作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响,以期寻求最佳的领导作风;根据领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型:专制作风,民主作风,放任自流作风;3领导行为理论行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响,以期寻求最佳的领导行为;①俄亥俄州立大学的双维领导论“创立结构”是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为,这是一种重视任务的领导行为;“关怀体谅”则指信任、尊重下级,友爱温暖,关怀下级个人福利与需要,与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定,这是重视下级及人际关系的领导行为;②密歇根大学的领导行为研究将领导行为分为以工作为中心的领导行为和以职工为中心的领导行为两种;俄亥俄州立大学把“关怀”与“结构”视为两个独立的维度,密歇根大学则把“工作中心”和“人员中心”两类领导行为视为一个单一维度的两个端点;4领导应变理论①专制—民主连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出了这个模型,把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点,而在这两个极端点之间,领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平,因而在管理工作中,领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围,形成了一方得益、另一方受损的复杂关系;他们认为领导者应该根据具体的情境,适当地选择下图中的某种领导行为,才能达成有效的领导;②费德勒模型弗德勒提出权变领导理论,认为有效群体的绩效取决于领导风格和情景因素等两个因素的匹配;他将领导风格取向分为两类:任务取向型,即领导者从设法完成任务中获得满足;关系导向型,即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位;并通过三个全变变量来评估情境因素:领导者—被领导关系,任务结构—工作任务程序化的程度,岗位权力—领导人所处地位的固有权力、取得各方面支持的程度;弗德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境;因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径:你可以替换领导者以适应环境或者改变情境以适应领导者;弗德勒模型强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为,而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为,这为领导理论的研究开辟了新方向;③通路—目标理论罗伯特·豪斯认为组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级,调动下级的工作积极性;这种理论的核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径,指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来,为他们排除达到目标道路上的障碍,使他们能顺利达到目标;领导者的行为是否能为下级所接受,取决于他们的行为能否满足下级的愿望;因此,领导者行为的激励作用在于:首先,要使下级需要的满足与他们的工作绩效相联系;第二,要为他们取得高绩效提供指导、帮助、支持和奖励;为此,豪斯确定了四种领导行为:指导行为,支持行为,参与行为,成就导向行为;④领导参与模型该模型把领导行为与参与决策联系起来,指出有效的领导者应该根据不同的情况,让职工不同程度地参与决策;⑤领导生命周期理论有效的领导行为,应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑;要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的领导行为;随着职工年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移:高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系;22.概念:管理方格图看书P 412双维分别是“关心生产”与“关心人”, 对应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”;他们把每一维度划为9等份,组成了81个单元;领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格;5种典型风格:1,1贫乏型领导 1,9 乡村俱乐部式领导 5,5中庸式领导 9,1权威—服从型领导 9,9团队型领导23.程序化决策和非程序化决策在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策,即程序化决策;而在有风险的和不确定的环境中进行非程序化的决策;非程序化决策,这种决策由于受到众多无法控制因素的影响,所以不能依靠一种固定不变的程序来解决,而只能依靠决策者的知识、经验、决断能力、敢当风险的魄力等个人因素;程序化决策,程序化决策是对一再重复发生的问题或机会作出的反应;24.理性决策模型、有限理性决策模型1理性决策模型也被称为经典模型,它是一种规范化的模型,描述人们应如何作决策;这种模型基于两个基本假设:①人们要使用决策所需的全部信息;②人们的决策要选择解决问题的最好方案,或者对机会作出最适当的反应;步骤:①列出将要选择的所有行动方案②列出每种方案的后果③考虑自己对每种方案及其后果的个人偏好④选定最喜欢的方案;2有限理性决策模型也被称为行为决策模型;这种模型强调,人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策;因而,决策者通常只选择满意的,而不是优化的解决方案;第八章组织结构与组织设计。
管理心理学第五章激励理论
整理课件
课前准备练习
❖ 查找有关资料,讨论goole、微软、海尔、华为、国美 和富仕康等你感兴趣的公司的激励模式,并谈谈他们 激励有何特点、符合什么激励理论、存在什么问题?
❖ 乔致庸对下属的激励术是什么?
❖ 某企业的一名销售人员兢兢业业,取得不俗业绩,公 司决定年终奖励他13万元。如果你是总经理,应采 取什么方式发放这笔钱以达到对这名销售人员最大的 激励?
(四)高成就动机的作用 具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个组织或 团体拥有这种人越多,它的成绩就越高,发展越快。一个国家 拥有这样的人越多,这个国家就越兴旺发达。 如,英国在1925年和1950年高成就人数与经济状况
不同的人的三种需要排列次序和所占比重是不同的。 高成就需要是后天培养的。
金日正会在黑色梅赛德斯的护送下,悄悄从一个宫殿转移到另一个宫殿。 他拥有所有最新的玩具和小玩意。他还派他的厨师到东京学习世界上最好吃 的寿司的做法空、到伊朗学习鱼子酱的做法、到新加波学习番木瓜果的做法 、 到哥本哈根学习熏肉的做法。他的酒窑中收藏的酒品达10000瓶。他日常吃的 米饭也要被一粒一粒地检查,去除其中的残渣等。金日正还会举行聚会放映 最新的好莱坞电影,据说他收藏有20000部电影。
整理课件
❖ 案例
不适合需要层次理论的人
马斯洛在他的著作中提出了7种类型的人不能用这一模型解 释。他们分别是:
1.病态人格者——他们没有爱的需求;
2.抱负水平过低者——他们的高级欲望永远被压抑;
3.狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西;
4.过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有了 正常人的许多忧虑;
2020年自考《管理心理学》讲义第五章
第五章需要、动机、激励与员工积极性的调动第一节行为与动机第二节需要与激励第三节激励理论及其应用第一节行为与动机一、人的行为及其特点(a)1.行为的概念人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应(含心理反应与外部动作反应)。
从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。
2.行为的模式各派理论相互补充,使人的行为逐渐演变为大家熟悉的一个基本模式:(S—O—R)。
这里刺激(S)、个体(O)、反应(R)之间的相互关系可用下图5-1表示。
这个模式是循环性、连续性的,满足需要,实现目标,行为暂时完成;目标完成又作为反馈信息提出新目标,使行为向更高水平发展。
3.人类行为的特点(b、c)人类的社会性行为有以下特点,了解这些特点有利于调动人的行为活动积极性。
(1)自觉性与主动性。
人类行为具有自动、自发的特点,外力可能影响人的行为,但无法发动其产生真正的效忠行为。
外因必须通过内因起作用,只有提高人的自觉性,才会有积极主动的行为。
(2)因果性。
任何行为都有一定的外部原因和内部起因。
人的动机、需要、能力与个性等是行为的内部原因,外界环境、人际关系与管理是外部原因。
归因方式对行为有重要影响。
(3)目的性。
人的行为有直接目标,也有间接目标;有总目标,也有子目标;有长远目标,也有短近目标。
目标既有动力作用,又有导向与定向功能,目标管理是重要的激励方法。
(4)稳定性与可塑性。
人类行为可以经过学习、训练、重复、实践形成较稳定的、习惯的个性化的行为方式;环境的变化也会造成行为的可塑性特点。
(5)个别差异性与共同性。
人的需要、能力与个性差异会影响行为的差异,人的社会性与团队行为又有共同准则、规范与特征。
人类行为的共性与差异性还表现在竞争与合作行为、创业与守业行为、工作与关系行为等方面。
二、动机与目的1.动机的概述(a)动机是指引起和维持个体的活动,并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。
从这个定义看,动机具有以下四个特点:①动机是人们从事某种活动的内部原因,是推动人们进行某种活动的内部动力。
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三、心理健康的内涵及其影响因素
1.心理健康内涵
心理健康是一种积极的心理状态,其知、情、意相互 统一,人格健全,与外界环境保持良好的适应,能充 分发挥自身潜能,有主观幸福感。
对心理健康的正确理解:
灰色区理论认为,心理健康与不健康之间无明显界限,两者不是截然 分开的,而是一个连续变化的过程。如果把心理健康比作白色,心理不健 康比作黑色,那么,在白色与黑色之间存在着一个巨大的灰色区。
层,情绪是否产生,主观体验起着非常重要的作用。人之所以喜欢某事
物或厌恶某事物,都是通过主观体验所产生的。当人需要某事物时,人 的主观体验是趋近的、喜爱的、快乐的,当人不需要某事物时,人的体
验则是排斥的、厌恶的、压抑的。所以说,凡能符合需要的事物,就引
起愉快的情绪,凡不符合需要的事物,则引起不愉快的情绪。
2.情绪劳动
1)情绪劳动的内涵
情绪劳动概念是由阿里· 胡切斯乔德( Arlie R Hochschild )在以Delta
航空公司空服人员为对象进行深入个案研究的基础上首先提出,但这一 概念并没有立即受到学者的重视,20世纪80年代末期到90年代初期,罗
伯特· 萨顿(Robert Sutton)针对不同职业进行一系列质化研究之后,“情
第三,从外部来看,组织的情绪规则、岗位角色要求的情绪规则或待定
社会文化传统下隐形的情绪规则是为人所知的,无论是领导、顾客还是 员工自己都非常明白这些规则。
第四,在情绪管理的过程中是否付出了心智努力是区别情绪劳动与非情
绪劳动的标志。
2)情绪劳动特征
布瑞纳等人认为,与智力性工作和体力性工作相比,情绪性工作具有
三个相互联系的特征: 第一,目的的间接性。在情绪性工作中,表达恰当情绪的目的是为了
影响公众(如顾客、乘客、患者、学生等)的情绪、态度和行为,以促进组
织目标的实现、工作效率的提高。 第二,调节的主动性。情绪性工作情境通常由职工与公众面对面的交 互作用而构成,因此职工的情绪表达不仅影响公众的情绪反应,而且也受 公众的情绪反应的影响。 第三,要求的职业性。这是指职工在工作中表达和管理情绪的方式是 否恰当,以及是否遵守了所属职业或组织的相应要求。情绪性工作的要求 既会因职业对象的不同而有所区别,也会因职业内容的不同而有所差异。
⑤注重人格与工作的匹配
2.组织承诺的内涵及提高员工组织承诺的方法
(1)组织承诺的内涵
组织承诺( organizational commitment)是指员工 对特定组织的情绪依恋、认同和投入。 员工组织承诺态度由许多个人的(年龄、在组织中
态度由认知、情感和行为倾向三种心理成分构成。如 果单就个体内部过程来说,一个具体态度的形成是经历一 个认知--情感--意向--行为的过程。 但是,单就内部过程来解释态度形成显然是不全面的, 态度形成离不开外部影响和人与对象的相互作用。人的态 度的形成和发展,从根本上讲,是在后天所经历的家庭环 境影响、学校教育影响和社会环境影响过程中实现的。因 此,态度的形成包括服从、同化和内化三个阶段:
灰色区理论表明:①心理健康具有相对性。心理绝对健康只是一种理 想状态,心理不健康也是极少数人,绝大多数人或多或少都存在一些心理 问题,处在灰色区的某一位置。②心理健康具有连续性。心理健康与心理 不健康之间不是突然的质变,要么就是心理健康,要么就是心理不健康, 这种非此即彼的判断是不对的。③心理健康具有动态性。心理健康只是反 映某一段时间内的心理状态,是一个动态的过程,而不是一个静止的结果。
2)影响因素
员工满意度常受到许多因素的影响,主要包括:①工作本身。包括工 作为个体提供的有趣的任务、学习的机会和接受责任的可能性。②薪水。 即得到的经济报酬的量。③晋升机会。即在组织中得到提升的可能性。④ 上级的管理。即上级提供技术帮助和行为支持的能力。⑤同事。即同事在 技术上的精通和社会交往上的互相支持的程度。
三、心理健康的内涵及其影响因素
一、态度的定义、特性、改变过程和理论
1、态度定义
态度是人在社会生活中所形成的对某种对象的相对稳定 的心理反应倾向后天性和社会性
B 态度的对象性
C 态度的相对稳定性 D 态度的动力性 E 态度的内隐性
3、态度的形成与改变 1)态度形成的过程
2)态度形成的影响因素
①个体主观方面的因素 A 社会认知对态度形成的影响 B 个体的知识与所获得的信息对态度形成的影响 C 个性心理对态度形成的影响 ②客观环境方面的因素 A 人的活动范围和交往对象对态度形成的影响
B 团体对态度形成的影响
3)态度改变过程
①解冻过程 解冻的目的在于使被改变者认识到必须破坏旧的态度。 ②变化过程 这是外界力量作用于个体,引起个体内部认知、情感、 意向和行为逐渐改变的过程。 ③凝固过程 凝固的工作就是在认知上再加深,在情感上更增强, 在行为上直至成为新习惯。
5 .2
基于态度、情绪、心理健康理论的管理
一、基于态度理论的管理
二、基于情绪理论的管理
三、基于心理健康理论的管理
一、基于态度理论的管理
1.员工满意度的含义、影响因素及提高办法
1)员工满意度
员工满意度(job satisfaction)指员工对自己工作或者工作经历的评价, 而产生的一种愉快的、正性的情绪状态。
绪劳动”开始引起广大研究者的注意。 情绪劳动就是指组织成员为了满足组织的需要而主动调整自己的感受
或情绪表达的过程。
情绪劳动的内涵可以从以下几个方面理解: 第一,在情绪劳动过程中,情绪是以商品的形式出现的,员工会因为自 己恰当的情绪表现而得到工资、物质或精神奖励。 第二,从内部来看,情绪劳动是在对个人情绪有充分认知的基础上进行 的,情绪劳动主体清楚地知道自己目前的情绪状态,如积极的或消极的、 高兴的或悲伤的等。
3)增强员工满意度的方法
①设置富有中度挑战性的工作
工作本身是满意度的一个主要来源,而来自工作本身的 反馈、自主性和创造性使员工容易感到满意。
②公平的报酬和晋升 组织的报偿、晋升制度是对员工工作的最直接、最明确 的肯定方式,它既是针对个体努力程度和绩效,也反映着组 织内外横向的比较。因此这些制度、政策是否公平,极大地 影响着员工的满意态度。
②平衡理论
平衡理论是海德(F. Heider)于1958年提出的态度理论。海德认为, 我们的认知对象包括世界上各种人、物、事、概念等等,这些对象有的 互不相关、有的互相联结。海德将构成一体的两对象的关系,称为单元 (unit )关系,通常,人对单元中两对象的态度是趋向一致的,如喜欢某人, 则对某人的工作也很赞赏;不喜欢某人,则认为他的朋友也不是好东西。 这样,当对一个单元内两对象的看法一致时,其认知系统呈现平衡状态, 当对两对象有相反看法时,就产生不平衡状态,如喜欢某人,但对他的 工作表现不能赞同。这时,与认知失调论一样将引起内心的不愉快和紧 张,消除这种紧张的办法是:赞同他的工作表现,或不再喜欢此人。这 就产生了态度转变。
③良好的工作环境
良好的工作环境能提高员工的工作满足度。如工作环境的舒适性(适 宜的温度、照明、低噪音、洁净),从事工作的便利性(不太遥远的工作地 点)等。
④建立融恰的同事关系
友好的、合作的同事或者团队成员能带来一定的工作满意度;相反的 情境对于员工的工作满意度会产生一个负性作用。 当人们的人格特征与所选择的职业相一致时,他们会发现自己有合适 的才能和能力来适应工作的要求,并且在这些工作中更有可能获得成功; 同时,由于这些成功,他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
勒温的这个理论来源于他的实验研究。他在群体动力学的研究中发 现,个体在群体中的活动可以分为主动型和被动型两大类。主动型的人 主动介入群体活动,他们参与政策的制订,参与权力的推行等等。被动 型的人则被动地介入群体活动,他们服从权威,服从别人制订的政策, 遵守群体规定等。勒温认为,改变态度的方法不能离开群体的规范和价
3)情绪与劳动效率
情绪对劳动效率有着重要作用,这是已被公认的事实。 但究竟情绪对劳动起什么作用,却是不易解决的问题。从情 绪和劳动的关系角度,可以把情绪对劳动的作用分为积极的 和消极的两个性质不同的方面:①对劳动起消极作用的情绪。 对人的劳动起消极作用的情绪有许多表现方式,除了紧张、 焦虑以外,还有郁闷、忧愁等,这些情绪的出现,都不同程 度地对我们的劳动起着消极的阻碍作用。②对劳动起积极作 用的情绪。对劳动起积极、推动作用的情绪多种多样,但概 括起来,主要有三种类型:一种是轻松、愉快、悠然自在的 情绪,另一种是有挑战性的情绪,还有一种是富有合作精神 的情绪。三种情绪虽然都对劳动起着积极的推动作用,但具 体作用的形式却各有差异。
4)态度改变理论
①强化理论
心理学家霍夫兰德(C.I.Hovland)、贾尼斯(I.L.Janis)和凯莱(L.R.Kahle) 在1953年根据行为主义观点提出了态度改变的强化理论。该理论认为,人 们态度改变的过程实际上是在强化原理的支配和控制下所进行的特定刺激 与特定反应的联结过程。在改变他人态度时,除了要了解和掌握刺激和强 化作用的特定性外,还要对个体本身的情况有所了解。因此,只有了解他 人的原有态度,了解他人过去所经受过的强化经历,才能在改变他人态度 的过程中充分有效地发挥刺激和强化的作用。 强化理论在态度研究的初期曾经有力地推动了研究的进展,但在很多 社会心理现象面前,由于强化理论显得软弱无力,特别是随着认知失调等 理论的提出,强化理论的重要性更是日趋减弱了。
引起压力,迫使人去改变认知,恢复平衡。例如:A喜
欢B,而B喜欢喝酒,A则讨厌喝酒,这是一种不平衡状 态。A并不一定因为喜欢B,而非要让B也戒酒,也不一
定因为B喜欢喝酒,A就一定要改变对B的喜欢。
③参与改变理论