(完整版)商业模式设计及案例分享(内部分享版)
成功商业模式创新的案例分析有哪些
成功商业模式创新的案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式的创新是企业取得成功和持续发展的关键。
以下将为您介绍几个成功的商业模式创新案例，希望能给您带来启发。
一、共享经济的典范——Uber 和 AirbnbUber 彻底改变了人们的出行方式。
传统的出租车行业存在着车辆供应不足、服务质量参差不齐、叫车不便等问题。
Uber 则通过建立一个连接乘客和司机的移动平台，利用智能手机的定位和支付功能，实现了按需叫车和高效匹配。
乘客可以方便地叫到车，司机也能更灵活地安排工作时间。
这种共享模式不仅提高了交通资源的利用率，还为乘客提供了更优质的服务和更低的价格。
Airbnb 则在住宿领域掀起了革命。
它让个人能够将闲置的房屋或房间出租给旅行者，为旅行者提供了更多个性化和经济实惠的住宿选择，同时也让房东获得了额外的收入。
Airbnb 通过建立信任机制、提供评价系统和保障服务，解决了陌生人之间租赁交易的信任问题。
这两个案例的成功之处在于它们挖掘了未被充分利用的资源——闲置的车辆和房间，并通过技术平台将供需双方有效地连接起来，创造了巨大的价值。
二、电商巨头——亚马逊亚马逊最初只是一家在线书店，但通过不断的商业模式创新，如今已成为全球最大的综合电商平台之一。
其创新之处包括：1、强大的物流配送体系：亚马逊投入大量资金建立了高效的仓储和配送网络，实现了快速送货服务，如 Prime 会员的两日达甚至当日达，极大地提升了用户体验。
2、云计算服务（AWS）：亚马逊意识到企业对云计算的需求，将其强大的技术基础设施转化为对外服务的云计算平台，为企业提供服务器、存储、数据库等服务，成为公司新的利润增长点。
3、智能语音助手与智能家居：亚马逊推出的 Alexa 智能语音助手和一系列智能家居产品，如 Echo 音箱，打造了一个智能生活的生态系统，进一步增强了用户粘性。
亚马逊的成功在于不断拓展业务边界，以用户需求为导向，通过技术创新和服务优化来提升竞争力。
创新商业模式与案例
创新商业模式与案例随着科技的快速发展和市场的不断变化，商业模式也在不断创新和演进。
创新商业模式是指企业通过改变传统商业模式的思路和方法，以提高效率、降低成本、提高客户满意度和忠诚度为目标，从而获得更大的商业价值。
本文将介绍一些创新商业模式的案例，并探讨它们的特点和影响。
一、共享经济共享经济是一种新型的商业模式，它通过将闲置资源进行整合和共享，实现资源的有效利用和价值的最大化。
这种模式已经在许多领域得到了广泛应用，如共享单车、共享汽车、共享雨伞等。
其中最具代表性的案例是Uber。
Uber是一家提供打车服务的公司，通过互联网平台将司机和乘客连接起来，实现了高效的资源整合和共享。
这种模式不仅提高了效率，降低了成本，同时也提高了客户的便利性和满意度。
Uber的成功也带动了其他共享经济企业的兴起和发展。
二、众筹众筹是指通过互联网平台向大量不特定的投资人筹集资金，以支持发起人的项目或创业。
众筹的特点是低门槛、多样性、透明化和速度化。
它打破了传统的融资模式，为小微企业和个人提供了更多的融资渠道。
众筹的代表案例是Kickstarter，它是一个全球性的创意项目筹资平台，用户可以在上面发起各种创意项目，向不特定的投资人筹集资金。
这种模式不仅为创意项目提供了资金支持，同时也为投资人提供了更多的投资机会和选择。
三、数字化转型数字化转型是指企业通过采用数字化技术，改变传统业务流程和管理方式，以提高效率、降低成本、提高客户满意度为目标。
数字化转型的代表案例是阿里巴巴和京东等电商平台。
这些企业通过互联网技术实现了商品交易的数字化和智能化，提高了交易效率，降低了交易成本，同时也为消费者提供了更加便捷和个性化的购物体验。
数字化转型不仅改变了传统企业的商业模式，也推动了整个电商行业的发展和创新。
四、人工智能+人工智能+是指将人工智能技术应用于各个领域，以提高效率、降低成本、提高客户满意度为目标。
人工智能技术的应用范围非常广泛，如智能客服、智能制造、智能物流等。
商业模式10大案例
【商业模式案例一】海澜之家的自选式购衣模式一、企业简介海澜之家服饰股份有限公司坐落于江苏省江阴市，是一家集男装生产、销售为一体的大型服装企业。
自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。
目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。
二、行业类型服装品牌连锁三、商业模式解读在每个海澜之家的门店几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，成为便捷的全程一站式消费，它还对传统的服装消费通路模式进行了革新。
那么，海澜之家“衣柜模式”的创新点和优势在哪里？该模式最值得借鉴的地方是什么？如同宝洁公司、ZARA、H&M等快速消费品的商业模式取得了很好的业绩，海澜之家的成功一面大家也有目共睹。
其中很大一部分原因得益其的精准定位。
他们把自身的优势和服务的人群作了很好的分析，找到了最佳的契合点———以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人——一、海澜之家的价格对消费者来说，其实还是很价廉物美的。
因为从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。
由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自己的资源，海澜之家纯毛西服的价位相对较低，品质也相对有所保障，可以满足海澜之家的承诺———“让所有想穿西服的人都能穿上西服”。
二、符合男性的购物特点，同样的模式对于女装可能就不适合，因为女士选购服装时注重的是“享受”购物的过程带来的乐趣，上身效果也很重要，所以，不试穿很难有成交；而男性往往更偏重于从实用的角度出发，海澜之家正是抓住了男人对衣着选择的基本诉求：价格合适、质量有保证、有更多选择面。
此外，这种快速的模式，包括依靠网络平台的PPG模式，其产品一定是标准化程度很高的产品品类，款型变化如果过于丰富，反而打乱了这种模式的节奏。
赢利点：通过连锁布局全国，扩大影响，适应男士购物的特点，实现销售。
最新商业模式100个案例
最新商业模式100个案例一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【差不多概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的隐秘在于它专门的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统治理、业主品位选择等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，差不多上确实是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所因此。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平稳至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给那个行业换种"玩法"----每个都市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
专门快开发商们发觉，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发觉陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就能够搞定，而自己做却要足足2年，光是时刻成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
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“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）
最新超具杀伤力的商业模式案例（完整版）人生要想过上有品质的幸福生活，就要学会赚钱。
接下来，分享几个已经成功实操的商业模式案例。
未来的商业左手是流量，右手是利益。
流量就是超过市场预期的增长，利益就是超出别人希望的好处。
所以商业模式就两点，一是量，二是利。
过去我们的商业就是卖产品，而未来的商业一定是模式，因为产品泛滥，中国又是产品制造大国，能够生产出世界上最好的产品。
德国最近查出我们广州生产的劳力士、江诗丹顿等各种假冒名牌手表，结果他们的海关打报告说，这批假手表最好不要销毁，因为这些假冒名牌手表的质量，比真的还要好。
再重复一遍，比真的还要好！就是俗称的超A货。
就像福建云霄的假烟，是中国畅销烟的风向标一样，大厂都要去模仿云霄假烟的包装。
有时候国家烟厂用的烟丝都不如云霄的烟丝好。
你说谁是假烟？中国不缺产品，也不会缺高质量的产品，缺的是把产品卖出去的模式。
过去的商业曾经从产品阶段，走向渠道阶段，现在走向了用户阶段，拥有用户将拥有一切。
中国商人要从产品思维向模式思维转变。
什么是产品思维？什么是模式思维？卖包子挣差价就是产品思维，卖包子店就是模式思维。
未来餐厅都会变成一种引流工具，就是用来圈人的。
怎么圈人，怎么吸引流量？规定：餐厅从前门进打九五折，餐厅从后门进打五折。
但规定，要打五折。
必须关注服务号，让20个人扫你的推广码，就打五折。
过去餐厅都不打折的，现在可以打五折，请问你扫还是不扫？未来产品都不是用来卖的，都是用来圈人的。
时代变了，看天吃饭的时代过去了，而未来的天就是趋势，趋势就是模式。
案例一：卖包子VS卖包子店。
一家老牌的烤包子店，一提包子成本三元，卖15块钱。
靠一个包子店养活了一个家族200年。
年轻的新掌门学习了模式思维，重新设计商业模式。
第一步，充值引流。
成立食神汇发展会员，充值99块钱，送20提烤包子。
街坊邻居都是平时15块钱才能吃到的一提包子，现在算下来只花4块5一提，充还是不充？充。
算账还有毛利39元。
商业模式设计及案例分享(内部分享版)
商业模式设计的原则和方法
商业模式设计需要遵循一些原则，如深入了解客户需求、创造独特竞争优势等。同时，也可以运用不同的方法， 如价值创造网络、协同创新等。
商业模式设计的案例分享
案例1：数字支付平台
通过构建安全、方便的支付系统，数字支付平台实现了快速、便捷的支付体验，并创造了庞 大的用户群体。
案例2：共享经济模式
共享经济模式通过整合闲置资源，为用户提供更多选择，并通过共享的方式实现资源最大化 利用。
案例3：订阅服务模式
订阅服务模式通过定期提供产品或服务，建立了可靠的收入来源，并保持与客户的持续互动。
总结和展望
商业模式设计式，以 适应新的商业环境。
商业模式设计及案例分享 (内部分享版)
商业模式是公司创造价值的方式，本次分享将介绍商业模式的定义、设计重 要性、原则和方法，并通过案例分享带大家了解不同类型的商业模式。
商业模式的定义
商业模式指的是公司用来创造、传递和捕捉价值的方法。它包括价值主张、 目标客户、市场定位、盈利模式等关键要素。
商业模式设计的重要性
商业模式顶层设计之盈利模式设计（案例分享）
商业模式顶层设计之盈利模式设计（案例分享）今天主要是分享商业模式的设计，主要是拓展你的思维。
我们一起来看一下大的企业是如何设计自己的商业模式的，通过案例学习什么是商业模式的框架，触类旁通就很容易去设计自己企业的商业模式，接下来我们来一起学习。
大家都在关注商业模式设计，其实很重要的一点就是盈利模式。
企业的盈利模式好还是不好，是从收入的来源和成本的支付两方面考虑。
首先从企业收入来源来看，主要存在三种来源一种是直接的顾客就是你的收入来源；一种是直接的顾客加上第三方的顾客是你的收入来源；一种是第三方顾客本身就是你的收入来源。
在明确企业收入来源后，一个好的盈利模式还是要清楚地表明成本由谁来付。
成本有四种可能去付，一个是企业本身的，一个是企业驾驶第三方伙伴，一个是第三方伙伴去付。
一个是不用成本如何从三种收入来源和四种支付成本来看企业的盈利模式，这就要从商业模式设计的利益相关者谈起，接下来一起学习。
大家都找到三聚氰胺这个事件以后，有一家公司慢慢地开始走到台前，大家就开始关注这家公司叫利乐包装其实中国人已经对它的产品是非常熟悉，几乎每一天都有几亿的中国人再使用它的产品。
我们和它都有肌肤之亲，但是我们恰恰对这家公司极其陌生。
即使到今天它还是非常神秘的公司，它就是利乐公司。
利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，几乎成了中国所有的乳业的首选的包装材料。
我们的凉茶公司、果汁公司都在使用利乐的包装产品。
大家都知道一般的传统大型设备企业都是靠买卖大型设备挣钱，但是如果没有非常好的渠道或者没有标准的方法或者价格战，那么传统的企业肯定很痛苦。
利乐包装是瑞典的公司，早在20世纪50年代就最先为液态牛奶提供包装的公司，1972年进入中国市场，1994年在中国成为第一家由利乐集团控股75%的利乐华新有限公司。
在上海、北京等9个重点城市均设立办事处，1997年卖给伊利第一台灌装机，现在中国市场最大的客户也就是伊利。
到目前为止，利乐在全球共有57家销售公司，公司拥有20261名员工。
商业模式案例
第一篇客户需求创造服务价值1、占领客户渠道：2、客户互动管理3、整体解决方案4、多边客户价值第二篇联盟合作创造共赢价值1、专业化特色2、打造价值链3、合作共赢4、第三方经济第三篇、速度制胜创造时间价值1、抢占商机2、缩短交货期3、IT加速度4、随需而变第四篇、信息网络创造优化价值1、信息搜索2、专业社区3、电子商务4、整合资源第五篇、资本运作创造提升价值1、轻资产运营2、经营无形资产3、资产整合4、资本运作二、成功商业模式设计指南篇第一部分商业模式---客户价值实现与创造逻辑1、提升客户价值的几个途径：1设计提高附加值2文化提高附加值3服务提高附加值4重视附件附加值2、满足客户需求主要来自于发现需求---挖掘需求---创造需求。
3、商业模式标准流程图：融资模式需求\产品\服务市场定位材料\采购\物流利差\服务费目标消费群渠道和手段生产方式赢利模式营销模式4、商业模式的核心原则：1客户价值最大化原则2持续赢利原则3资源整合原则4创新原则5融资有效性原则6组织管理高效率原则7风险控制原则8合理避税原则5、客户未被满足的三大需求：1、潜在的、未被竞争对手满足的需求2、变化中的、未被竞争对手关注的需求3客户自己也未必意识到的需求6、内部化虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内没有相关的完整地执行这些功能的组织。
7、要实现客户价值，通常搞清楚以下几个问题：谁是我客户？谁应该是我的客户？客户的偏好如何变化？怎么才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？8、巴菲特能看上的公司：1）公司是否属于收费桥公司2)公司是否具有成本调控能力3）公司产品的复杂程度4）公司利润的可预测性5）公司的负债水平6）公司权益报酬率7）公司的资本支出8）公司未分配利润的使用总结出来就是：1）顾客需求要源源不断，客户价值不断被实现能力强。
2)企业要有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强。
9、企业成长性检测系统（三维度）：10、某农药制剂公司检测案例分析图：研发、生产 分销 购买原料上图为该农药制剂公司商业模式图赢利模型客户价 值上图为农药制剂公司成长性检测结论第二部分 商业模式创新与设计五步法则1、 商业模式设计五大黄金法则：第一章法则一---寻求客户未被满足的需求1、客户需求洞察：1谁是我的客户2谁应该是我的客户3客户的偏好如何变化4怎么才能为客户创造价值5如何让客户首先选择我消费者购买行为模式-----6W+1H图2、产业洞察：1产业概况2产业本质特征3产业发展趋势4产业关键环节5产业消费趋势3、竞争对手洞察第二章法则二-----确定价值主张和战略定位1、价值主张就是公司通过对其产品和服务所能向消费者提供的价值，价值主张确定公司对消费者的实际意义。
50种商业模式及案例 (自动保存的)
统一收费模 客户购买一次性购买服务或者产品，然后他们就可
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式：固定价格 下的无限制消
以想怎么使用就怎么使用。对于他们来说主要优势 在于在完全可以控制他们花费的情况下，无限制地
费
进行消费
顾客只购买了一项资产的一部分并非全部。所以顾
分式产权模 16 式：分时度假
促进高效利用
客只需支付总价的一部分。这就让他们能够购买他 们本不能负担的产品或服务。分式产权通常以团体 的形式实施，每一位买家按照所有权的比例获得相 应的使用权限。除此之外，要有一家第三方的公司
监督资产的维护以及管理团体的规则和规定
特许专营模 特营授权者向受权者销售使用它们商业模式的权利 17 式：人人为 。这个系统能够让一家公司迅速地扩大商业规模，
我，我为人人 而不需要自己集合所有的资源或者承担所有的风险
这种商业模式包含提供一种免费基本版本的产品或
免费增值模 者服务，而对于高级的版本只有追加付款才能使用
划，该计划负责他们在一定区域内的任务和问题。
订阅就是使客户能定期的收到产品或服务。企业与
客户签订合同，来确定服务规定的频率和年限。客
中盈利
按照自己的优势在其特殊的领域内影响和发展行业
标准
利用客户数据模式是受益于当今技术进步和发展潜
利用客户数 25 据：利用你的
专业知识
力的一个主要领域，它打开了数据采集和处理的领 域。主要活动集中在数据收集和分析的公司已经大 量涌现，并揭示着该领域中的巨大需求。这种观念 反映在日益增长频繁出现的声音中，例如“数据是
一种新型石油”。
其关注的焦点是如何商业化权利的问题而不是实现
26
授权：商业化 知识产权
和利用知识产权的问题。授权模式的一个重要优势 是，该权利一般能够卖给多个利益方。授权将作为
商业模式及案例分析
商业模式及案例分析商业模式及案例分析商业模式是指商业活动中企业所采取的基本经营方式和运作机制的总称。
它主要包括产品或服务创新、市场定位、价值创造与分配、盈利模式等几个要素。
商业模式的设计和实施直接关系到企业的生存和发展，因此对于企业来说，制定合适的商业模式至关重要。
本文将分析阿里巴巴的商业模式，以及其成功的案例。
阿里巴巴是中国最大的电商平台之一，拥有全球最大的B2B采购市场，是全球领先的互联网科技公司之一。
其商业模式主要是通过建立电子商务平台，为供应商和买家提供在线交易、物流及支付等服务，以赢取平台使用费和广告费等收入。
首先，阿里巴巴以中小企业为主要客户群体，通过提供全面的在线交易解决方案，满足中小企业的销售和采购需求。
阿里巴巴建立了一个全球性的供应链网络，打破了传统的地域限制，为中小企业提供了更多的销售渠道和采购机会。
通过建立信任和服务体系，阿里巴巴为中小企业提供了更多的发展机会，帮助他们实现利润最大化。
其次，阿里巴巴以市场定位和差异化为核心竞争战略。
阿里巴巴通过深入了解客户需求和市场变化，不断创新和改进，以提供更好的用户体验和价值。
阿里巴巴打破传统企业的垄断地位，为消费者提供更多的选择和更优质的产品和服务，从而赢得市场份额。
再次，阿里巴巴通过建立强大的平台生态系统，实现了复合增长。
该生态系统包括了供应商、买家、物流公司、支付机构等各方参与者，通过优化协同作业，实现了资源整合和价值创造。
阿里巴巴的平台不仅是一个简单的交易平台，还提供了丰富的服务和工具，如营销推广、数据分析和金融服务等，帮助各方参与者实现协同发展。
最后，阿里巴巴的盈利模式主要是基于平台使用费和广告费。
供应商或买家在平台上进行交易时需要支付一定的手续费或广告费，通过这种方式实现盈利。
此外，阿里巴巴还通过提供增值服务和金融服务等方式，获取额外收入。
通过多元化的盈利模式，阿里巴巴实现了持续的盈利能力。
阿里巴巴的商业模式的成功离不开以下几个方面的因素：一是对市场的准确判断和及时调整，根据市场需求和竞争状况灵活调整商业模式；二是建立了强大的供应链网络和生态系统，各方参与者互相支持和合作，共同创造价值；三是不断创新和改进，提供更好的用户体验和价值；四是建立了可持续发展的盈利模式，保证了企业的生存和发展。
商业模式设计及案例分享内部分享版经典课件
3-2 商业计划书的结构-市场营销
概述。 产品定价方式。 销售成本的构成。 销售价格制订依据和折扣政策。 销售网络、广告促销、设立代理商和售后服务方面的策略和办法。 市场方案的竞争优势与哪些因素有关。 对销售人员采取什么样的激励和约束机制。 竞争对手的销售方案。 你们有哪些优势。 短期销售目标。 长期销售目标。 列表营业额预测。 列表说明市场份额的预测。
目录 content
第一节 第二节 第三节 第四节
案例分享 商业模式理论 商业计划书 三度修炼
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第一节
案例分享
• 屌丝的逆袭 • 韩都衣舍 • 新加坡的崛起 • 商业模式和企业类型
1-1 屌丝的逆袭
90后屌丝的逆袭
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
2008-2010 A
零售商 单品牌 300万 40人
不但没有人觉得你的东西有 特别的用处，还有一大帮人 在跟你做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑趣型企 业”。
独特能力
不但你的东西对用户非常有用， 而且只有你知道该怎么做。
客户价值
你其实没什么独到的能力，但你 做的东西有一定的用处；这样的 企业只能是惨淡经营的平庸型企 业。
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第二节
商业模式
• 商业模式与管理模式 • 商业模式的本质 • 六因素模型 • 思考逻辑
3-2 商业计划书的结构-研发
概述。 产品成品演示。 产品功能表。 依据功能表的研发架构。 已研发成果及其先进性。 未来要研发什么。 公司在研发资金总投入是多少。 计划再投入的研发资金是多少。 列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。 现有技术资源。 研发模式是怎样。 对研发队伍有怎样的激励机制和措施。 未来3-5年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。
商业模式100个案例
一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀”，在以旋风般的速度进行着全国性布局.铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择.MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多.国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起,谁也等不及。
”所有的开发都要我做，做一个就头破血流了,我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种”玩法”——-—每个城市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5。
8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便;而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝——-把MALL交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
商业模式设计(原创案例)
目录软件介绍 (2)软件概况及功能简介 (2)业务规划 (2)设计背景 (3)商业画布 (4)盈利模式 (5)1.0时期（纯投入时期） (5)2.0时期 (5)商业模式图 (6)竞争对手分析 (7)竞争对手及其主要竞争优势 (7)我们的优势 (8)商业模式评估 (8)软件介绍软件概况及功能简介软件概况：一款图文即时分享社交软件，收集发现喜爱的事物，以图片的方式来展示和浏览，从而实现人的兴趣和事物的链接。
图源网络业务规划1.0时期（拓展用户时期）以推广为主，用优质图文吸引用户建立图文分享社区，寻求业余爱好者合作，持续投入资金推广宣传2.0时期（稳定运营时期）以服务为主，向图文社交购物多元化转型建立完整的用户服务机制，开拓会员制、免费试用制等服务，为广告商、网络电商建立服务平台设计背景iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2019年中国移动社交用户规模达8.62亿，预计到2020年用户规模突破9亿。
移动社交成网民生活常态，随着需求细化，泛娱乐类等细分社交领域迎来发展机遇。
移动社交成网民生活常态，2020年用户规模突破9亿人。
2019年中国移动社交用户规模达8.62亿，预计到2020年用户规模突破9亿。
艾媒咨询分析师认为，庞大的移动社交用户规模也意味着更多的市场可能性。
20-35岁人群为主，用户更注重兴趣匹配、休闲娱乐。
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，20-35岁社交人群占到43.5%，八成受访用户为上班族，更注重兴趣匹配、休闲娱乐。
即时通讯仍是当然移动社交的最主要形式，此外，用户也逐渐对社交产品的趣味性、便捷性、高效性提出了更高的要求。
5G来临背景下，移动社交行业迎来变革契机。
5G、人工智能、VR等技术的发展协同移动社交产品生态发展。
与此同时，95后、00后社交人群开始崛起，这部分人群呈现出新的社交需求：趣味性、便捷性、场景化。
在新技术、新需求的驱动下，中国移动社交行业也在细分领域、创意玩法上迎来新一轮变革。
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2008-2010 A
零售商 单品牌 300万 40人
2010-2014
B
多品牌 小组制 10亿 2000人
2014-2015 C
互联网品牌孵化 4大核心电商运营体系
2016-
D
生态运营商 汇智蓝海互联网品牌孵化平台
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
市值增长曲线 III
II 产业发展曲线 I
市值
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 价值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
盈利模式
“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
凑趣型企业
平庸型企业
你其实没什么独到的能力，但你 做的东西有一定的用处；这样的 企业只能是惨淡经营的平庸型企 业。
过渡页
第二节
商业模式
• 商业模式与管理模式 • 商业模式的本质 • 六因素模型 • 思考逻辑
2-1 商业模式和管理模式
战略
执行机制
管理 控制
组织 结构
人力资 源管理
企业 文化
管理模式结构图
递减
递减
时间
1-3 新加坡的国家商业模式
基本情况
新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开 发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里） ，相当于再造171个新加坡。
核心业务
新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（ JTC Corporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡 马锡控股公司”（Temasek Holdings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集 团、凯德置地）
商业模式设计及案例分享
黄刚 2020年4月13日
目录 content
第一节 第二节 第三节 第四节
案例分享 商业模式理论 商业计划书 三度修炼
过渡页
第一节
案例分享
• 屌丝的逆袭 • 韩都衣舍 • 新加坡的崛起 • 商业模式和企业类型
1-1 屌丝的逆袭
90后屌丝的逆袭
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
权、专利等
客户关系：客户中的威信、接触面、接触途径、
能力及与客户互动，参与客户需求的产生、忠实 用户群
公司网络：公司拥有的广泛的关系网络 战略不动产： 设备规模、关键位置、产业链中
的位置、信息门户等
企业资源
企业能力
组织能力
承担特定业务活动的能力， 计划、控制协调 文化、声誉、员工关系、企业文化等
物资能力
关键资源能力
人？财？物？品牌？信息？
盈利模式
来源？方式？投资？
商业 模式
自由现金流结构
构成？方式？时间？
企业价值
利润？市值？
2-3 六因素模型-01定位
做什么
产业分析 SWOT 价值链分析
目标客户？
客户需求比对 假定客户资源和能力来选择客户。 关键是要找到需求和企业的独特资 源相匹配的客户
提供什么服务？
1-4 商业模式和企业类型
没有人觉得你的东西有用，但只 有你在这么做；处于这个象限的 企业称为“冤大头型企业”。
独特能力
不但你的东西对用户非常有用， 而且只有你知道该怎么做。
冤大头型企业
商业模式
客户价值
不但没有人觉得你的东西有特别 的用处，还有一大帮人在跟你做 一样的东西。这样的企业可以称 为“凑趣型企业”。
机制不同
管理模式强调的是组织和组织中 人的执行力； 而商业模式则告诉人们，企业是 怎么样运转起来的，反映的是企 业的运行机制
2-2 商业模式的本质
本质是利益相关者的交易结构
2-2 商业模式的本质
定义：企实现价值的核心逻辑
2-3 六因素模型
定位
什么行业？那些客户？什 么产品/服务？
业务系统
工作流、信息流、实物流 和资金流
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
1、向大股东定增，注入资产 2、股权增持/回购，维护股价和市场稳定
时间
规模效应
规模收益 递增
规模收益 递减
垄断收益 垄断收益
2-3 六因素模型-03关键资源能力
金融资源：可交换的货币、债券、所有权益等 实物资源：实物技术、厂房设备、地理位置等 人力资源：训练、经验、判断、智力、关系及
员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响 的能力、动机
信息资源：产品信息、软件、系统、专业知识、
市场渠道及获取的信息
无形资源：技术、商誉、文化、品牌、知识产
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
2-3 六因素模型-02业务系统
资源 能力
相关利益 关系网络
业务 系统
1，我拥有或者能够从事什么样的业务 2，周边环境可以为我提供哪些业务活动 3，我可以为相互作用的主体提供什么价值 4，怎样才能实现利益相关者网络的共赢
四个关键问题
首先，有一个正确的定位 其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力 然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统 最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。 所以，业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。