标杆管理知识点整理

标杆管理制度

1. 概念

（一）简介

标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）

标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。

标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。

标杆管理方法的应用领域在不断拓展。有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。

（二）多方观点

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）

标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。（国际标杆管理中心采用此定义）

罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。

孔杰和程寨华把标杆管理定义为：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业（产业或国家）或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业（产业或国家）的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业（产业或国家）的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

田芳结合中国实际情况定义：不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化改造的一种做法。

2. 标杆管理分类

（一）根据企业标杆管理的实际应用情况：

内部标杆管理、外部标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。

（二）根据标杆管理内容：

产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理

3. 实施步骤

标杆分析法工作流程框架可以概括为5阶段10步骤。标杆瞄准的这5个阶段总共涵盖了20项活动，这一项活动又可细分为许多具体的任务要项。在此将标杆管理简化成三个键的活动事项，即选取标杆、确定标杆的内容、标杆管理过程中的效果评价—标杆管理能力成熟度。

图：标杆管理的流程与步骤

图：标杆管理关键活动事项

企业在实施标杆管理的过程中，应当从整个企业系统出发，持续循环地实施标杆学习。每一个循环都要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行假设。

4. 标杆管理中易产生的问题

●标杆主体选择缺陷。

●标杆瞄准的缺陷。

●标杆瞄准执行成员选择的缺陷。

●过程调整的缺陷和过程调整的缺陷。

●忽视创新性的缺陷。

标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。

5. 标杆管理中的注意点

●组织应根据自己的产品、服务、业务流程等的差异，建立各自的系统的标杆管理步

骤，每一步骤应该包含的工作或者活动列表，并形成一些共识的理论，如作用、步

骤、类型，指出每一步完成时应该达到的量化标准，以及完成每一步所需要的时间

和所具备的条件。

●建立专门的标杆管理机构或者组织，包括建立标杆管理咨询或者顾问公司，使标杆

管理活动的产业化，建立专业的数据库系统共标杆管理使用。

●标杆管理中数量化方法的应用，如数据包络分析技术，用科学的方法树立标杆；

●从企业组织系统推广到政府组织、非政府组织、公共部门、团队、班集体甚至一个

家庭，每时每刻都在实践着，都存在最佳实践的追求问题，要想实现和逼近最佳实

践，就可以通过标杆学习方法，达到一种先进的知识管理模式；从经营uganl活动，

推广应用到其他活动如信息化建设。

6.标杆管理实施要点

6.1确定标杆分析主体内容需要考虑的因素

确定标杆分析主体内容时需要考虑的因素见下图。在具体操作时，可以先从改进和提高绩效的角度出发，明确企业的产出，亦即存在的理由和成功的关键因素；其次，对这些目标和内容进行分解，以便分析、量化和检查；最后，针对各项细分的内容，采用因果分析法，找出影响企业成功的问题与症结。

图：标杆管理的主要分析过程

(1)选择标杆管理主体

确认要使用标杆分析的特定个人和团体客户，可能包括委托进行标杆分析活动的主管(发起人)、标杆队的实际成员，以及其他可能使用标杆分析成果的内部或外部与标杆管理活动相关的人或组织。

(2)设定目标

了解标杆分析活动的预期目标，找出标杆客户的需求重点，即确认企业需要的是内部标杆分析、竞争标杆分析、通用标杆分析[’“8]，或是三者的混合，这三类标杆分析的区别见表，选取不同的标杆对象是和企业一定阶段的战略密切相关的。

表：三种不同目标的标杆管理