如何做好人力资源总监

如何做好人力资源总监

（二）

在一个组织中，人力资源总监（HRD）的地位和作用非常重要，尽管各个组织中人力资源总监的职责范围表述和界定不尽相同，但在组织架构中，人力和财务两个部门通常都直接向总经理汇报。韦尔奇主张人力资源负责人应是组织中的第二号人物，但是他发现，实际上在全世界只有1%的企业做到这一点。

一般制造企业的运行轨迹可简单概括为三个“流”：业务流、物流、人力流。业务流涵盖从订单需求——创造订单——获取订单——执行订单——订单交付——售后反馈的全过程；物流涵盖从采购——配送——分拨的全过程。物流是业务流（订单流）的物化，订单流本质上是信息流。这两个“流”好比列车的两条轨道，好比车的两个轮子，他们是并行的、平行的，支撑车辆的有序运转。但是同样的流程带给不同的企业的效率和竞争力差别却是很大的，原因何在？以我多年的经验分析，另一个“流”对竞争力的差异起到关键作用，它就是“人力流”。

一、“人力流”的轨迹如何描绘？

人力流又分成有形和无形的两个“流”。

有形的流动反映的是人力资源部门的基本专业技能，招聘——录用——培训——考核——升迁（包含各种方式的退出）。这个流程对人力资源总监的考验是技术层面的，因此，相关法律的掌握运用、企业内部制度流程的建设至关重要。

无形的流程反映的是人的价值的实现，根据我的体会，在企业中，人的价值的实现有以下几个环节：

第一个环节：价值观的一致。简言之，思想的一致。

第二个环节：目标的一致。简言之，每个人要认可组织的目标，并对自己的目标有承诺。

第三个环节：能力的匹配。能力与岗位匹配；能力与目标匹配。

第四个环节：个人价值与企业价值的一致。个人在为企业创造价值过程中实现自身价值。

（一）价值观的一致

企业的价值观是企业在发展过程中逐渐形成的统一的行为取向，由组织的灵魂人物确立或提出。一般表述为企业文化的理念体系。

理念无好坏，但全员的认可程度有差异。造成差异的主要原因是在于三点：一是组织的灵魂人物是否亲自践行理念；二是理念的宣贯是否结合企业的生产经营实践持续不断；三是是否有人时时刻刻处处关注这个差异，并及时积极地通过纠偏的措施矫正差异。人力资源总监应该更多承担这一使命。

（二）目标的一致

企业的发展目标要具备三个特质：一是有竞争力，二是有挑战性，三是是否分解到每个人。

1、竞争力。目标的确立要有标杆参照，否则是自说自话。

2、挑战性。目标的确立不能根据自身的现有能力，而是根据更高的发展要求，对组织中的每个人有挑战性，才能激发潜能，激活团队活力。

3、分解到每个人。任何一个没有目标的个体在组织中的存在都是相当危险的，好比身体里的毒瘤，最终侵害肌体的健康。

（三）能力的匹配

岗位职责与目标匹配，能力与岗位职责匹配。

目标的实现需要组织的保障，组织的存在以岗位职责为载体，每一个岗位职责对应的不是人本身，而是人的能力，也就是履行职责完成目标的能力。

任何一个企业在这方面都有不同程度的欠缺，根本原因是“因人设事”。人的能力有很多方面，但对企业来说，只需要他身上和目标相匹配的能力，如果一个人的能力和目标不匹配，那么他的这些能力发挥的越大，对组织的协调系统越不利。

（四）个人价值与企业价值的一致

个人在为企业创造价值过程实现自身价值，企业在为个人价值实现提供平台的同时，企业价值得到实现。

如何判断价值的一致性？靠考核（评价）和激励（正激励和负激励）。

1、考核（评价）体系的模型丰富多彩，不再赘述。个人体会是关键是分级考核体系的确立，按照授权原则，重点完善总经理亲自考核（评价）级别的体系建设。

考核侧重于量化指标，评价侧重于非量化指标。考核适应于业务单元负责人，评价适应于职能部门负责人。

考核和评价的标准本身就是导向，在服从年度目标的前提下，阶段目标的分解和确立非常重要，必要时，每个月可确立差异化的考核评价目标。它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则可能是订单数量和应收帐款等。

2、激励的模型也是多种多样，长效激励（如股权、期权）与即时激励的适用主体不同，对企业发展的作用也不同。

激励体系的建设因人而异，因制而异，因地而异。

因人而异：高管、核心人才适用期权激励；中层（骨干）适用加大奖励（不固定）工资比例的办法；基层员工适用点数或计件工资方式。

因制而异：不同所有制形式的企业在激励方面的特点有差异，表现在民营企业更重视短期的、基于绩效的、变动部分比重偏大；外资企业更重视长期的、基于岗位的、固定部分比重更大；国有企业更重视基于岗位的、固定部分比重较大、对长期和短期激励缺乏规划。因此，民营企业稳定性差、外资企业薪酬成本高、国有企业员工活力差。

因地而异：地域环境（平均工资水平、生活成本、生活环境）对企业的薪酬有影响，尤其是区域性企业，受以上地域环境的影响程度较大。

存在的就是合理的，激励体系的建设不可避免地受到以上因素影响。

二、我对人力资源总监角色的理解

基于以上内容，结合自身的工作经验，我对人力资源总监有个人的理解。

首先，人力资源总监要成为“牧师”。自身忠诚，并传道布道。道，就是企业文化理念。对内的沟通是人力资源总监的使命之一，人力资源管理，仅靠管理是不够的，管理的前提是了解人的需求，真实的需求信息往往在沟通之中产生。

其次，人力资源总监要成为“成本分析师”。成本不仅仅是财务和会计的工作，所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量，脱离财务分析的人力资源管理是盲目的。

第三，人力资源总监还要成为“品牌代言人”。对企业来说，企业品牌的形象有两个载体，一个是所提供的产品或服务，另一个是创造这些产品或服务的员工，在这方面，人力资源总监应是员工的标杆；对员工来说，人力资源总监还是公司形象的推销员，以促成员工选择这个企业发挥其价值；对公众来说，尤其是政府部门，人力资源总监还要承担公共关系师的角色，积极建立与政府部门的良好沟通渠道，维护企业形象和利益。

三、做好人力资源总监需要哪些能力和素质

鉴于以上理解，我认为胜任人力资源总监需要以下能力和素质。

1、影响力

影响力分权力性影响力和非权力性影响力，此处特质非权力性影响力，它来自人格、素质、阅历以及榜样性行为，具备以上素质，并能持续如一，就会建立个人的品牌。这样的影响力无论是对内部员工，还是外部公众，都有利于工作的顺利开展。

2、亲和力