外包与供应商关系

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外包中存在的问题
很不幸，随着环境的变化，很多曾经信赖外包的企业开始转 变了观念； • 2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存 过剩，而另一些缺货和送货延迟造成的。公司一方面对美国 经济的不景气大加指责，一方面又对供应计划系统的实施过 于复杂抱怨不断。 1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，苹 果公司满足顾客需求的能力明显下降。 2000年，思科被迫宣布对价值22.5亿美元的过期库存降价销 售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求大幅下降，而思 科公司没有对这一趋势及时做出反应而造成的。
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不适合外包的项目
- 对战略性规划的管理 - 财务管理 - 对管理咨询的控制 - 供应物资的控制 - 质量和环境保护管理 - 会议监督和常规性需求,如产品可靠性、广告 误导、质量、环境保护规定、职工健康和安 全、公众安全、产品或服务的安全等
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外包 （四）外包采购与物流职能
1、外包矩阵 外包决策图形 2、外包中的采购角色
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外包的种类
人事外包(HR Outsourcing Managed Service) 这是一种全面的高层次的人事代理服务.即企业将人力 资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业 机构管（办）理. 人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托 管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。 一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：
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案例分析
供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本 降低而不是增加灵活性。在情况较好的时候，当需求高时， 这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按合同 采购最小批量的做法来解决；但当需求下降时，这种长期 的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，产品设计 也会受到供应商和采购者目标冲突的影响。另外，坚持提 高灵活性的采购者会希望尽快解决设计问题，而供应商则 总把目标放在降低成本上，使得相应设计变化的速度非常 之慢；
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外包的好处
释放了管理职能的时间 降低劳动力成本 提高灵活性 成本的可确定性 减少人员的管理问题 提高服务一致性 降低资金需求 降低风险
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外包中存在的问题
• 服务质量 ：35% • 长期投入 ：5% • 同供应商交流 ：10% • 依赖少数供应商 ：7% • 额外培训任务 ：3% • 资源过剩成本 ：10% • 其他 ：10% • 各类协作型供应商 ：10% • 灵活性的降低 ：10%
研发外包 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和 保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优 势，必须具备持续创新能力。 生产外包 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低 的国家，以提高生产环节的效率。 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售 上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合 同生产企业。
低 战略联盟和核心能力的整合程度
高
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Bensaou 的供应关系矩阵型象限图
受约束的采购方 产品特点 •技术上复杂 •已成熟的和熟知的技术为基础 •几乎没有对产品创新和改进 市场特点 *稳定的需求,有限的市场增长 *集中的市场,只有个别的既定的参与者 *购买方仍保持内部的生产制造能力 供应商特点 •供应物资的大型商号 •供应商拥有专有技术 •几乎没有坚固的既定供应商 •强大的谈判和讨价还价能力 市场交换 产品特点 *高对标准化的产品 和成熟的技术 *几乎没有创新,设计很好更新 *技术简单或结构良好的产品\复杂的制造工艺 *工程要求低,专业性要求低;投资较少; 市场特点 *稳定的需求或下滑的需求 *高度竞争的市场 *多选供应商,且长时间内是同样的参与者 供应商特点 *小型的”夫妻店” *没有专有技术,更换供应商成本比较低 *谈判实力差 战略合作伙伴 产品特点 •接近买方的核心能力 •在关键过程中需要紧密的多重调整 •技术\产品和服务的创新迅速 •强大的资本和工程的专门技术 市场特点 * 强烈需求和高成长的市场 *由于不稳定性和缺少权威的设计 竞争对手经常变化 *购买方保留其内部的设计和测试的能力 特点 *大型的供应多种产品的商号 *强大的供应商专有技术并积极从事开发研究和创新(高投资) 受约束供应商 产品特点 *技术上复杂的产品,需要依靠新技术(由供应商开发) *重要的和经常的创新和在产品类别上的新性能 *工程要求高,专业要求高,投资比较大 市场特点 *高成长的市场部分 *激烈的竞争 *几乎没有合格的参与者,供应商变化大 供应商特点 *强大的供应商专有技术 *供应商有强大的资金和良好的研发技能 *供应商讨价还价能力强
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Removal of fat expense盈亏平衡分析
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计算
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外 包
三、外包(Outsourcing) 是一个战略管理模型. 主要是企业为维持组织核心竞争能力和因组织 人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给 外部的专业公司,以降低运营成本,提高品质,集 中人力资源,提高顾客满意度;
外包的动机
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外包的种类
物流外包
物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖 过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能 力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。
脑力资源外包
雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决 不好的问题。 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实 施应用、管理咨询等。
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外包的种类
电子商务外包
电子商务外包是一种新的商业服务。电子商务本身是一个复杂的过 程，需要技术和市场营销的双重支持; 企业以合同的方式委托专业电子商务服务商为企业提供部分或全部 的信息技术、产品或服务功能，从企业在互联网上的“包装”、“宣传”和“销 售”三个要点出发，提供以网站建设、网站推广和网上贸易为重点，相关 服务为辅助的一系列服务。
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外包的种类
网络营销外包
就是把原本需要企业自己雇人实现的网络营销工作以合同的方 式委托给专业网络营销服务商。 网络营销外包服务商以互联网为平台，在深入分析企业现状、 产品特点和行业特征的基础上，为企业量身定制个性化的高性价比 网络营销方案，全面负责方案的有效实施，对网络营销效果进行跟 踪监控，并定期为企业提供效果分析报告。 在这个过程中网络营销服务商会充分发挥其在技术、营销策 划、 实施等方面上的各种专业优势，竭尽所能完成预定的目标以获得企 业支付的服务费用。
• •
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案例
1981年底，当IBM决定要进入PC市场时，公司还没有能 够设计和生产PC的设备。为了不在这上面浪费过多的时间， IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去；例如微处 理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软 的小公司提供；通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM 能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年 里，IBM取代了苹果公司成为PC市场的老大。到1985年，IBM 已经占据了PC市场的40%。然而，IBM这项策略的失败之处也 开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公司进入市场时， 选择了和IBM相同的供应商。而且当IBM试图用它新开发的配置 为OS/2操作系统的新产品线PS/2重新控制市场时，其他公司并 不买IBM的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到 1995年末，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场的领 导者康柏10%之后。
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外 包
一、自制或外购 （一）自制而非外购的原因 （二）外购的原因 （三）自制或外购的灰色地带
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外 包
影响自制或外购的决定的其他因素 • • • • 倾向于选择制造的数量型因素 倾向于选择采购的数量型因素 倾向于选择制造的质量型因素 倾向于选择采购的质量型因素
二、分包 通常在军事和建筑行业采购活动中主承包商就 合同的一部分工作向其他承包商进行招标.
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外包的驱动因子
• 质量
不断提高的质量要求； 缺乏训练有素的合格人才； 作为一个过渡阶段将业务外包；
• 成本
通过控制和降低成本，公司能加强它在竞争中的地位；
• 财务
资金应该用于核心业务的投资
• 核心业务
为了集中注意力在核心业务，其他的辅助业务都可以外包；
• 合作
公司之间的合作可能导致冲突；为了避免冲突，共同业务外包；
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案例分析
该公司在外包策略中存在着两种本质的风险 失去竞争优势。 将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如上IMB的例 子）。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间 表引入新技术的能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也 许会阻碍新的想法，创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发； 产生目标的冲突。 供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将 不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要 具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸 的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平衡 订货的目标”相矛盾；确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的不 同；
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外包的种类
业务流程外包
Business Process Outsourcing (BPO) BPO就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应 商，以降低成本，同时提高服务质量。由于进行BPO的流程是重复性 的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出了咨询的范围。 BPO是一种极具创新意义的业务战略，它涉及到公司多个业务部 门的外包，尤其是与客户相关的部门、人力资源部门、财务会计部 门、物流部门和后勤服务部门，它可以帮助公司降低成本，提高顾 客满意度。
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案例
上海市对外服务有限公司成功代理人力资源外包
当摩托罗拉决定在中国招聘9000多人的手机销售团队的时候，如此 庞大队伍的招聘、培训和管理是难以想像的。为此，摩托罗拉决定将此 项业务外包。 经过招标，最后由上海对外服务公司获取了此项人力资源服务外包 的项目。 上海市对外服务有限公司是专业为外商驻华代表机构和外商投资企 业派遣员工提供各类服务的综合性企业。目前客户来自世界56个国家和 地区的外商驻华机构和外商投资企业，是全国首家应用数据库联网管理 、呼叫中心的人力资源服务的企业。 除上海外，上海市对外服务有限公司还在29个省市与70多家人力资 源服务企业建立了互为代理网络，在中国人力资源服务领域处于领先地 位。 截至2002年8月底，世界500强的企业委托上海外服办理各类人力资 源业务的有163家，相关的分支机构近454家，服务的雇员数达13309人。
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外包的种类
服务外包
企业为了精简机构，服务外包便是一种很好的选择; 机票外包：通常指企业把商务旅行的订票，购票工作让指定 的代理人完成。 行政管理外包：通常指企业把企业的行政管理的工作包给指 定承包商去完成。如：车队、资产管理，人员接待等。 服务外包的好处是：企业得到更专业的服务，人员精简后，人 均产值就提高了。
外包与供应商关系
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Hale Waihona Puke Baidu
采购决策者面临的关键问题
应该： 1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗 2、使用一个或多个供应商 3、外购以前一直在自制的东西吗 如何： 1、改进我们的供应商关系 2、创建新的供应源 3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系
自制和外购的决策很难决定，一旦做出，就为企业定好了位，很难撤销；
1. 2. 3. 4. 5. 员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工； 员工培训：代企业进行相关的各种培训； 人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等。 人员外包：即人才租赁或人才派遣； 人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，了解员工满 意度）、员工满意度调查、组织规划……
外包的种类
外包按照交付方式可以分为在岸和离岸两种。 在交付模式的实践中都越来越倾向于进行离岸操作。 其原因无非是为了印度、中国等新型市场的廉价劳动力， 这将最大程度地满足国际买家关于降低成本的需求。 适合外包的业务 通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是 人力资源、财务和会计。
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外包的种类
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外包的实施
对外包做出 决策 我们能否建立对承担外包的 供应商成本的有效管理 我们能否获得 最好的供应商 我们能否进行长期发展或 建立长期采购协议 我们能否建立 联合开发项目 我们能否向最好 策 决 织 品牌的供应商购买 组 源 我们是否有 货 的 技术许可证 更好 我们是否想 自己生产产品
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供应商关系
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供应商关系
以管理为基础的战略供应 采购商与供应商关系 * 供应商信誉 * 采购商与供应商满意模式 满意图表 采购商与供应商关系管理 * SRM
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与供应商整合各阶段
初次接触 定期约会 渐趋稳定 共同生活 婚姻联盟
业务整合 实现战略性联盟 形成合作伙伴关系 成为优先的供应商 竞争的杠杆作用 招标\投标和战术 的磋商,所有这些 都基于不断进行 的基础上; 得到对质量\交货\成 本跟踪记录的证明, 由此缩减了供应商 基库,很少在需要招 标; 水准基点仍适用与对 加值的评估,但现在需 要的是:改进计划和优 先权的共同定义,供应 商和采购方联手为团 队设定特定的目标; 单一渠道组织货源 和联合投资战略;互 相依赖变成驱动力; 核心能力全面 对接和结合,由 此,合理化将会产 生增值;