长虹战略规划

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战略规划十大案例

战略规划十大案例

战略规划十大案例今天,在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的,挤压着我们,如何从中突围?如何轻松面对职场,应对管理?前人栽树,后人乘凉,如何从之前的企业案例中得到启发,著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例:一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务,而忽略了最重要的定位。

实际上,三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者,神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。

另外,多业务模式,更加模糊了品牌定位,进一步造成市场萎缩。

二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业,在以目标定战略的前提下,纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。

因为他们认为,仅凭自己的一个主业(如长虹的彩电)是无法达成既定目标,为了实现宏图愿景,就自然而然地进入了其它行业,如电脑、空调、冰箱、手机等领域。

从现实情况看,这些领域找到一个生存的定位都很难,要进入前三名更是困难。

三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位,通过并购扩大单位规模,期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。

而这样做的直接后果是:由于缺乏战略定位,导致企业打造不出鲜明的品牌,企业只能在各个产品领域改善运营效益,依靠规模和成本优势胜出竞争。

四、麦当劳(McDonald's)麦当劳(McDonald's)就是一家正在制定战略规划的企业。

在这次经济低迷时期,该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利,并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。

同时,高管层仍然保持了对长期战略的高度关注,这些战略包括:更新改造花费较高的商店;彻底检查运营状况;高档咖啡产品;以及推出可供选择的健康食品菜单。

其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验,该企业既努力从当前的经济环境中盈利,同时又锲而不舍地坚持其长期战略,以及这些战略所反映出的基本趋势(如更加健康的生活方式)。

五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

四川长虹业务计划与控制体系

四川长虹业务计划与控制体系
附录1: 内外部环境分析内容与工具
3
10 11 16
24 25 30
34 35 38 76
81
SHA-4301-052
A. 业务计划与控制体系概述
SHA-4301-05227-06-19a-y.P
业务计划与控制体系的建立可以提升企业运作的效果与效率...
业务计划与控制体系的缺乏 会造成
• 盲目而被动地适应市场
计划制定 • 年度业务计划制定
• 月度滚动计划的实施 • 月初提交上个月的监控报告
计划实施
计划细化与调整
• 年度业务计划分解至月度滚动计划 • 提出季度性计划调整建议
事业部的主要职能
• 与总部一起进行监控报告的偏 差分析并制定调整措施
偏差分析
SHA-4301-052
业务计划与控制体系的实施将贯穿全年
确立事业部的战略目标和年度发展目标
SHA-4301-052
内外部分析需要各事业部对其经营环境以及自身实力作一系统分析
外部分析
• 宏观环境分析 • 行业分析 • 市场分析 • 竞争分析 • 渠道分析 • 原材料采购分析 • 技术分析
机会、威胁、行业关键成功因素
1) 具体分析方法和工具请参见附录
内部分析
工作内容 年度计划的制定
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
年度计划审批
制定月度滚动计划
年度计划调整
计划实施监控
偏差分析及调整措施制定
SHA-4301-052
B. 年度业务计划的制定
SHA-4301-05227-06-19a-y.P
B.1. 年度业务计划制定流程
内外部环境分析!)
• 内部销售分析 • 财务分析 • 企业资源与能力分析

长虹的swot分析

长虹的swot分析

工商0902班2009030415阿卜杜瓦日斯四川长虹SWOT矩阵分析长虹创业于1958年,是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地,是我国建国初期重点建设项目之一。

经过近50年的持续稳定发展,长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。

优势:S1、技术创新:平板彩电、数字化彩电技术改造,移动产品、3G产品研发等2、规模化制造:背投彩电生产线扩能项目3、长虹的品牌价值,位居行业第二4、全国各地的销售子公司劣势:W1、美国APEX公司等拖欠巨额债务2、南方证券的理财资金未收回3、大量存货积压机会:O1、政府给与的优惠税收政策2、国家拨款:研究经费、补助国债、贴息补助SO战略:1、积极切入高附加值的新产业,不断优化产业结构2、围绕“3G”融合的产业发展方向,不断拓展产品领域3、加大研发投资,提高竞争力 WO战略:1、以法律手段解决拖欠问题2、加大管理力度,加强投资监管3、加强内部管理,尤其需要建立产销顺畅的管理机制,避免出新进一步恶化的存货积压情况挑战:T1、家电业面临产品更新快,价格走低2、国外反倾销等贸易壁垒,竞争加剧 ST战略:1、发挥技术创新、规模化制造的优势,不断拓展新产品,降低成本2、锻炼队伍,丰富跨国销售经验 WT战略:1、寻求国家外交支持,坚决反对不平等贸易2、制定务实的跨国经营策略从上述各项分析可见,长虹公司面临的各方面压力很大,尤其是存货和财务方面不容乐观,国际间竞争合作仍显稚嫩。

在目前只有加大研发力度,在新领域、新产品开发上提高竞争力。

同时加强内部管理及投资监控,重视国内销售及海外市场竞争,力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。

下面资料为赠送的地产广告语不需要的下载后可以编辑删除就可以,谢谢选择,祝您工作顺利,生活愉快!地产广告语1、让世界向往的故乡2、某沿河楼盘:生活,在水岸停泊3、一江春水一种人生4、某钱塘江边楼盘:面对潮流经典依旧5、海景房:站在家里,海是美景;站在海上,家是美景6、以山水为卖点的楼盘:山水是真正的不动产7、某城区的山腰上的楼盘:凌驾尊贵俯瞰繁华8、某地势较高的楼盘:高人,只住有高度的房子9、某学区房:不要让孩子输在起跑线上10、尾盘:最后,最珍贵11、回家就是度假的生活12、生命就该浪费在美好的事情上我们造城——2、我的工作就是享受生活——3、我家的客厅,就是我的生活名片——4、在自己的阳台看上海的未来——5、公园不在我家里我家住在公园里——6、这里的花园没有四季——7、***,装饰城市的风景——8、***,我把天空搬回家——9、房在林中,人在树下——10、生活,就是居住在别人的爱慕里——11、到〖星河湾〗看看好房子的标准——12、好生活在〖珠江〗——13、爱家的男人住〖百合〗城市岸泊:城市的岸泊,生活的小镇生活之美不缺少,在于发现情趣不在于奢华,在于精彩生活有了美感才值得思考……玫瑰庄园:山地生态,健康人生卓越地段,超大社区一种完整且完善的环境,像原生一样和谐原生景象自然天成人本理念精品建筑知名物业智能安防诚信为本实力铸造比华利山庄:海岸生活——引领世界的生活方式海岸生活——22公里的奢华海岸生活——高尚人生的序曲海岸生活——人与自然的融合苹果二十二院街:人文自然现代铺的蔓伸荣和山水美地:让世界向往的故乡香港时代:时代精英开拓未来领衔建筑,彰显尊贵绿地崴廉公寓:金桥40万平方米德国音乐艺术生活汇都国际:昆明都心,城市引擎财富之都风情之都梦幻之都文化之都商贸之都西部首座巨型商业之城颠峰商圈的原动力,缔造西部财富新领地新江湾城:绿色生态港国际智慧城新江湾城,一座承载上海新梦想的城区上海城投,全心以赴建设知识型,生态型花园城区风和日丽:入住准现楼,升值在望湾区大户,空中花园大格局下的西海岸市中心:市中心少数人的专属颠峰珍贵市中心的稀世名宅正中心城市颠峰领地颠峰勾勒稀世名宅繁华不落幕的居家风景地利皇者尽得先机稀世经典180席阳光国际公寓:阳光金桥来自纽约的生活蓝本钟宅湾:海峡西岸生态人居休闲商务区汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地二十一世纪是城市的世纪,二十一世纪也是海洋的世纪谁控制了海洋,谁就控制了一切站在蓝色海岸的前沿,开启一个新的地产时代东南门户海湾之心海峡西岸生态人居休闲商务区让所有财富的目光聚集钟宅湾,这里每一天都在创造历史上海A座(科维大厦):创富人生的黄金眼掘金上海!创富人生!远东大厦:花小公司的钱,做大公司的事未来城:无可挑战的优势无可限量的空间绿地集团:居住问题的答疑者,舒适生活的提案人茶马驿栈:精明置业时机享受附加值财富最大化雪山下的世外桃源茶马古道上千年清泉之乡金地格林春岸:城市精英的梦想家园繁华与宁静共存,阔绰身份不显自露建筑覆盖率仅20%,令视野更为广阔占据最佳景观位置,用高度提炼生活完美演绎自然精髓,谱写古城新篇章创新房型推陈出新,阔气空间彰显不凡365天的贴身护卫,阔度管理以您为尊金地格林小城:心没有界限,身没有界限春光永驻童话之城我的家,我的天下东渡国际:梦想建筑,建筑梦想齐鲁置业:传承经典,创新生活比天空更宽广的是人的思想创新远见生活嘉德中央公园:一群绝不妥协的居住理想家完成一座改变你对住宅想象的超越作品极至的资源整合丰富住家的生活内涵苛求的建造细节提升住家的生活品质地段优势,就是永恒价值优势设计优势,就是生活质量优势景观优势,就是生命健康优势管理优势,就是生活品味优势空中华尔兹:自然而来的气质,华尔兹的生活等级享受,没有不可逾越的极限所谓完美的习惯,是舒适空间的心情定格!临江花园:经典生活品质风景中的舞台美林别墅:源欧美经典纯自然空间住原味别墅赏园林艺术淡雅怡景温馨自然钱江时代:核心时代,核心生活核心位置创意空间优雅规划人文景观财富未来城市精神,自然风景,渗透私人空间泰达时尚广场:是球场更是剧场城市经济活力源时尚天津水舞中国未来都会休闲之居创意时尚天天嘉年华健康快乐新境界商旅新天地缔造好生意城市运营战略联盟,参与协作,多方共赢华龙碧水豪园:浪漫一次,相守一生东方莱茵:品鉴品位宜家宜人建筑一道贵族色彩品鉴一方美学空间品位一份怡然自得荡漾一股生命活力坐拥一处旺地静宅体会一种尊崇感受常青花园(新康苑):新康苑生活感受凌驾常规大非凡生活领域成功人士的生活礼遇拥有与自己身份地位相等的花园社区在属于自己的宴会餐厅里会宾邀朋只与自己品味爱好相同的成功人士为邻孩子的起步就与优越同步酒店式物管礼遇拥有[一屋两公园前后是氧吧]的美极环境水木清华:住在你心里福星惠誉(金色华府):金色华府,市府街才智名门——释放生命的金色魅力真正了解一个人,要看他的朋友,看他的对手。

从经营战略的角度分析四川长虹

从经营战略的角度分析四川长虹

从经营战略的角度分析四川长虹摘要:长虹集团,由小到大,又由胜转衰,经历着中国很多企业的生存轨道。

在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

本文将从长虹实施的经营战略入手,分析其成功和下滑的原因。

希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。

关键词:经营战略销售策略多元化正文:企业经营战略通常分为三个层次,即公司级战略、事业级战略和职能级战略。

公司级战略又称为总体战略,主要由企业核心领导人制定并实施,具有长期性和全局性的特征,包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。

事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化,在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势,一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。

根据长虹的实际情况,本文第一部分讨论其公司级战略;第二部分讨论其事业级战略和职能级战略,并分别作出分析和评价。

一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业,现已成为全世界第三大彩电制造商;在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

因此,讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手,长虹的成长可以分为以下四个阶段:(一)1957~1984年:军工企业转向民品生产1957年,长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建,1964年验收合格,初期与原苏联合作,不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。

1973年开始“军转民”,选择电视机作为第一个民品。

1974年开始彩电研制,因发生“蜗牛事件”,中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。

到1978年,长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机,因生产技术不过关无法形成批量生产;1979年10月,长虹与日本松下合作,购买彩电检测仪器和仪表,双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业,前身为国营长虹机器厂,是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累,长虹已成为全球知名的家电企业,拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面,长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代,长虹就开始了自主研发,并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后,长虹继续推进技术创新和产品升级,不断推出具有划时代意义的产品,如数字彩电、液晶电视、等离子电视等,始终保持了行业领先地位。

21世纪以来,长虹企业进一步拓展了产品线,涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域,形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象,为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程,通过制定、实施和控制企业战略,以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境,提高组织的绩效和效率,以及增强企业的竞争优势。

首先,战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中,企业必须不断跟踪和分析环境,以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势,使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外,战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略,使企业能够迅速应对市场变化。

其次,战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标,战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外,战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算,使企业能够更有效地配置资源,从而提高组织的绩效和效率。

最后,战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中,企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势,使企业能够制定具有前瞻性的战略,从而增强其竞争优势。

长虹二次转型战略规划

长虹二次转型战略规划

长虹二次转型战略规划长虹二次转型:学习IBM好典范2020-09-27 08:54:28千龙网〝2004年前,我们受松下影响比拟大。

2005年以后,我们受IBM影响比拟到大。

〞直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。

松下和IBM,一家以技术为中心的企业和一家转型信息效劳业的企业,影响到了长虹的战略设定。

头顶〝中国国企第一位博士后老总〞光环,复出5年来,身兼长虹电子集团和长虹电器股份董事长的赵勇很低调。

5年过去了,长虹在手机、冰箱、等离子屏等范围频频试水,但消费者能否认同其产品却存留疑问。

在其主业上,长虹向电视机行业的下游延伸,在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋向下,长虹却投巨资开展等离子屏。

不由让人捏把汗。

2020年,依照赵勇的规划,这又是长虹向效劳业转型的〝元年〞。

长虹转型的逻辑终究是什么?长虹会赢吗?造屏:包围产业困境回首2004年,赵勇接手的长虹内忧内乱。

技术出身的赵勇敏感看法到,一场产业革命行将到来。

长虹所专注的CRT〔纯平显示器〕日渐式微,平板电视浪潮涌动。

赵勇思索的是,开展平板电视,液晶、等离子面板的中心技术都掌握在韩日企业之手,韩日政府对液晶、等离子等平板技术输入作出严厉限制,有能够使企业堕入〝引进即落后,再引进〞的怪圈。

其次,动辄数百亿元的投入,中国企业接受不起,面板技术也缺乏研发人才。

在这样的背景下,赵勇作出决议,联手彩管消费企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板消费制造范围。

〝包括很多员工都不能完全了解赵总的这个决议。

〞阳丹说。

〝长虹决议造屏是2006年,那时CRT彩电不像明天这样危殆,很多人以为中国9亿农民,这么大的市场怎样说没就没了,不能够的。

甚至还有专业人士以为CRT永远不能够消逝的,谁想到它会以每年超越17%的速度在递减。

〞长虹规划开展部部长陈晔通知«中国运营报»记者。

但赵勇有他的逻辑,〝不做面板就等于坚持平板电视制造。

〞如今来看,随着长虹等离子屏彩电的上市,以及全行业屏缺失困境的凸显,〝TCL、康佳、创维也表达出与长虹协作的志愿〞。

长虹 “一带一路”的新征程

长虹 “一带一路”的新征程

长虹“一带一路”的新征程长虹集团作为国内领先的消费电子和智能化产品制造商,一直以来关注和积极响应中国“一带一路”倡议,参与到“一带一路”建设的进程中。

长虹集团以自身在数字化、智能化和国际化领域的优势,积极开展了一系列的国际合作和营销活动,在“一带一路”国家和地区建立了广泛的业务网络。

在中东、非洲、欧洲等多个重点“一带一路”市场,长虹集团通过加强本地化生产、研发、渠道和服务,深耕市场,逐步树立了较高的品牌知名度和美誉度。

长虹已在阿联酋、沙特、伊朗、土耳其等多个中东国家建立了分支机构,并在埃及、肯尼亚、南非、喀麦隆等非洲国家建立了生产基地和销售网络,极大地提升了长虹在当地的市场占有率和影响力。

长虹以全球化的视角,稳步推进绿色智能家居及新能源产业,加强自主知识产权创新及产业论证,在战略合作、技术创新、品牌推广等方面取得了积极成果。

目前,长虹是全球最大的LED芯片供应商之一,被评为“国际LED电子品牌”、“中国普及型LED显示屏出口基地”,掌握了先进的LED芯片、显示屏及智能控制方案技术,为建设“智慧城市“提供了技术及解决方案。

长虹秉承“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念,持续推进“一带一路”项目并积极应用5G、云计算、大数据、物联网等新兴技术,构建基于物联网生态系统的智慧城市标准,推动智能物联产业发展,打造绿色环保、智能高效的生活空间。

回首过去,长虹的实践证明,在“一带一路”背景下,企业可以趁势而上,既发挥“走出去”的优势,助力当地市场开拓和升级,也在“引进来”的过程中不断学习成长,使自己的综合实力和核心竞争力得到进一步提升。

在未来,长虹将继续积极响应“一带一路”的倡议,致力于成为推动数字化、智能化和可持续发展的重要力量,为共建“人类命运共同体”作出更多贡献。

案例3 长虹经营战略及其绩效案例

案例3 长虹经营战略及其绩效案例

长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长(Grow)、赢利(Profit)与风险(Risk)三维度战略理论框架,强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式,并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。

通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标,这就相应产生了战略框架的思考和任务:管理增长、追求盈利和控制风险。

二、案例资料(一)公司背景四川长虹电器股份有限公司(以下简称“长虹”)成立于1988年7月,是长虹集团旗下控股上市子公司。

1994年3月11日,长虹(600839)在上海证券交易所IPO成功,属制造业-电子-日用电子器具制造业。

截至2006年12月31日,作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份,是第一大股东,而第二大股东持有的股份仅有0.34%,长虹集团相对控制权不容置疑,拥有绝对话语权。

从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变,形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

统计数据表明,长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。

至此,长虹彩电连续17年蝉联销量第一。

截至2006年,长虹品牌价值已跃升至437.55亿元(RMB),蝉联世界品牌500强。

上市十三年间,长虹共实施了三次再融资,方式均为配股,共募集42.04亿元。

值得关注的是近8年长虹没有再融资,直到2007年4月发布定向增发公告,拟筹措25.08亿元,收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。

(二)战略表达2004年无疑是长虹的拐点。

因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位,由赵勇接替。

长虹电器-业务计划及控制体系-最终报告

长虹电器-业务计划及控制体系-最终报告
目标设定
明确业务计划目标,制定实施计划,并分 配资源以确保计划的顺利执行。
培训与指导
提供必要的培训和指导,以提高员工的业 务能力和执行力。
责任落实
明确各级责任,建立责任制度,确保计划 的每个环节都有明确的责任人。
进度跟踪
定期跟踪业务计划的实施进度,及时发现 问题并采取相应措施。
业务计划调整与优化
风险评估
优化系统上线后的调试和测试流程
项目后续改进建议与展望
01
建议四
持续关注系统运行状况和用户反 馈,及时调整和优化方案
展望二
通过持续改进,提高业务计划及 控制体系的稳定性和可靠性
03Biblioteka 02展望一逐步推广业务计划及控制体系在 其他业务部门的应用
展望三
加强与其他系统的集成和交互, 提高工作效率和数据共享水平
经验二
02
充分了解用户需求和业务流程
经验三
03
建立有效的沟通机制和协作平台
项目经验教训总结
经验四
重视系统安全和数据保护
教训一
需求变更控制不力
教训二
对用户培训和文档编写重视不够
教训三
系统上线后调试和测试不充分
项目后续改进建议与展望
建议一
加强项目需求变更的管理和控制
建议二
完善用户培训和文档编写流程
建议三
确保公司战略目标的实现和长期可持续发展。
项目实施范围
本次项目涵盖了长虹电器的各个业务部门和职能部门,包括电视、冰箱、空调等 大家电产品的研发、生产和销售。
项目实施范围还涉及了公司内部的各个层级和岗位,包括高层管理人员、中层管 理人员和基层员工。
02
业务计划制定
市场分析

长虹空调营销策划方案

长虹空调营销策划方案

长虹空调营销策划方案一、市场分析1.1 市场概况随着经济的快速发展和人民生活水平的提高,中国空调市场呈现出持续增长的态势。

国内空调市场整体规模庞大,竞争激烈,主要品牌有美的、格力、海尔等。

长虹作为知名电器品牌,在空调市场上占有相当一席之地,但与领先品牌相比,还有较大的差距。

1.2 消费者需求随着人们生活水平的提高,对空调产品的需求也在不断增加。

消费者对空调产品的需求不仅仅是基本的制冷和制热功能,还希望空调产品具有更多的智能化、节能环保、健康舒适等特点。

消费者对空调产品的品质、服务以及价格等方面都有较高的要求。

1.3 竞争对手分析美的、格力、海尔等是当前国内空调市场的主要竞争对手,这些品牌在市场上有较高的份额,并且拥有较强的品牌影响力。

这些竞争对手在产品研发、制造、销售等方面都具备一定的优势,在品质、服务和价格等方面也有一定竞争力。

二、目标市场定位2.1 目标市场根据长虹的品牌定位和市场情况,长虹空调的目标市场主要是中高端消费者群体,这部分消费者对空调产品有较高的要求。

此外,长虹空调也可以考虑扩大市场份额,开辟一些新的消费者群体,如低端市场和一些特定行业的消费者等。

2.2 定位策略中高端市场:长虹空调定位为技术性、品质性和服务性的空调品牌,强调产品的智能化、节能环保、健康舒适等特点,以及与消费者需求密切相关的个性化定制服务等。

长虹通过这些特点将自己定位为与其竞争对手有一定差异化,并在品质与服务方面具备竞争力的品牌。

新的消费者群体:长虹可以通过一些创新的营销手段和渠道,开辟一些新的消费者群体,如低端市场和一些特定行业的消费者。

针对低端市场,长虹可以推出性价比较高的产品,并通过价格优惠、渠道拓展等方式吸引消费者。

针对特定行业的消费者,长虹可以开展定制化营销活动,为其提供专属的产品和服务。

三、产品策划3.1 产品特点长虹空调的产品特点主要包括以下几个方面:(1) 智能化:长虹空调具备智能控制和智能管理功能,可以通过手机、平板等终端设备进行远程控制,并通过互联网连接控制其他智能家居设备。

长虹战略分析

长虹战略分析
的积聚行业展望
在金融危机中;我国的彩电行业能够顶住压力;实现复苏;有以下四点 原因:
1 坚持差异化发展策略 在产品功能设计 售后服务方式 重点渠道布局和企业价值理念方面进
行了持续的改进和创新;有效地带动了国产品牌彩电的不断发展 2 北京奥运会的拉动 3 全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益 笔记本和数码类产品的市场萎缩10%;而2007 2008年间上游面板厂商
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
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1 彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示 ;2009年长虹彩电国内销量份额达到16 89%;创维14 35%; 康佳13 65%;海信12 82%;TCL12 29%;至此;长虹彩电已经 连续20年保持国内销量第一的地位 总和:70%


1 彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
替代品 威胁
计算机 MP4等
替 可视化产品 代 品
与替代品间的关系很微妙
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1 彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
供求 关系
供给大于需求; 则议价能力大
买方议 价能力
产影品响 差异 集性
差异性小; 则议价能力大
未达国外水平
在48代线上的产能却增加了45%;同时;欧美和日韩等发达国家的平板 电视市场在2008年也出现了增速下滑;中国彩电市场在各企业的地位 空前提高 4 彩电行业结构的调整和需求的增加;使液晶首次成为行业利润的重 要来源
家电下乡销售量中;创维 长虹 海信 TCL 海尔 康佳六大 品牌占比达96%
家电行业渐呈体系竞争格局;整合预期强烈 目前国内家电 企业已经逐渐融合成为几大产业集团;美的系美的 小天鹅 海信系海信 科龙 长虹系四川长虹 美菱 华意压缩 海尔 格力等几大家电产业体系

长虹智能制造CHiM1.0个性化大规模定制方案介绍

长虹智能制造CHiM1.0个性化大规模定制方案介绍

03
长虹智能制造CHiM1.0
04
长虹智能制造的实施
长虹智能制造CHiM1.0 -整体规划
8
长虹智能制造CHiM1.0 的核心规划是“以人为中心的大规模个人化定制”,从六个方向 重塑六大模块,满足消费者“六化”需求,形成长虹智能制造五大能力,实现大规模个人 化定制。
核心能力 基础能力
基于PT的推/拉 式敏捷制造
制造 能力
设计 用模块化设计满足用户自定义
能力
产品需求
产品 设计
售后 服务
营销 能力
线下体验与线上 消费结合
客户需求深度洞
ASC
供应链
察与挖掘
信息归集精算中心 信息精
算能力
信息系统 整合能力
长虹智能制造CHiM1.0 -场景图
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通过CHiM1.0建设,未来长虹实施大规模个人化定制的场景如下。
长虹智能制造的实施-案例5
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压缩机精益生产推动(华意压缩机(荆州)有限公司)
• 应用精益生产、自动化技术,通过销售计划、生产计划、物料需求、采购计划、制造过程优 化提升企业运营效率,实现了库存呆滞降低60%、库存周转率同比提升5.1%、厂房占地节省 52%、效率提升10.5%、库存金额降低1791万,促进现金流增加近2000万
长虹智能制造CHiM1.0 -信息精算能力
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基于大数据、企业云、物联网、互联网,全流程信息系统,物理系统对接,实现信息互联 互通,准确向客户反馈到货时间,实时呈现产品全流程。
产品设计
电商平台
客户
信息流 物流
信息归集精算中心
供应链平台
供应商 供应商
供应商
制造中心
售后商 物流商

四川长虹案例分析

四川长虹案例分析
2018/9/1 Harvard's Framework for FSA 1
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• (二)战略分析 • 1、家电行业特征分析
– 引进国外先进设备和技术,通过吸收和消化,形成了颇 具竞争力、高度市场化的行业 – 经过20多年发展,家电行业日期成熟,产业集中度显著 提高,产销规模尚处于扩展中,但增长速度明显趋缓 – 供大于求的现象日益凸显,产业结构急需调整 – 生产技术由国外引进转向“引进吸收和自主开发”并重, 研究开发投入呈上升趋势,但核心技术仍掌握在国外厂 商手中 – 市场竞争已由单纯的价格战逐步演变为以价格战和以企 业核心竞争力(资本、人才、技术、营销和信息优势) 并重的格局
计提比例
2018/9/1
AR/TA
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Harvard's Framework for FSA
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• (4)应收账款、存货和收入的增幅比较
150 100 50 0
Y99
Y00
Y01
Y02
主营收入 99.17 107.07 95.14 125.85 应收账款 26.91 18.21 28.82 42.2 69.49 67.08 62.14 71.92 存货
Harvard's Framework for FSA 3
2018/9/1
哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月,长虹宣布降价8%-18%,创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年,长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月,长虹再次发动价格战,创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战,其中创维宣布降价18% – 2000年起,价格战虽没有间断,但激烈程度有所 缓和 • 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位 竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向

长虹三杰十四五规划

长虹三杰十四五规划

长虹三杰十四五规划根据《草案》,长虹能源计划以94.84元/股的发行价格,部分发行股份部分支付现金的方式购买杨清欣、赵学东、众杰合伙合计持有的长虹三杰33.17%的少数股东股权。

交易完成后,长虹三杰将成为长虹能源的全资子公司。

同时,长虹能源拟向长虹集团、长虹能源第一期员工持股计划等符合条件的特定投资者发行股份募集配套资金不超过12亿元,募集配套资金将用于支付现金对价、长虹三杰技改扩能项目、长虹三杰及长虹能源补充流动资金。

长虹三杰是国内较早选定三元体系用于电动工具用锂离子电池的制造企业,在三元动力型圆柱锂离子电池领域具有深厚的研发和制造经验的积累。

公司生产的高倍率锂电池产品,在充放电倍率、高倍率温升控制、循环寿命及一致性方面具有一定的行业领先优势,成为行业中具有良好知名度的企业之一。

长虹能源以碱性锌锰电池起家,2018年4月通过控股收购长虹三杰51%股权的方式正式进入锂电行业,由单一锌锰电池产品体系发展成为“碱电+锂电”的双产品体系。

目前,长虹能源主要生产销售的产品为碱性锌锰电池和高倍率锂离子电池。

此次收购是长虹能源又一次加码布局锂电业务。

2019年度、2020年度及2021年前9个月,锂电业务占公司营业收入的比重分别为29.41%、37.74%和54.84%,已逐渐成为公司重要的盈利增长点。

仅从短期影响来看,本次交易前后公司合并财务报表范围不会发生变化,但长虹三杰的经营业绩计入归属于上市公司股东的净利润的比例将得到提升。

本次交易完成后,公司2021年1-9月归属于上市公司股东的净利润由20,297.03万元增加至27,036.20万元,增长率为33.20%,基本每股收益由2.59元/股增加至2.86元/股,增长率为10.42%。

公司方面亦指出,随着高倍率锂电市场进入战略机遇期,公司锂电业务也迎来快速发展期。

本次交易完成后,公司将充分把握市场机遇,发挥自身专业技术、丰富资源和规范运营的综合优势,进一步做优做强。

《长虹案例分析》课件

《长虹案例分析》课件

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,推动战略的实施。
战略效果评估
财务指标
长虹公司通过分析财务指标,如收入、利润等,评估战略实施的 经济效益,为后续战略制定提供参考。
市场占有率
长虹公司关注市场占有率的变化,通过对比竞争对手和市场整体情 况,评估战略实施的市场效果。
客户满意度
长虹公司通过调查问卷、客户反馈等方式了解客户满意度,评估战 略实施对消费者需求的满足程度,为改进战略提供依据。
公司现状与市场地位
长虹公司目前是中国家电行业的龙头 企业之一,产品涵盖电视、冰箱、空 调等多个品类。
长虹公司注重技术创新,拥有多项核 心技术专利,产品在国内外市场上均 具有较强的竞争力。
长虹公司在国内市场占有率高,品牌 知名度和美誉度均位居行业前列。
长虹公司积极拓展海外市场,产品销 售覆盖全球多个国家和地区。
智能化发展
智能家居是未来家电行业的发展趋势,长虹公司需要加强在智能家居领域的布局,推出更 加智能化、便捷化的产品和服务,以满足消费者的需求。同时,智能化发展也为长虹公司 带来了新的发展机遇。
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长虹公司的财务状况
财务数据概览
总结词
长虹公司近几年的财务数据表现稳定,收入和利润均呈现增 长趋势。
详细描述
长虹公司近年来在财务数据方面表现良好,收入和利润均呈 现稳步增长。根据公开数据显示,长虹公司的营业收入和净 利润在过去几年都有所增加,显示出较强的盈利能力和市场 竞争力。
盈利能力分析
总结词
长虹公司的盈利能力较强,毛利率和净利率均高于行业平均水平。
详细描述
长虹公司的盈利能力较强,其毛利率和净利率均高于行业平均水平。这表明长 虹公司在成本控制、产品定价和市场开拓等方面具有优势,能够实现较高的盈 利水平。

长虹 “一带一路”的新征程

长虹 “一带一路”的新征程

长虹“一带一路”的新征程作为中国家电行业的龙头企业,长虹一直秉承着“专注创新,以人为本”的服务宗旨,始终将用户需求放在首位,倡导“智能+”生态战略,推动着国内家电行业的科技进步和升级。

作为新时代下“一带一路”战略的重要组成部分,长虹积极响应国家号召,为打造一条充满生机与活力的“丝路经济带”贡献自己的积极力量。

以下从三个方面分析长虹在“一带一路”新征程中的表现:一、产品多元化战略长虹始终坚信,科技创新是推动产品多元化的重要基础。

针对不同国家、不同用户的需求差异,长虹推行“本地化+适配化”的市场战略,提前预见市场,及时规划,并迅速定制具有适应性和针对性的产品。

如在东南亚地区也推出符合当地市场消费习惯的“ 长虹电磁炉”等多款精品产品,在“一带一路”沿线国家销售并深受当地用户的喜爱。

二、智能化发展战略随着“一带一路”战略的快速推进,智能化的趋势也逐步成为国内各大企业发展战略的重要方向。

长虹对此积极响应,不断探索,在产品研发制造、供应链管理等方面引入互联网技术及大数据,在方便用户的同时,更好地为“一带一路”沿线国家提供高品质的家电产品与服务。

三、服务贯穿始终长虹一向以用户需求为出发点,也以用户的需求为终点。

在“一带一路”新征程中,长虹扎实推进服务创新,优化售后体验,通过线上线下的多种方式全方位满足用户的需求。

如在坦桑尼亚,长虹与当地的经销商合作,成立了“长虹特色服务中心”,为用户提供售后服务、技术支持等全方位一站式服务,深受当地用户好评。

总之,长虹的“一带一路”新征程已经展现出深深的积极性、创新性和责任感,开辟了企业国际化的全新模式。

相信在这条风帆追梦、披荆斩棘的道路上,长虹将会在中国企业“走出去”中更加骄傲自信、风华正茂。

四川长虹公司产品组合分析与决策建议大学论文

四川长虹公司产品组合分析与决策建议大学论文

四川长虹公司产品组合分析与决策建议摘要产品策略是市场营销策略中最基本的一项策略,直接关系到企业的成败。

而在企业的发展壮大的过程中,仅仅依靠一个产品是不够的,既要通过产品延伸来完善产品线,又要通过扩张产品线来增加产品线的数量,还要通过相应的品牌管理策略来支撑公司和产品线的发展,这时还要求建立新的产品管理组织来运作。

企业在进行产品组合决策的时候常常会有很多的失误,使企业的发展受到重大的影响。

本文以四川长虹公司的产品组合为研究对象,试图运用市场营销和企业成长的相关理论来分析长虹公司产品组合的合理性及其问题所在,并做出相应的建议。

本文立足于理论联系实际,在做出决策建议时,充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点,有较强的可操作性。

同时,四川长虹公司是我国国有企业的一个比较典型的代表,它在产品组合管理中的很多问题在其他的国有大型企业中具有一定的普遍意义。

本文通过对比分析公司、海尔公司的产品组合管理,希望能够对其他的大型企业在产品组合管理方面起到一定的借鉴作用。

本文首先简要地介绍了产品组合理论,然后从营销安全、市场、销量和企业成长等方面论述了产品组合的重要意义。

接着介绍了产品组合的基本分析模式,在对长虹公司的产品发展历程做分析的基础上用产品组合的分析模式对长虹公司的产品组合进行了详细的分析,从产品线的延伸与扩张、产品生命周期、产品地位和效益结构、品牌管理和组织结构等方面得出其合理性与问题所在。

最后根据得出的问题提出了合理的决策建议。

本文除了运用相关的产钻决策理论来对产品组合问题进行分析以外,还从企业的品牌管理、组织结构支持、企业成长、竞争策略、营销安全等方面来分析了长虹的产品组合决策。

始终围绕着产品组合管理这条主线对相关的方面进行了论述,这样有助于形成更加合理的更完善的产品组合管理模式,这个思路是本文的一个创新之处。

关键词:四川长虹产品组合产品线前言市场营销组合中的第一项是产品,产品就是消费者购买的对象。

个人消费者需要购买各种产品以供他本人和家人消费,产业消费者也需要购买各种产品以供制造其他产品或者是提供服务之用。

长虹

长虹

长虹 品牌优势
六年多来,长虹成功实现了产品进入欧洲、美 洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售;成功实现了长虹品牌 进入海外市场,成功实现了在部分国家和地区 以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他 世界知名品牌同台竞技;成功实现了海外营业额 保持稳定增长,海外销售收入占到长虹集团总 销售收入的30%左右;成功实现了国内、国际两 个市场同步发展 。长虹产品因由国内市场走向 国际市场,已开始使用changhong为英文名走向 国际市场。
长虹策略
长虹的主要策略是成本引导策略,成本引导策略是基于商业 组织和驾御其价值附加行为以使自己成为同一行业里同一产 品或服务成本最低的生产商。 电视是奢华的消费品,对它的需求是敏感的。1996年长 虹引发了第一场价格战,通过降低产品价格使之低于竞争者 同类产品的价格,长虹扩大了销售,提高了市场份额。 长虹能够寻求成本引导策略在于长虹拥有核心资产和能 力。比起其竞争者,长虹有着低成本结构。对原料供应商的 控制把握能力使得长虹能够得到可靠的低成本的原材料。能 力规划和人力资源的管理保证了运行的高效率。与销售商的 良好关系降低了长虹的市场成本
长虹 产品优势
通过千亿次每秒的瞬间处理,量子芯成功突破了原 有CRT芯片平台无法对精确到对图像中每一个点的 信号进行处理的缺陷,达到精确到点的画质提升层 面。弥补了液晶电视高光细节层次表达欠缺的缺陷 ,通过量子芯的画质提升处理,使得国产液晶电视 首次全面达到合资品牌高端产品品质。而普通平板 电视采用“通用处理芯片”,为了追求最高的性价 比,和前期CRT电视采用同一芯片平台,无法进行 针对性修正提升处理。
长虹 产品优势
在产品、技术领域创新不断的长虹,联合全球最 知名的芯片研发公司,成功地推出了专门针对高 端平板电视的图像处理芯片———长虹量子芯。 凭其千亿次每秒的瞬间处理能力,连续斩获一系 列殊荣。冲击应用技术最多的平板电视,《电器 评介》杂志在其横向评比中给予了量子芯市场、 技术双领先的评价。在“十佳平板”等一系列荣 誉下,以专为平板电视设计的量子芯为平台的长 虹高端平板,市场斩获颇丰,高端平板电视市场 的份额节节攀升。
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长虹战略规划宏观因素PEST分析1、政治和法律环境综合因素(P)我国政局稳定,社会主义市场经济制度及其相关的法律制度逐步完善;新一届政府成立以来,又制定了全面建设小康社会的新目标和全面的社会发展观,为我们指明了前进方向。

我国与世界许多国家建立了良好的外交关系,贸易往来频繁。

和平发展的国际主流环境。

这些为经济持续健康发展提供了有利环境。

2、经济环境(E)改革开放以来,尤其是中共十五大以后,我国的市场经济建设飞速发展,一个有中国特色的社会主义市场经济体制已经形成共识,并得到世界上越来越多的国家承认,WTO的加入,更是与世界经济融为一体。

从2003年开始,我国经济走出了持续几年的通货紧缩局面,物价全面回升,经济发展出现拐点,步入新一轮经济发展周期。

居民可支配收入稳步增长,2003年比上年增长10.3%,居民消费支出也同步快速增长,2004年4月份全面居民消费价格总水平比去年同期上涨3.8%,全国社会消费品零售总额比去年同月增长了13.2%。

经济稳步发展和居民消费增加,为长虹的发展提供了潜力和成长空间。

⑴国内家电连锁渠道与国外渠道开战。

2004年12月12日,我国的零售业正式全面向外资开放。

沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头,目前并没有对中国的家电流通构成威胁,美国的BESTBUY等也还没有在中国落地,只是通过在中国采购利用中国市场的优势。

但这些外资连锁企业有一个长期“中国策略”,即在进入中国的初期无赢利计划,基本上在零售上搞“倾销”,以国外市场的赢利来贴补中国市场,将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力。

随着外资零售企业在中国市场快速的布点,中国国内几大家电连锁企业和外资零售业的竞争直接展开。

⑵慈溪家电产业圈将出现分化。

未来在慈溪家电产业圈中,不可能按照目前的发展状态延续,企业之间的并购和外部企业对其的并购将从2005年开始风起云涌,很难有企业能够通过品牌路线突围而成功,95%以上的企业只是在生产产品。

慈溪家电企业的当务之急是考虑如何通过并购迅速获得自身的生产能力,并加强自身产品工业设计创新的能力,提升企业内部管理和品质控制的能力,以使自身在整个家电业供应链条的分工上获得应有的席位。

⑶市场份额在国内和跨国公司间转换。

中国企业国际化已经成为中国企业近几年的主题。

以海尔、TCL、长虹、格兰仕为代表的四类企业形成了走出国内的四种模式,中国企业的出口也在大规模的增长。

但与此同时,跨国家电公司在中国市场的整体份额出现了高速增长,而国内知名品牌在中、高端市场份额出现了急剧下滑。

比如冰箱、洗衣机、彩电、手机等产品。

中国企业将会重新审视中国市场,也将重新评估国际市场。

这将导致中外企业在中国市场和国际市场中、高端产品领域的新一轮激烈竞争。

⑷安徽、武汉第四产业圈崛起。

随着中国制造加工产业由东部沿海向内地省份的梯度转移,随着整个行业对物流和分销的要求,传统意义上的青岛、广东、江浙三大家电产业圈的地位会逐步降低,并逐渐会出现武汉和安徽、重庆等几个新的家电产业圈。

随着国内家电业的新一轮重组和产业的转移,湖北、安徽所在、所有的生产厂家会越来越多,这个新诞生的产业群在中国家电业所占的比重和影响力将会越来越大。

⑸日资家电中国市场重新辉煌日本家电企业经历上世纪80年代末和90年代初在中国市场的辉煌,转入了低潮。

到了2004年,日立、松下等公司又走向复苏,部分企业出现了较大幅度赢利。

这些变化导致日本家电和电子企业直接面对中国市场策略的变化:第一,加大对中国市场投资与研发投入;第二,实行更加灵活的市场策略,摒弃以往的高价策略,面向中、低端市场,扩大产品消费对象;第三,完成在中国的公司市场整合和重组。

⑹家电产品价格稳中有降。

2004年有关白色家电涨价之说。

按理说,随着塑料和钢材价格上涨,今年家电企业的制造成本将大增,为转嫁成本压力,企业会通过价格上涨将原材料的涨价转移给消费者。

但是根据行业发展规律,整个家电行业和消费类电子行业价格仍将以下降为主。

2005年及今后几年,中国家电业还要经历新一轮淘汰,当品牌数量迅速减少后,产业发展程度和品牌集中度才能够得到很大提高,价格也才能止跌回升或相对稳定。

⑺生产企业上下游渗透。

中国家电企业在经过多年的发展之后,已经不再满足于其生产和组装的角色,部分企业将会逐渐向两头延伸:一方面向上游延伸,逐渐生产和控制关键零部件。

如彩电企业逐渐掌控芯片、彩管企业,或者拥有自身的配套企业;另一方面,这些企业开始向家电连锁的销售进行渗透,他们通过和其他连锁型企业参股,或者外资企业进行合资、合作逐渐迈进零售领域,从而完成其在整个产业链的布局。

⑻家电连锁渠道赢利品牌化目前,中国市场近400多亿美元销售额是由几十万家规模非常小的各类销售渠道完成的。

未来几年,传统的家电销售渠道因为效率低下和成本的原因逐渐退出市场。

巨量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中,成为品牌渠道的连锁店。

与家电企业品牌逐渐集中的趋势一样,未来中国市场将仅有3—5家家电连锁渠道企业与沃尔玛等在中国市场竞争。

⑼并购后的整合困局中国家电业两大现象一直得到人们关注,即中国企业国际化的深入和中国国内企业之间的重组。

具体操作和实现方式,一种是中国企业大量在国外收购落败的跨国家电公司;另一方面,国内原有家电企业,或业外资本收购和兼并行业内国有亏损企业。

这两类企业在未来2至3年内将会存在并购后的管理和经营困局。

随着收购企业对被收购企业的进一步整合,必将出现收购方与被收购方以及被收购方之间整合困难。

⑽家电业产权改革基本完成过去的2003、2004年是中国家电业产权改革最为集中的两年。

两年期间,中国家电业已经基本完成大规模的产权改革,产权改革途径则主要表现为两种:一种是国内家电企业通过MBO收购等措施使产权更加明晰,一种则是通过企业的战略重组或者资本市场的买卖,使一些家电企业的产权达到“所有者归位”。

通过这两种途径,中国家电业85%以上的知名品牌已经完成产权改革。

2005年以及未来的几年,不会再爆发大规模产权改革。

海信、长虹这样的品牌将会以比较缓慢的幅度继续探讨企业产权改革和战略重组的策略。

3、社会环境(S)我国是一个13亿多人口的大国,其中农民有8亿多,人均收入仍处于较低水平,特别是农民的收入长期以来增长缓慢,近年来,虽然中产阶层数量大幅增加,但其绝对数量很少,占人口的比例相当小。

据预测,由于计划生育政策的影响,我国将于10~20年内开始进入老龄化社会,整个社会人口年龄比例将出现失调,老年人口所占比重过大。

另一方面,我国是一个儒家文化占主导地位的国家,千百年来形成了一系列的社会传统和文化习惯,其中“求稳”的心理是一个很重要的特征,这决定了我国是一个重储蓄轻消费的国家,人们崇尚节俭。

以上因素决定了我国目前是一个低消费率的国家,社会总体消费水平较低。

但是,随着经济的发展,人们的收入有了大幅提高,并且随着市场经济的深入人心,特别是青年一代的消费观念已经发生了较大的变化,借贷消费等消费方式被人们接受,从这个角度看,我国是一个消费增长潜力相当大的市场,社会消费品零售总额将会有大幅的提高。

社会学研究人士认为,随着独生子女进入婚恋成家的年龄阶段,我国家电市场的消费结构将发生很大变化。

4、技术环境(T)传统CRT模拟电视曾经称霸彩电市场几十年,但是时过境迁,现在传统CRT模拟电视已经成为昨日黄花,濒临退市;以液晶、背投、等离子为代表的大平板电视则焕发出勃勃生机,增长以倍数计算,在上海、浙江、广东等省市,平板电视在节假日的销量超过所有电视销量的一半以上,长虹“天际”系列平板电视甚至需要动用飞机来保障市场需求。

可以说,大平板时代的到来已经成为一个不可逆转的趋势。

同样的情形发生在空调领域、冰洗领域、微波炉领域、厨卫小家电领域……空调要“节能”、“健康”;洗衣机不但要“滚筒”,还要“烘干型滚筒”;微波炉向光波炉转移;单件厨房电器组合成“整体厨房”……一切的一切,都让我们切身感受到了高端产品决胜市场的决心和实力。

科技化、时尚化、人性化的产品不仅引领整个家电消费的潮流,更让诸多深陷价格深渊的家电厂商成功实现了“高端突围”。

可以预料的是:2005年将是高端家电产品百花齐放、引领风骚的一年。

随着人们生活水平的提高、思想观念的更新和信息网络的大范围使用,追求个性、张扬个性逐渐成为潮流,对家用电器个性化的追求也渐成时尚。

在国外,个性化家电已经流行。

据中国家电协会有关人士介绍,在一些发达国家,人们生活水平较高,个性化的消费需求也高,功能多样化、充满个性色彩的产品深受消费者青睐。

根据这种需求,一些发达国家从上世纪80年代末就开始逐步淘汰大批量的家电生产方式,在生产布局、技术工艺设计、组织流程上实行柔性化、小批量生产,使一条生产线可以生产几十种型号的产品,以满足不同消费者的个性需求。

德国商场的一款冰箱,有12 个门可供选择,有各种颜色可供挑选,消费者的选择余地很大。

除了选购,消费者还可以订购。

如在意大利,顾客根据自己的需求下订单,7天后就可以取货。

与国外相比,我国的个性化家电的发展还处于初始阶段。

上世纪末,我国家电市场彩装化渐成时尚,彩电、电脑等家电用品以美妙的曲线和独特的造型给消费者很大的视觉冲击,也给消费者更大的选择空间。

但严格地考证起来,它们还不是真正意义上的个性家电,它们采取的还是批量生产的方式,仍然是流水线上的产物,属准个性家电。

真正意义上的个性家电从功能到外观是完全由消费者来定夺的。

比如,海尔公司根据哈尔滨一居民通过互联网所下的订单,在7天内如期将一台含有消费者特殊要求的冰箱运到了这位居民的家里,成为海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱,也开创了我国家电个性化消费的先河。

在我国,个性化家电具有美好的市场前景。

近年来,我国经济发展迅速,人民生活水平不断提高,讲究生活质量,追求高品位的生活渐成时尚。

消费观念和消费的物质条件都已经说明,我国居民即将进入个性化消费阶段。

社会学研究人士认为,随着独生子女进入婚恋成家的年龄阶段,我国家电市场的消费结构将发生很大的变化,那种大规模生产出来的粗放型、传统的大路货肯定不能满足他们那种个性张扬的需要。

目前,我国家电业竞争已进入白热化阶段。

怎样既能使厂家有钱可赚,又能满足消费者的需求?制造个性化产品显然是一条新出路。

最大程度地满足个性化消费,其实就是彻底地细分市场,向不同的顾客提供不一样的产品,使企业最大程度地拥有消费群,从而达到占领市场的目的,这也是企业创新的重要手段。

专家预测,中国家电市场的下一步就是个性家电,这是时代发展的趋势。

它将打破生产技术的标准化和流水线化,适应网络时代个性张扬的市场需要,把家电带入个性化时代。

个性家电是将来家电行业发展的制高点,谁抢占了这个制高点,谁就获得市场竞争的先机,从而成为未来家电行业的王者。

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