危机下的丰田式救赎——试论丰田的危机化解之道

浅析“丰田霸道广告风波”危机处理

浅析“丰田霸道广告风波”的危机公关处理一、背景事件丰田霸道广告风波缘于汽丰田销售公司的两则刊登在《汽车之友》2003年第12期、由盛世长城广告公司制作的广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；同时，“丰田陆地巡洋舰”在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。

二、事件影响该事件引起了广大媒体和群众的不满反应，读者纷纷打电话到杂志社，全国各媒体纷纷把目光聚焦丰田公司，这时候广告变得不是在推销汽车而是引起了一场危机。

三、公关危机的处理当时广告一刊登在第12期的《汽车之友》上，读者纷纷打电话到杂志社，这时候杂志社已经意识到问题的严重性，他们很快对于广大读者表达衷心的歉意。

同时，《汽车之友》还表示，将停发这两则广告，由于发行原因，将于明年1月在下一期杂志上正式刊登道歉函。

12月4日，这两则广告的制作公司———盛世长城国际广告公司也公开致歉，表示，“一些读者对陆地巡洋舰和霸道平面广告的理解与广告创意的初衷有所差异，我们对这两则广告在读者中引起的不安情绪高度重视，并深感歉意。

我们广告的本意只在汽车的宣传和销售，没有任何其他的意图。

”同时，还表示，“对出现问题的两则广告已停止投放。

由于12月的杂志均已印刷完成并发布，这两则广告将在1月份被替换。

”全国各地的主力媒体纷纷把目光聚焦于此。

12月3日，丰田中国事务所公关部的电话几乎被打爆。

部分媒体在京的记者聚集到丰田中国事务所所在地———北京京广中心，要求采访。

对丰田公司而言，事情已经非常清楚，如果当天7点之前，不给予一个清楚的答复，第二天，各大媒体的头条将是“丰田拒绝对…霸道广告‟做出回答”。

这必将引起事端进一步扩大形势危急。

这时候摆在丰田中国事务所公关部面前的决不仅仅是一个小小的公关问题，而是一个涉及民族尊严、产品销路等众多问题集合的一个危机公关事件。

丰田危机下的拯救与复兴

丰田危机下的拯救与复兴作者：来源：《经营者》2009年第07期全球金融危机如噩梦般在一夜之间刮倒了太多的巨头企业，而丰田在应对危机的同时，找寻到一条希望之路。

在乍暖还寒、危机隐退的时候，丰田已经通过一系列有效的自救手段击败了最强劲的对手。

丰田的成长并不乏危机。

但危机在给丰田带来重创的同时，也让其练就了一身抵御危机的“铁布衫”。

这场被金融界称为有史以来最严重的金融危机正让丰田汽车面临着前所未有的挑战。

但在外界看来，与通用、福特和克莱斯勒等待政府救赎相比，丰田显得更加从容、淡定。

毕竟，在经历过石油危机和亚洲金融风暴的洗礼后，丰田已成为善于从危机中把握机会的高手。

中国市场是“突破口”受美国金融危机影响，全球的汽车需求都出现了萎缩。

丰田不仅在其最大市场北美市场中陷入严重的销售不振，在中国等新兴市场的销售也出现了增长停滞势头。

不仅大排量车滞销，一些小型车的销售也已遭遇困难。

去年秋天，金融危机爆发之时，丰田就遭遇了滑铁卢。

丰田公司在2008年10月公布的第三季度数据显示，全球销量同比下滑4％，这是丰田自2001年第三季度以来，首次出现季度销量同比下滑。

但因祸得福并不是没有可能。

在上世纪70年代的石油危机期间，丰田曾依靠小型车战略取得了极大成功。

当时，在丰田汽车刚刚登录美国的时候，狭小的车身与美国车的宽大形成鲜明对比，被美国人戏称为“鸟笼”。

但当石油危机来临的时候，就是这小小的“鸟笼”凭借节能、低耗的自身优势，在大车肆虐的北美市场打出了一片天地。

于是，新一轮的金融危机到来之时，小型车再次成为丰田的战略重点。

对于疲软的汽车市场，丰田选择了“安全”作为小型车市场推广的突破口，而丰田汽车中国高层称，在欧美汽车市场萧条之际，中国汽车市场对丰田汽车尤为重要。

在金融危机之下，很少地区能不受影响。

由于内需和经济刺激政策，中国受的影响相对较小，而丰田汽车计划在2010年占领中国市场10%份额及销量突破100万辆的目标，也促成了丰田汽车在中国更快的产能扩张和更多的车型投放。

丰田问题的解决方法与步骤

反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验） •我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
Toyota Way简介
❖ 丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》
❖ 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或缺的。
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇（TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
通过采访张副会长和销售部门数十位优秀工作人员，开发出了问题解决（基础篇）的基础教材
现状
差距=问题
问题的类型
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距正常
设定型问题（Ⅱ型）重新设定更高的“理想状态” （基准值·目标），有意识的创造出来的差距
差距现状
解决问题
发生型问题（Ⅰ型）既定的“理想状态”（基准值·目标）
和现实的差距
思考·练习
现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
大而模糊的目的销售雷克萨斯更具体的目的经销店的员工，向来店的客户生
动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁
向谁
做什么
怎样
Wh
Wh
o
om
Wh
Ho
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w
思考工作的“真正目的”
大而模糊的目的降低工伤率更具体的目的安全精益推进人员，通过向公司全体

论文：丰田危机公关路线(案例分析)

丰田危机公关路线分析1月21日:宣布在美召回230万辆汽车。

丰田在全球的大规模召回正式展开。

在这连续几天里,尽管发生了如此多的召回,丰田汽车并没有发表任何的公开声明,仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。

1月29日:出席瑞士达沃斯世界论坛会议,首次非正式公开道歉。

丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事,我深感抱歉”,声称事件仍在调查中,不方便发表评论,便匆匆离去。

2月5日:丰田章男的鞠躬道歉,鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。

2月25日:美国国会听证会,1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受,并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉,道歉,再道歉。

2.并且承诺改善车辆安全性能,以挽回消费者信心,化解外界的不满情绪和敌意。

但是,这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。

有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题,另一是油门踏板问题。

问题并不是丰田的电子控制系统问题,并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。

2 月:田在美国各电视台投放广告,强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

广告语:1.“我们不分昼夜工作,确保制造出最安全的汽车,恢复您对我们公司的信心。

2. “一个暂时的停顿,只为将您放在第一位”3月1日:主动要求在北京举行记者会。

丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉(表达歉意);就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明(澄清事实);并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会(改善行动)。

同时承诺会避免类似事件再次发生。

“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”对于这样的事件发生,组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。

并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。

并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。

丰田公司应对金融危机的措施

丰田公司应对金融危机的措施主要包括以下几个方面：
1.调整业务结构：丰田公司在金融危机期间，暂停了在美国的部分业务，并缩减了在欧洲的业务规模。

同时，更加注重中国等新兴市场，加快在这些市场的扩张。

2.加强成本控制：丰田公司通过降低采购成本、优化生产流程、减少浪费等方式，有效控制了成本，使得公司在危机中保持了盈利。

3.提高产品质量：丰田公司一直注重产品质量，在金融危机期间更是加大了对产品质量的投入，通过提高产品质量来提升品牌形象和客户满意度。

4.加强内部管理：丰田公司注重内部管理，尤其是在风险管理方面。

通过加强内部管理和风险控制，有效抵御了金融危机的冲击。

5.推出创新产品：丰田公司不断推出创新产品，满足市场需求。

例如，在金融危机期间，丰田推出了更加经济实惠的车型，吸引了更多的消费者。

总的来说，丰田公司应对金融危机的措施是多方面的，既包括调整业务结构、加强成本控制等“节流”措施，也包括提高产品质量、加强内部管理和推出创新产品等“开源”措施。

这些措施使得丰田公司在金融危机中保持了稳定发展。

丰田：危机中的崛起

丰田：危机中的崛起作者：曾尧来源：《汽车观察》2008年第11期1973年的石油危机对丰田来说真的是‘因祸得福’。

丰田佐吉绝不会想到，他创办的棉纺厂能在80多年后会成为世界第一大汽车公司。

1930年，丰田佐吉在病榻走完了他人生的最后一程。

丰田喜一郎从父亲手中接过了“丰田自动织机制作所”。

7年后，汽车部从自动织机制作所独立出来，丰田喜一郎和他的“丰田自动车株式会社”正式登上历史舞台。

七十年里，丰田汽车在几代人的不懈努力下成就了今天的“世界第一”。

不幸的是，如今的一场被金融界称为有史以来最严重的金融危机正让丰田汽车面临前所未有的挑战。

降低销售目标、推出零利率贷款、关闭工厂、裁员……丰田开始做出前所未有的“自我救赎”。

但在外界看来，与通用、福特和克莱斯勒等待政府救赎相比，在这次金融危机中，丰田要远比它们显得从容、淡定。

毕竟，在经历过石油危机和亚洲金融风暴的洗礼后，丰田已成为善于从危机中把握机会的高手。

让危机成为契机时光追溯到上世界70年代。

1971年，随着日本政府废除对于资本投资的政府管理，日本众多汽车厂家纷纷开始了美国汽车巨头之间的合作。

而丰田却固守自己作为日本国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，另一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。

就在丰田汽车开始高速发展的同时，一场席卷全世界的资源危机即将来临。

而从现在看来，当时的这场危机却成了丰田汽车崛起的契机。

1973年10月16日，丰田英二站在办公室窗户前，若有所思的向窗外望：窗外的马路上车流熙熙攘攘的，他的目光定格在来往的车流上。

十天前爆发的第四次中东战争正使世界经济遭遇第一次石油危机。

当天的一则新闻让这位“丰田自动车工业株式会社”的社长深受震撼：“欧佩克宣布将每桶3.01美元提高到5.11美元，大涨70％。

”这个消息对于石油资源几乎全部进口的日本而言，压力无疑是巨大的。

短时间内，油价飙升数倍，整个世界出现经济严重衰退，日本所有的经济活动都受到巨大影响，并陷入了极大的混乱之中。

丰田公司公关危机管理存在的问题及对策

丰田公司公关危机管理存在的问题及对策摘要：2010年年初，“丰田召回门事件”使得丰田公司陷入了严重的公关危机，丰田公司在该事件中受到重大损失，然而虽然由质量问题造成的直接损失已经足够严重，但是给丰田公司致命一击的却是因为丰田公司在事后糟糕的危机公关所导致的信誉危机与形象危机。

对于企业来说，“丰田事件”具有重要的启示意义。

关键词：丰田召回门危机管理舆论危机一、丰田公司公关危机管理存在的问题2010年开始，丰田汽车公司正式开始了在欧洲与中国开展的召回活动，此次召回规模超越以往共计召回了约850万辆汽车，其数量甚至超越了去年一年的丰田汽车的销售量，一时之间曾经被誉为日本汽车公司之首的丰田企业成为了全世界所有媒体与广大消费者的众矢之的，丰田公司承受了难以估量的损失，这包括了直接召回的损失以及关于全球消费市场的信任危机。

（一）缺乏危机预警意识回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。

从2000年丰田汽车公司开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。

从2007年丰田在美国召回55000台ES350凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。

而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。

直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。

可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。

(二）遇到危机反应速度慢遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。

这种心理会让企业认为某个地方不会出问题;或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆,其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。

丰田“召回门”的危机公关分析

一个暂时的停顿，只为将您放在第一位——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。

”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。

危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机（一）危机产生的原因及其特点②危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。

内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。

外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。

内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。

危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。

（二）危机公关的四个时期针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。

第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。

第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。

第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。

第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。

丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告丰田危机事件处理分析报告丰田事件在全球引起了一场危机风波，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。

由此，也可见，信任危机，硝烟四起。

丰田汽车危机的出现有几方面的原因：1、技术上电磁兼容 2、创新能力下降 3、汽车安全技术领域 4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。

透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。

据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。

日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。

这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。

第一、丰田处理危机不及时。

在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。

而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。

虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。

第二、丰田处理不得当。

自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。

由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，"忽视"中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。

因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。

在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。

一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。

围绕三点进行召回。

就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。

关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。

丰田问题解决之核心准则和基本意识

销售
管理
生产
开发
总经理 P
AD C
副总/部长
A
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A
P D
C
C
课长
P
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A DA DA D
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主管
P
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P
A D A DA D A D
C
C
C
上
经常自问自答 “为了什么”
在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。
可视化
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。
1、可视化是实现彻底沟通最有效的方法之一
2、可视化是将问题、意见、认识、工具、方法和成果作为全员共享的最佳途径
3、可视化的目的使大家对现状有共同的把握，相关信息共享并能简捷、明了
1982年7月1日，丰田汽车工业与丰田汽车销售公司合并为现在的“丰田汽车公司”。之后，丰田英二功成身退，卸去社长的职务，退任会长。
丰田章一郎
丰田喜一郎的长子。
第
三
1952年加入当时的丰田汽车工业，同时担任了公司董事。代
1982－1992年，担任社长职务，为丰田汽车日后成长的发
展打下了坚实的基础。现任丰田汽车公司的名誉会长。
2、能为客户做到什么？
做到什么，不是做了什么或做过什么。客户的利益和需求是第一位的，要真正体现第一，你就要全心全意，为客户着想，一心一意地做你能做到的一切事情，使客户满意。客户不满意就说明你的客户意识没有做到
十大意识之二:为了什么
经常自问自答 “为了什么”

丰田的思考法

A
Step 8
固定成果
按照这8个步骤，可以将解决问题的过程“可视化”。明确基于客观数据的过程，可以减少我们的直觉和经验所造成的的干扰。
Part 2
解决问题的8个步骤
Step 1 明确问题
“先决定问题”和“先决定对策”都是错误的
不知道“真正的问题”是什么就无法解决问题。从“真正的问题”开始思考对策才是关键。
问题就是“应有状态”和“现状”的差异
认识问题需要首先将问题找出来。第一步是明确应有状态与现状的差异。
= 应有状态
目标、基准、标准
差异
问题
现状
= =
例
来店顾客的50% 都知道本公司的商品
= 目标
40%的差异
来店顾客的10% 知道本公司的商品
问题
➢ 知道什么是目标、基准和标准，是解决问题的第一步。 ➢ 设定“应有状态”是解决问题的重要过程之一。 ➢ 由于立场、职责、经历等原因造成“应有状态”不同的情况，原则上应该根据个人和团队的能力来思考“应有状态”，并且在其能力范围内解决问题。
丰田的思考方法
目录
Part 1
改变工作成果的丰田问题解决之道
Part 2
解决问题的8个步骤
丰田解决问题的8个步骤
0 1
明确问题
从“重要度、紧急度、扩大趋势”
三个视角选择应该解决的问题
0 2
把握现状
将问题“按层次”分解，找出
“攻击对象”
0 3
设定目标
用具体的数值表示达成目标
0 4
找出真正的原因
对于引发问题的真正原因要重复
可能出现问题。
与过去进行比较
与过去的数值和状态进行比较，确认是否出现恶化。

丰田国际化遇到的困境和解决方法

丰田国际化遇到的困境和解决方法六、丰田公司在全球化发展过程中遭遇的挑战丰田汽车公司2010年发生了有史以来最大规模的召回事件，一向以品质优良著称的丰田如今却因质量问题蒙羞。

丰田汽车公司在国际化进程中遭遇的挑战是每个进行国际化运营的企业都将面临的，吸取丰田国际化进程的经验教训对我国汽车自主品牌的发展大有裨益"。

6.1丰田公司召回事件丰田公司近年来却不断为质量问题所困扰，在快速扩张的10年里，丰田汽车的召回速度几乎无人能及。

2001年，丰田汽车召回329万辆，2005年召回数量骤升至566万辆，2006年丰田汽车质量问题暴露得更为明显，仅2006年上半年就进行了5次召回。

2008年召回数量暴增至20万辆，到了2009年末，召回汽车近百万辆，数量令人难以臵信。

至今，丰田召回近200万辆汽车，成为汽车工业有史以来最大规模召回事件。

在此次召回风波冲击下丰田经历了立业以来最为沉重的打击。

2010年1月美国汽车市场销量同比增长6%，而丰田汽车销量则下滑了16%，为98796辆，几年来首次月度销量低于10万辆，同时丰田在中国首次跌出轿车销量排行榜前十位"o另外丰田在股票市场的表现也受到重大影响，行情显著下跌"丰田汽车质优价廉的形象遭到毁损，引发世人对丰田的信任危机。

6.2丰田汽车大规模召回原因6.2.1高速扩张为质量危机埋下隐患丰田公司此次危机产生于其在全球大规模扩张之时。

在近十年间,丰田公司开始追求世界第一与全球15%份额,快速扩张与降低成本战略逐渐成为主导,对于数量的盲目追求，使丰田公司对于产品质量安全的把握渐渐放松,持续改善顾客至上的信念有所淡化,为其产生质量危机埋下了导火索丰田公司在刚刚进入美国市场时在张富士夫领导下秉持精益生产的思想进行生产。

丰田公司一贯重视人才培养,将招募的员工派遣到日本接受实战培训"另外,有经验的工程师在公司里享有很大权限,在生产过程中发现问题时能够随时改进,甚至以停止生产线为代价"由丰田肯塔基工厂生产的产品一直在美国汽车质量排行榜名列前茅"然而快速的夸张使丰田无法培养众多的人才"原来一批经验丰富,但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了,工厂内部物料乱放,浪费随处可见"丰田逐渐摒弃了优良传统,偏离了精益生产的道路。

企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。

如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。

许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。

关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。

从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。

关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。

各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。

可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。

每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。

西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。

丰田如何挽回声誉

丰田如何挽回声誉第一篇：丰田如何挽回声誉丰田如何走出危机2010年之初——或者以21世纪第二个十年的开头更显得场面壮阔些——有两家公司消耗了最多新闻纸的版面，一是Google，另一家，就是丰田。

在许多名嘴已经纷纷发言和发过言之后，在丰田章男亲自到美国作证和中国道歉之后，这场面热闹得已让人不容再插嘴。

但现在看下来，看热闹泄私愤的人多，冒充专家瞎支招的人多，事后诸葛亮地打击丰田模式的多。

这些名嘴的观点基本可混同一般老百姓的看法，但架不住人家已经混到脸熟了啊，才能在TV上、103.9上和报纸上瞎叨唠。

真恶心！我看到真正理性、建设性又能说到关键之处，而且还能让其它企业从丰田案例中领略管理启悟的，是哈佛商学院教授Bill George 对丰田的七点建议（鸣谢忘我山人博客）：1.Face reality, starting with yourself；从丰田章男开始，丰田人必须直面质量门这个残酷现实，承认错误。

2.Don't be Atlas;get the world off your shoulders；丰田章男不要把所有问题都自己扛，企业内部应成立危机处置小组，还应听外部顾问和专家的意见3.Dig deep for the root cause.；深挖问题的根源所在。

4.Get ready for the long haul；做好打持久战的准备，须提防“拔出萝卜带出泥”状况的出现。

5.Never waste a good crisis.不要浪费了这次危机带来的变革良机，须明白祸福转换的道理。

6.You're in the spotlight: follow True North。

丰田章男应勇敢站出来，承担责任，指引方向。

7.Go on offense;focus on winning now.不要一味防守，继续进攻，以赢为目标短短30多个单词，真是字字珠玑，胜过许多所谓专家的长篇大论。

丰田汽车的危机营销策略及建议

四川师范大学毕业论文丰田汽车的危机营销策略及建议学生姓名院系名称专业名称班级学号指导教师丰田汽车的危机营销策略及建议学生姓名：指导老师:内容摘要：丰田汽车作为世界十大汽车工业公司之一，有着其独到的在设计理念和销售优势上特点值得研究。

丰田召回事件的发生，使丰田汽车一度陷于低迷，然而丰田汽车通过危机营销策略成功的化解了这场危机，本文首先介绍了危机营销的概念，然后论述丰田汽车的危机营销策略，对丰田汽车危机营销的评价，丰田汽车危机营销建议，最后论述丰田危机营销对我国企业的启示。

关键字：丰田汽车危机营销营销策略Of the Toyota crisis marketing strategies andrecommendationsAbstract: Toyota cars as the world's ten biggest auto industry company, one of the original in a design concept and marketing advantage characteristics is worth studying. Toyota recalls happening, that Toyota once stuck in recession, but Toyota marketing strategy of success through the crisis resolved the crisis, this paper first introduced the crisis of the concept of marketing, and then discusses the Toyota crisis marketing strategies and Toyota crisis marketing evaluation, the Toyota crisis marketing advice, and finally discusses the Toyota crisis marketing to our country enterprise's revelation.Key words: Toyota Crisis marketing Marketing strategy目录一、危机营销概述 (1)（一）危机营销的概念 (1)（二）危机营销的原则 (1)（三）危机营销的方法 (2)二、丰田汽车的“召回门”事件 (2)（一）丰田的汽车危机 (2)（二）召回门原因分析 (3)（三）召回门造成的影响 (4)三、丰田汽车的在“召回门”中的危机营销策略 (4)（一）丰田章男出席美国国会听证会 (4)（二）丰田公司在北京致歉 (4)（三）主动召回 (4)（四）在美公开进行实验 (5)（五）升级软件系统，完善数据记录 (5)四、对丰田汽车危机营销的评价 (5)（一）反应迟缓 (5)（二）没有积极主动应对 (5)（三）承认问题不诚恳 (5)（四）在中国和美国实施的是两套不同的方案 (5)五、丰田汽车危机营销建议 (6)（一）处理迅速 (6)（二）重视危机处理 (6)（三）尊重消费者利益 (6)（四）针对性危机营销 (6)六、丰田危机营销对我国企业的启示 (6)（一）迅速应对危机，及时公开各类信息 (7)（二）坦诚以待，勇于承担 (7)（三）借助权威机构的公断澄清事实真相 (7)（四）树立企业危机意识 (7)（五）建立危机应急部门 (7)参考文献 (8)丰田汽车的危机营销策略及建议丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOT）A，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田问题解决之道——读书笔记

内容——对策”。
第二步就是选择问题的时候要选择“应解决”的问题，而不是“想解决”的问题。用数字找出应解决的问题从经营的视角来看，解决问题的目的就是解决那些拖后腿的问题。在解决问题时，相关的执行人员必须认识到问题的重要性，才能将整个过程持续下去；
（1）发现问题的7个视点
发现问题的基本方式就是“做比较”——科勒《科学管理原理》 1.令人感到苦恼和困扰的事在不知道应该从什么切入点开始的思考的时候，尝试4M——人、设备、材料、方法 2.与整体情况进行比较 3.对下一道工序的影响，特别是投诉 4.与基准进行比较 5.与标准进行比较——标准是指当前最佳的方法和条件 6.与过去进行比较 7.与其他部门进行比较
3.未来指向型问题
中长期视点解决未来指向型问题能够使视野更加广阔需要一定程度的工作经验和业绩，但基本步骤和解决发生型问题是一样的
解决未来指向型问题，首先应该问自己想要什么依靠经验与直觉，无法从根本上解决问题。按照解决问题的流程进行思考才是最重要的。
解决问题的8个步骤
8个步骤明确问题把握现状设定目标分析原因
现状处于负面状态，为了消除负面影响而解决的问题； 2.设定型问题虽然现状满足“应有状态”的基准，但设定更高的“应有状态”，下意识地创造出差异（问
题）；虽然现在没有问题，但不久的将来”应用状态”发生变化，导致现状需要随之提高的时候，
就需要解决设定型问题。解决设定性问题，要和公司整体目标一致；
（2）办公室工作的人如何找出问题
1.站在顾客的立场去思考
2.找出不干净的地方从一个人对资料的处理方法，就能看出这个人的工作方式有没有问题。文件夹
3.注意繁忙的人和场所
4.观察成果如果自己工作中出现了“不顺利的情况”，那就应该确认工作的过程。 5.将自己的工作可视化自己记录，或让别人帮助你发现问题。

危机管理系列文章：丰田的复苏之路好于预期

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危机管理系列文章：丰田的复苏之路好于预期
丰田汽车似乎迎来了一些好消息。

周一公布的一项调查报告显示，近期召回事件对丰田品牌的打击程度并没有起初担心的那么严重。

根据美国跟踪汽车残余价值与品牌价值的公司对美国消费者进行的调查数据显示，67%的受访者表示他们没有论。

但一切或许还言之过早。

调查结果还发现，丰田在消费者心目中的质量水平已经失去了第一的位置。

在这方面，丰田品牌的表现和起初预计的一样差：目前在日产汽车和本田汽车、通用汽车等主流品牌中，丰田现在排在第六位。

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同时，丰田的问题还没有全部解决。

在政府调查、法律诉讼、嘲笑和媒体的狂轰滥炸的持续进行下，都会使丰田的复元之路更加漫长、努力更加复杂。

即使现在丰田在全球范围内实施优惠措施，经过一段时间后，也有可能损害其旧车在二手市场的价值和品牌形象。

毕竟，这些措施都是些暂时的应急措施，但一旦起头，消费者将难以解除依赖。

有专业研究公司数据显示，如果优惠措施以当前的形。