成本控制体系地组成部分

在原始的集中业务管理系统下、公司的生产和销售，像其他国有企业一样，长期以来一直须经由政府当局施加的强制性的生产计划。

由于缺乏生产计划和管理不善，公司曾长期遭受生产率低和经营惨淡的结果。

它不得不主要依靠政府的补贴来维持生存了。

据其书，1958–77期间，公司运行亏本17 年，不如在该国所有国有企业的平均水平。

在10 年风暴的文化革命（1966–76）后，由于政府的经济发展，中国资本投资和建设量大幅上涨。

在1978 年，由于市场对钢材的需求上升，使得公司开始扭亏为盈。

由于持续良好的市场条件和政府的新投资的增加，在1978–89期间，公司产能翻番，营业利润稳定。

在中国政府于1989年下半年实施紧缩的财政方案来遏制经济过热和通胀失控后，然而市场需求却大大改变了，1989年年底钢铁产品大量被积压，与同一年最高值相比，钢铁价格下跌了30%左右。

另一方面，工商企业暴露了采购、生产、销售对市场的压力，加剧了中国市场的竞争。

随着急剧变化的经济和商业环境，邯郸钢铁公司在经营中遇到了很大的困难。

从1990 年1 月至5 月，公司每个月经营赤字。

所有28 种主要产品，除了两个，都蒙受了损失。

由于高通胀，在上世纪80年代中期启动的资本的建筑工程项目严重超支，使得这种情况更加恶化。

在1990 年公司的借款利息支出（平均约20%）大幅上涨，其负担相当沉重。

5.搜索创新
不利变化迫使检修公司的管理业务的营商环境和管理流程。

确定了其生产系统中的主要问题：（1）原始的运行控制系统是受的政府施加的生产计划，而不考虑市场需求；(2) 与外部市场压力没有接触经理(董事) 内部生产单位只履行由总部指派的生产配额，关注普遍忽视了公司的盈利能力; (3) 成本核算系统主要集中在发电成本信息报告执行生产计划或支出配额施加的政府当局，但缺少有效的成本控制生产流程；不同级别的机制(4)没有为个别生产单位的奖励员工的收入不会链接到他们的生产力。

要解决这些问题，高级管理层认识
到，必须为公司采用创新的管理程序，以克服为了生存和发展受到越来越大的经营困难．在中国的责任成本控制系统
市场不确定性和压力。

尤其重要的是提高盈利能力，通过在响应不断变化的业务环境中生产支出或产品成本大为减少。

高级管理层授权下, 一个专责小组，加强成本管理是形成、为首部财务及会计(DFA) 董事和元首或从其他部门如生产控制、技术支持、采购、市场营销和销售、人力资源、质量控制、监事会的组成，等等。

这个工作队的纪录，成员调查的必要的更改或成本核算系统的替代方案。

特别是，有限自动机的工作人员研究和介绍的主要原则和程序的成本管理体系在工业化的国家，(周梁淑怡议员等，1995 年；80 年代初以来已晋升门户开放政策的结果，中国学者陈，1996年）。

虽然有些委员持怀疑态度的西方的成本计算程序，在中国的商业环境中的适用性，DFA 主任（现在总-会计师）坚持责任会计和西方管理会计标准成本制度可能是克服旧的成本计算系统，即缺乏有效控制生产支出和其他支出的主要不足的解决方案。

他提议的生产支出控制必须将纳入成本控制的激励机制的陪同各级管理者的责任。

这项建议获得高级管理层的支持。

后几个月的研究和准备，一种新的责任成本控制系统设计和安装在1990 年3 月作为一种主要的努力加强成本管理，提高盈利能力。

虽然有些管理人员在生产线在初步试验期间，由于不熟悉西方成本管理系统或更改的抗遇到一些困难，新的成本控制系统已实现的全公司的高级管理层的推动下。

公司的利润再次返回在1991 年，尽管价格相对平坦的运动钢产品因市场竞争加剧造成的政府价格管制放松管制的同时，新系统作为控制下生产costswere（费用）生成非常令人鼓舞的成果。

6.责任成本控制系统
在邯郸钢铁公司责任成本控制系统中一般包括以下基本原则：(1) 考虑市场压力，设置成本和利润目标（责任标准），；(2) 将目标成本分配到各种级别的责任中心；（3）基于责任成本目标的实现；评估绩效(4) 实施奖励计划与内置的激励机制。

此成本控制系统的本质是在整个管理周期建立和衡量责任成本的标准，即规划、执行，控制（监控）和评价（反馈），以促进目标一致和不断实现降低成本。

基于我们的观测，该系统的运作机制可归纳如下：
一、责任中心的分工
基于经营管理中的权力下放的原则，会计责任在于计划公司以提高所有的内部雇员的生产能力。

60多个内部单位或子公司都依法集结在一起，基于其相关公司的业务目标的功能。

特别是，分为两大类：生产部门和服务单位。

创建两个子群的生产部门、一个是初级生产工厂（例如13 工厂从事生产铁和钢产品），另一种是与铁和钢产品不相关联的非主要的产品（例如修理和维修车间、设备安装和建设、交通设施、石灰石加工车间和其他由公司控制的子公司）。

每个主生产厂运行必须负责推进成本和利润目标的实现。

分支机构的服务单位包括辅助生产单位（例如提供水、电、煤气、和其它实用于初级生产工厂的车间）和功能管理部门。

辅助生产单位要么以利润中心或以成本中心，各项功能的行政主管部门分别作为成本中心。

由于辅助生产单位和行政主管部门的功能主要是提供生产支持或服务，重点是13 的初级生产工厂责任成本控制系统的设计。

而且四层细分分在每个主生产厂内，例如生产部门，加工环节，工作小组，个体劳动者。

图示1说明了在新安装成本控制系统下的邯郸钢铁公司的责任结构。

引述该公司的高级管理人员，多层责任中心的设计已经帮助澄清不同级别的生产单位之间的经营责任和细分了执行、控制、测量和评价责任成本目标。

二、责任成本标准的建立
在成本控制系统下，责任成本是最重要的测量。

自上而下，各级管理人员被分配给成本或利润的目标。

性能计算基于责任成本目标的实现。

因此设置责任成本目标在成本控制体系中扮演了重要角色，目标成本计算技术被采用，成本目标是为每个销往国外市场的主要产品单独设置。

不同于传统的成本计划或标准成本，采用拉（向后工作）方法确保在现有的市场需求或压力下目标利润的实现。

预计总销售-总目标利润-分配公司开销=总成本目标
∑销售数量*产品i的单价-∑销售数量*产品i单位目标利润-企业费用=∑销售数量*产品i单位目标成本
目标成本和利润的确定是基于市场需求、销售计划和每个产品的利润分析有关的信息。

此公式用于设置责任成本，它的基本逻辑思路是将市场压力（价格变动）纳入成本控制下。

销售价格取决于当前市场价格。

由于市场价格波动频繁，价格数据通过设置目标成本和利润能被计算，基于半年销售预测的市场价格的移动平均线。

每个产品的单位利润设置在5 年战略计划和年度预算中，得出最佳的利润水平。

对于编制公司开销预算，应用每个费用项目的详细的分析。

通过这一过程，为每个产品，在每一会计年度前设置成本或利润目标，从而合计整个公司的成本和利润目标。

在设置单位成本目标，标准成本计算技术能被应用。

有必要为每个产品和半成品建立耗用/数量标准和单价标准。

例如，在设置个别单位目标成本时利用产量或数量测量，如每吨钢、焦炭使用每个钢、热或铁热钢等，得出每个输出的功率消耗。

责任成本目标的分解
公司范围内目标成本和/或利润必须从总部到13 的初级生产工厂，沿产品线或制造过程分解。

内部转移价格的各种产品或半成品加工链的不同的生产工厂流经设置，以便每个生产厂的相对独立的利润中心的性能评估。

企业内部转移定价的基本原则是直接采用市场价格，如果一种产品或半成品都可以卖给外部市场。

Available.1（下文红字体为注释）责任成本的分项数字需要高级管理人员和经理(董事) 个别利润中心的承诺没有外部的市场时，采用目标成本（或标准成本）。

通过协商或谈判，双方都必须签署协议合同指定必须实现的每个利润中心的成本和利润目标和必要的生产支持或服务保障的总部。

被分配到初级生产工厂的责任标准进一步细分内每个利润中心。

一般情况下，只有成本目标是分类、步骤，以生产部门，处理各节，工作组或小组和个别工人。

下属单位的每个被视为排解堵责任成本目标（或支出标准）的成本中心。

为了方便性能测量和评价，非可控的共同费用不会分解初级生产工厂内的责任成本。

责任合同工厂经理(董事) 之间以及经理或较低级别的督导人员还必须进行签名。

成本控制系统的最低级别的个别工人的责任成本主要由使用数量标准和（或）价格标准。

此外，（例如工程设计和技术支持、质量控制、加工统计、生产记录、和一般行政等）的初级生产工厂内的行政单位将还指派与责任成本，将它们视为支持单位，以有关的利润中心。

系统操作和监测控制
责任成本控制系统的实现是高级管理人员的职责范围。

(家副总经理了级) 的总会计师的实施是责任成本控制系统在公司范围内的水平和协调共同努力解决新出现的问题的成本控制体系运作总部各政府部门。

根据这种方法为13 的初级生产工厂成本目标（或目标利润）的总和可能不等于聚合的成本或利润指标设置为公司作为一个整体，因为设置安全保证金可能打破的总责任成本，或名义的利润率添加来自内部转
移定价的初级生产工厂。

差异协调由总部DFA 中，当它准备所需的财务报表的每个生产期。