MBA运营管理

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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 2720.1 0.2711:3811:38 :2411:3 8:24Oc t-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月27日 星期二1 1时38 分24秒 Tuesday , October 27, 2020
原材料 产地的物资 损坏的机器
病人 高中毕业生 情况、问题
加工制造 位移 修理 诊断与治疗 教学 咨询
产品 销地的物资 修复的机器 恢复健康的人 高级专门人才 建议、办法、方案
运营的基本概念
• 两类运营的区别
制造业和服务业的区别
制造业
服务业
制造性生产和服务性运营的区别
制造性生产
服务性运营
产品是有形的、耐久的
MRPⅡ
• 应用MRPⅡ的意义：快速响应，系统管理 • 基本MRP：作为一种库存计划方法的改进，即
物料需求计划； • 闭环MRP：作为一种生产计划与控制系统； • MRPⅡ：作为一种企业生产经营管理的计划系
统；
• ERP：作为一种供应链管理的计划支持系统。
MRP逻辑流程图
需要什么?
物料清单 BOM
工艺设计 装配设计 检验设计
正式投入
评 估
并行工程
• 并行工程与顺序工程的比较
并行工程
• 较好
产品质量 • 在生产前即已注意到产品的制造问 题
生产成本
• 由于产品的易制造性提高，生产成 本
较低
• 设计成本较高，但可由较低生产成 本
和较短的投产周期的效益来弥补
生产柔性
• 适于小批量、多品种生产 • 适于高新技术产业的产品
资本密集 较高 较低 可明确规定
高 较少 较低 较多
较多 有较多用户要求的产品
依靠产品的特点 劳力、材料密集
较低 较高 模糊的 较低 较多 较高 较少
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单生产 MTO
产品
生产
客户 起点
订单
采购
设计
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
大规模定制的方法和途径
• 共享构件模块化
大规模定制的方法和途径
• 互换构件模块化
大规模定制的方法和途径
• “量体裁衣”式模块化
大规模定制的方法和途径
• 混合模块化
大规模定制的方法和途径
• 总线模块化
大规模定制的方法和途径
• 可组合模块化
THE END !
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2720 .10.27 Tuesday , October 27, 2020
• 大量生产方式及面临的挑战 • 流程优化方法 • 大规模定制
大量生产方式及面临的挑战
• 大量生产方式的特点 • 大量生产方式的理论基础 • 大量生产方式面临的挑战
大量生产方式的特点
• 产品标准化 • 专用的工装 • 劳动分工 • 流水线生产 • 科层式组织结构 • 集权化的管理模式
大量生产方式的理论基础
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 1:38:24 11:38:2 411:38 10/27/2 020 11:38:24 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2711 :38:241 1:38Oc t-2027- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。11:38:2411 :38:241 1:38Tu esday , October 27, 2020
能力需求计划 否
可行 是 执行能力需求计划
执行物料需求计划
否 物料清单
经营规划
销售计划
决
资源清单
综合生产计划 资源需求计划
策 层
应 收 账
需求信息 客户信息
可 行?
主生产计划 粗能力计划
计
成本中心
总
会计科目
账
库存信息
可 行? 物料需求计划
划 层
物料清单
能力需求计划
工作中心
工艺路线
可 行?
执
供应商信息
期三者之间的矛盾。
流程优化方法
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环
节 ►合并
GTE 公司原来的维修流程
用户 保修
承修员 通知
线路检查员
检查、反馈 公司总机技术员 汇总 调度员 查索、分配 服务技术员
(最后完成修理任务)
GTE公司新的维修流程
用户
保 修
用户维护员
如果无法马上 解决，通知
服务技术员
（检查线路、查找问题、进行修理） （进行特殊修理）
流程优化方法
►分散 ►改变
(1) 改变活动间的顺序 (2) 改变活动间的逻辑关系
班尼顿公司服装生产的传统流程图
商品策划
款式及颜色
丝 染 色 先染
织布
裁剪
跟不上流行及库存 增加的危险
时间冗长
缝制 销售
班尼顿公司服装生产的改进后流程图
款式策划
织布
裁剪
• 较快速推出新产品，能从产品开发 中
顺序工程 • 设计和制造之间沟通不足，
致使产品质量无法达到最优
• 新产品开发成本较低，但制 造成本可能较高
• 适于大批量、单一品种生产 • 适于低技术产品 • 不易获得最新技术以及市场
需求变化趋势，不利于产品
并行工程
• 运用并行工程的意义：
⑴ 改进设计质量(工程变更次数减少50%) ⑵ 缩短开发周期(40～60%) ⑶ 降低制造成本(30～40%)
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午11时3 8分20. 10.2711 :38October 27, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月27 日星期 二11时3 8分24 秒11:38:2427 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时3 8分24 秒上午1 1时38 分11:38:2420.1 0.27
颜色策划
布的染色 后染
敏捷地对应流行 时间较短
缝制 销售
流程优化方法
►自动化
采 购 部 财务会计部 卖 方 验 收 部
订购
订单
货物
签约与发货
验收
货款 发票
订单副本 审核与付款
验货单
福特汽车公司传统的财务付款流程图
采 购 部 财务会计部 供 应 商 验 收 部
订购
订单
货物
签约与发货
验收
货款
审核与付款
采购作业
车间作业
行
控
应
制
付
成本会计
层
账
业绩评价
财务系统 基础数据
计划与控制系统
虚拟生产(敏捷制造)
• 虚拟生产：哑铃型企业 • 敏捷制造：核心思想：用合作去竞争
企业内部：急救室式的工作 企业外部：战略联盟 组织结构：虚拟组织 技术支撑：网络与通讯系统 优 点：快速响应、风险小 缺 点：管理难度大
流程方式及优化
提高劳动生产率
• 工作设计
工作专业化：分工理论面临挑战 工作扩大化：2个3×1，先乘后减 工作丰富化：增加责任，自主管理
提高劳动生产率
• 员工激励
报酬激励 晋升激励 平级调动
库存控制
• 库存的利弊分析
利：防止供应中断 保持生产连续
弊：占用资金和空间 掩盖管理上的问题
• 零Байду номын сангаас存管理
保证交货
柔性 交货
生产什么? 主生产计划
MPS
物料需求计划 MRP
已有什么? 库存信息
生产作业计划
还缺什么? 还缺什么?
采购计划
每一项加工件的建议计划
• 开始生产日期和完工日期 • 生产数量
•每一项采购件的建议计划 • 订货日期和到货日期 • 订货数量
闭环MRP逻辑流程图
主生产计划
资源需求计划
库存信息
可行 是
物料需求计划
⑶ 规模扩大，可获得原材料采购、人才 供给、银行借款等方面的便利条件。
大量生产方式面临的挑战
• 标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾； • 高度专业化的刚性化生产与快速的需求变
动相矛盾； • 生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾； • 僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相
矛盾； • 大量生产方式无法解决质量、成本、交货
运营管 理
讲授的内容
• 运营的概念与类型 • 运营管理 • 流程方式及优化
运营的基本概念
• 运营的内涵
生产——运营 production—operation 运营是一切社会组织将它的输入转换为输出 的过程。
典型社会组织的输入、转换和输出
社会组织 主要输入 转 换
主要输出
工厂 运输公司 修理站 医院 大学 咨询站
运营类型
• 制造性生产的类型
流程型生产与加工装配型生产
流程型
加工装配型
流程型生产与加工装配型生产的比较
特征
流程型生产
加工装配型生产
产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳力/材料密集 自动化程度 设备布置的柔性 生产能力 对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存 副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
速度
产量 品种
保证交货
• 保证交货的途径
1. 产品开发方式上采用并行工程 2. 在生产计划环节上采用MRP系统 3. 在生产组织上采用虚拟生产方式
并行工程
• 顺序工程的流程
反馈信息
概
结
工
装
检
需求 念
构
艺
配
验 产品
分析 设
设
设
设
设
计
计
计
计
计
并行工程
• 并行工程的流程
需求分析 概念设计
分
析
结构设计
数据库
收货资料
福特汽车公司再造后的财务付款流程图
大 规 模定 制
• 大规模定制的含义
大规模定制＝大规模＋定制化 个性化定制产品和服务的大规模生产 个性化与标准化巧妙结合
大规模定制
• 大规模定制的原理
运用延迟策略 将容易变的因素放在最接近顾客 的环节去 完成。
大规模定制
• 大规模定制的优点
以大规模生产的价格实现产品多样化甚至 个性化。
按库存生产 MTS
客户
订单
起点
预测需求
采购
设计
库存
产品 生产
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单装配
装配
客户
订单
预测需求
采购
设计
库存
部件 生产
存货型生产与订货型生产的主要区别
项目
存货型生产
订货型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 2720.1 0.2711:38:2411 :38:24 October 27, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月27 日上午1 1时38 分20.10. 2720.1 0.27
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月27 日星期 二上午1 1时38 分24秒1 1:38:24 20.10.2 7
产品是无形的、不耐久的
产出可储存
产出不可储存
资本密集型
劳动密集型
顾客与生产系统不接触或少接触 顾客与生产系统接触度高
响应速度慢
响应速度快
辐射范围广
辐射范围小
设施规模大
设施规模小
绩效易测量
绩效难测量
运营的基本概念
• 运营系统的构成
►运营系统的硬件要素 ►运营系统的软件要素 ►运营系统中两类要素的关系
利润＋期间费用 料、工、费
管理 销售 财务 费用 费用 费用
降低成本
• 降低成本的途径
降低物料消耗 提高劳动生产率 降低库存
物料消耗控制
• 降低物料消耗的途径
降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的70%由设计阶段所决定 提高产品的性价比 加强技术改造，改进工艺 提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏
• 分工优势论
分工优势的来源： ⑴ 提高了每个人的熟练程度； ⑵ 节省了因变换工种而损失的时间； ⑶ 发明了节省劳动力的机器，使每个人 能做更多的工作。
大量生产方式的理论基础
• 规模经济
含义：单位产品成本随生产规模扩大而下降的 性质。
来源：⑴ 规模扩大，企业内部分工更细，工人 熟练程度提高；
⑵ 规模扩大，可采用高效率、大型化的 专用设备；
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创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.2720 20年10 月27日 星期二 11时38 分24秒 20.10.2 7
谢谢大家！
从消除不满意到追求满意 从顾客满意到顾客忠诚
提高质量
• 质量管理：工作质量——产品质量
1、从重视结果——重视过程
产品质量是设计、制造出来的， 而不是检验出来的。
2、从重视责任——重视原因 3、质量管理的追求：第一次就做对 4、实施6σ管理，追求零缺陷
降低成本
• 降低成本的意义 毛利＝销售收入—成本
价格
事先确定
交货期 不重要，由成品库随时供货
设备
多采用专用高效设备
人员
专业化人员
难以预测 订货时确定 很重要，订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员
运营管理
• 运营管理的基本问题
价值
效果 成本
质量 交货期 成本
运营管理的基本问题始终是： 提高质量 降低成本 保证交货
提高质量
• 质量：符合性——适用性