基层供电多经企业风险管理的探索与思考

基层供电多经企业风险管理的探索与思考

关键词：供电多经企业风险管理咨询案例

1 风险管理是促进供电多经企业持续发展的重要保障

一个企业在不同的时期以及同一企业内部不同的内部环境，可能面临不同的风险，企业应当按照立足实际、突出重点、体现差异、适应变化的原则，有针对性地管理风险。

风险，是指对实现企业目标可能产生负面影响的不确定性因素。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节，及时识别、科学分析影响企业目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程。企业管理的各个环节，包括企业战略、产品研发、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、销售、施工生产、项目管理、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程。企业在企业管理的各个环节，通过建立内部控制体系，采取一系列的措施，以实现经营目标。这些措施包括：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求。

企业建立有效的内部控制，至少应当考虑以下基本要素：

①内部环境。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。

②风险管理。风险管理是及时识别、科学分析和评价影响企业内

部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险管理主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

③控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合企业具体业务的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制等。

④信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。

⑤监督检查。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并做出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。

目前，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、企业决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排到业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。在我国，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱的环节。企业风险意识不强，风险

管理工作薄弱，是企业发生重大风险事件的重要原因。

我国电力企业传统的风险管理主要集中在生产领域，关注及控制的重点主要集中在生产安全和与其相关的财务损失上，并未从整个企业层面研究企业生存、发展、经营各方面的风险与威胁，与全面风险管理体系相比，缺乏先进性、完整性与系统性。因此，结合我国电力企业尤其是供电多经企业实际情况，构建符合电力行业特点的风险管理体系，对于探讨多经企业的发展，具有重要意义。随着国家电力体制改革的进一步深化，供电多经企业面临的市场不确定性因素大大增加，风险威胁因素也逐渐增多。供电多经企业在经营中引入风险管理的理念，需要从更广的领域、更深的层次理解企业发展的内涵，充分认识风险管理技能将是构成企业核心竞争力的重要组成部分，把风险管理提高到战略管理的高度，科学制定风险管理策略，开展系统的风险管理体系规划及构建。

2 一个基层供电多经企业实施风险管理的探索

2.1 完善企业法人治理机构和组织结构

2000年以前，辽宁某基层供电多经企业（以下称l公司）系挂靠供电企业的集体性质企业，企业法定代表人由供电企业领导担任，企业的经营主要依附于供电企业。2001年，l公司实施了产权制度改革，以改制为由企业职工持股会出资的有限责任公司在产权关系上摆脱了多经企业和供电企业之间的挂靠关系，使多经企业在组织形式上成为一个自主经营、自负盈亏、按照现代企业制度重组起来的企业。为了使企业能真正走向市场，自主经营，自主决策，l公

司按照公司章程确定了公司总经理。总经理对多经公司的业务管理向公司董事会负责，解决了过去多经企业由供电企业领导多头管理、多经业务缺乏统一指挥的问题。

在此基础上，l公司先后组建了生产部、经营部等职能部门，建立健全了多经公司的经营管理职能，对管理职能进行了重组，将财务、材料采购、工程承揽等经营职能集中管理。生产部负责多经公司的工程合同管理、施工管理、材料采购、工程预算审核、工程回款管理等。财务部进一步明确了职责范围，加强了财务核算的规范管理，健全财务制度，完善财务信息和管理信息报告制度，提高资金付款申请、审核程序的效率，提高财务工作为公司领导进行管理决策提供服务的水平。与此同时，引入内部竞争和市场机制，将电建公司一分为二，资产、人员实行两套人马，将电力工程施工市场供求关系的变化和市场竞争信息传导到公司内部，将过去的“要我干”改变为现在的“我要干”，增强了各部门、岗位人员的责任心，调动各岗位人员的积极性。

2.2 扬长避短，发挥优势，提高企业竞争力

由于历史原因，过去基层供电多经企业主要借助于供电企业的垄断行为承揽工程。随着电力建设市场的开放和招投标竞争机制的建立，基层供电多经企业的传统经营模式受到挑战。在激烈的市场竞争中，如何取得客户的信任，让多经企业表现出比市场其他企业更强的市场竞争力就变得十分重要。l公司把市场竞争的核心放在客户、业主身上，在业务重组、市场开拓、客户服务、内部管理等方

面采取了一系列改革措施。在业务重组方面，公司确立了以电力电气施工安装工程和用户服务为主的业务战略，逐步放弃了物资经销、设备和金具制造等业务；在市场开拓方面，在巩固传统的电力电气施工业务基础上，相继开展了设备租赁、高压用户设备试验、用户设备代维等业务，既满足了用户需求，又为公司拓宽了业务范围，而且促进了电网的运行安全；在用户服务方面，l公司发挥专业优势，利用多年积累的施工经验和技术理解，对承接的用户工程，按期、按质完成并协助报竣、送电，设立用户代办岗，为用户代办有关手续，让用户享受到一条龙服务；在内部管理方面，落实各部门、各单位的经济责任制，以客户需求为导向，努力降低材料成本和施工成本，提高企业的盈利能力。上述措施的实施，突出发挥了l公司的竞争优势，在一定程度上缓解了电力建设市场改革带来的冲击，公司的经营规模和经济效益均得到了较大幅度的提高。