企业激励机制PPT
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激励机制培训讲义(ppt 49页)
哈尔滨新中新
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
阿里巴巴独具匠心的绩效管理与考核激励机制ppt课件
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
评
Quality
1分：没有因工作失职而造成的重复错误 2分：始终保持认真负责的工作态度 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户
的积极认可 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 5分：不断突破过去的最好表现
Simplicity
1分：诚实正直 2分：遵循必要的工作流程 3分：表达与工作有关的观点时，直言有
（含）以上，经理必须注明事由
价值观行为准则评分标准
让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！
Customer First
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作
中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不
推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略 11-12月—分解目标 邮件或书面知会和确认
管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队 表现和氛围
001-员工激励机制方案.pptx
二、理论指导思想
1、激励理念：
人的行为受两大动力体系的驱动，即自我动力和超我动力，这两大驱动力的平衡关系确定了人的行为方向。在 一个组织中对人力资源的管理就是想方法将其两大动力维持在较高的水平。
自我动力靠个人利益的吸引，如物质激励、成就激励、机会激励。
超我动力靠组织目标、事业志向、企业精神、核心理念与价值观所吸引。
重视结果，关注过程；管理者对员工进行激励时，应当激励其工作成果，而不是工作过程，创建无功便是过的 工作氛围，团队中杜绝没有功劳有苦劳的思想。只有工作成果才是对公司有价值的。
•将绩效评估和员工发展紧密结合：将工作看法、日常表现、绩效考评结果与员工的薪酬、岗位晋升挂钩。
3、机会激励
331人事部帮助各部门制定岗位说明书，依据员工的工作技能，把员工的支配到相匹配的岗位，做好公司员工 梯队建设，培育后备干部，同步做好员工的职业生涯规划。
将公司中基层人员建立成学习型团队。 2、成就激励 授权 上司对下属适当放权，提高员工的责任感，增加员工作的挑战性； 探讨证明，即使你负责一件日常工作中很微小的工作，会提高员工的责任感。假如你只是让员工有权力调整办 公室灯光明暗度，这种小权力会让员工更有工作动力。公司员工渴望能够在工作自由地展示自我才华，发挥期聪慧 才智，这意味着领导不应告知员工去做什么，而是在员工迷途时赐予支持和指导。 这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 分组竞赛 每季度或划半年度实行员工对产品装配娴熟程度、品质意识、动手实力强度等进行现场考核； 考核结果优秀者予以加奖或是晋升。 用数据统计成果和贡献，使其考核客观公允、更具劝服务，以达激励作用。 目标任务沟通 在生产支配执行过程中，各级主管领导应当为员工精彩完成工作供应信息； 信息包括公司整体目标任务，在完成目标任务的过程中可能发生的问题，这些问题须要专业人员解决等状况；
1、激励理念：
人的行为受两大动力体系的驱动，即自我动力和超我动力，这两大驱动力的平衡关系确定了人的行为方向。在 一个组织中对人力资源的管理就是想方法将其两大动力维持在较高的水平。
自我动力靠个人利益的吸引，如物质激励、成就激励、机会激励。
超我动力靠组织目标、事业志向、企业精神、核心理念与价值观所吸引。
重视结果，关注过程；管理者对员工进行激励时，应当激励其工作成果，而不是工作过程，创建无功便是过的 工作氛围，团队中杜绝没有功劳有苦劳的思想。只有工作成果才是对公司有价值的。
•将绩效评估和员工发展紧密结合：将工作看法、日常表现、绩效考评结果与员工的薪酬、岗位晋升挂钩。
3、机会激励
331人事部帮助各部门制定岗位说明书，依据员工的工作技能，把员工的支配到相匹配的岗位，做好公司员工 梯队建设，培育后备干部，同步做好员工的职业生涯规划。
将公司中基层人员建立成学习型团队。 2、成就激励 授权 上司对下属适当放权，提高员工的责任感，增加员工作的挑战性； 探讨证明，即使你负责一件日常工作中很微小的工作，会提高员工的责任感。假如你只是让员工有权力调整办 公室灯光明暗度，这种小权力会让员工更有工作动力。公司员工渴望能够在工作自由地展示自我才华，发挥期聪慧 才智，这意味着领导不应告知员工去做什么，而是在员工迷途时赐予支持和指导。 这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 分组竞赛 每季度或划半年度实行员工对产品装配娴熟程度、品质意识、动手实力强度等进行现场考核； 考核结果优秀者予以加奖或是晋升。 用数据统计成果和贡献，使其考核客观公允、更具劝服务，以达激励作用。 目标任务沟通 在生产支配执行过程中，各级主管领导应当为员工精彩完成工作供应信息； 信息包括公司整体目标任务，在完成目标任务的过程中可能发生的问题，这些问题须要专业人员解决等状况；
公司股权激励演示PPT课件
19
期权激励案例
年薪50万
75元/股
年薪30万 20万股期权
10元/股
40元/股
35元/股
700万元
600万元
5元/股
100万元
800万元
012
10年 11 12
20年 21 22
30年
马方
牛方
吕方
20
什么是期权激励
管理是管预期 实股是对历史贡献的承认 股权激励分享的是预期贡献,和成长性是对应的 期权分享的是增量（看涨权）而非存量 期权的内生力、激励杠杆与约束性
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。
7、企业分红办法。
8、制定企业愿景、使命。
9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
78
微软的董事会成员
一． 比尔.盖茨：
董事长
二． 斯蒂夫.鲍尔默： CEO
三． 乔恩雪梨：
前CEO
四． 詹姆斯凯什： 哈佛商学院教授
五． 雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO
47
问题2：
母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？ 如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？ 高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？ 如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
32
股权激励的要素
售价： 员工：
33
倍；风投： 倍
股权激励的要素
34
股权激励的实施步骤:
1. 确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 2. 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 3. 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月 4. 董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月 5. 宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 6. 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 7. 董事会通过董事会章程；1月
期权激励案例
年薪50万
75元/股
年薪30万 20万股期权
10元/股
40元/股
35元/股
700万元
600万元
5元/股
100万元
800万元
012
10年 11 12
20年 21 22
30年
马方
牛方
吕方
20
什么是期权激励
管理是管预期 实股是对历史贡献的承认 股权激励分享的是预期贡献,和成长性是对应的 期权分享的是增量（看涨权）而非存量 期权的内生力、激励杠杆与约束性
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。
7、企业分红办法。
8、制定企业愿景、使命。
9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
78
微软的董事会成员
一． 比尔.盖茨：
董事长
二． 斯蒂夫.鲍尔默： CEO
三． 乔恩雪梨：
前CEO
四． 詹姆斯凯什： 哈佛商学院教授
五． 雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO
47
问题2：
母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？ 如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？ 高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？ 如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
32
股权激励的要素
售价： 员工：
33
倍；风投： 倍
股权激励的要素
34
股权激励的实施步骤:
1. 确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 2. 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 3. 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月 4. 董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月 5. 宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 6. 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 7. 董事会通过董事会章程；1月
企业员工绩效管理团队考核激励机制 培训PPT
点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。
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PART 02
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
（一）准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延不积压。
（二）服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述。
（三）尽忠职守，保守业务上的秘密。
（四）爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。
（五）遵守公司一切规章及工作守则。
（六）保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。
（七）注意本身品德修养，切戒不良嗜好。
公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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PART 03
考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面
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PART 02
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
（一）准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延不积压。
（二）服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述。
（三）尽忠职守，保守业务上的秘密。
（四）爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。
（五）遵守公司一切规章及工作守则。
（六）保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。
（七）注意本身品德修养，切戒不良嗜好。
公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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PART 03
考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面
企业激励机制与薪酬激励(ppt 54页)
Tankertanker Design
股票期权是应用最广泛的前瞻性的激励机制； 只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能
得益； 股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价
值，从而与自己的利益直接挂钩； 这也是一种风险与机会并存的激励机制，对于准备上市的公
司来说，这种方式最具激励作用，因为公司上市的那一天就 是员工得到报偿的时候。 比如一家新公司创建的时候，某员工得到股票期权1000股， 当时只是一张空头支票，但如果公司搞得好，在一两年内成 功上市，假定原始股每股10美元，那位员工就得到1万美元的 报偿。
对基础工资的增加部分，并定期支付，因此它是对员 工的优良工作绩效的一种奖励 。
Tankertanker Design
奖 金（Incentive Pay）
也称为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩 效进行浮动的部分；
奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的 业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，分别称为个 体奖励、团队奖励和组织奖励；
Tankertanker Design
第十章 企业激励机制
第一节 企业激励机制概述
Tankertanker Design
• 激励 • motivation，含有激发动机、鼓励行为、形成动力之意； • 也包括约束和归化之意； • 是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的
行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保 持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人 目标的系统活动。
员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期 权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人 才；
员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长 期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利 益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业 动力系统的重要组成部分；
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
销售团队的激励机制(PPT 51页)
和团队能力
任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师!
激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事!
铜币正面朝上的故事
激励是怎么产生的？
如何才能激励？
得不到满足的需求是产生激励的起点 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗洛姆的期望理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）
在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三 层次的营销策略。
产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决 于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅 度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。
什么时候你对工作特别满意?
什么时候你对工作特别不满意?
有对工作既没有满意也没有不满意的时候？ 为什么？
• 马洛斯认为：人 们的需求像阶梯 一样从低到高， 按层次逐级递升。
自我实现 尊重
社会需求 安全需求
生 理 需 求
精神 需求
物质 需求
需求的分类 马斯洛的需求层次理论
需求的 层次
生理需 求
说明
生存、生理、 衣食住行
管理者对不同层次需求 的激励措施
提高工资、奖金、 改善工作条件、定 期医疗检查、娱乐 等
公司的政策和制度 技术监督
与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件
职位
这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能 真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保 健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体 健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。
任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师!
激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事!
铜币正面朝上的故事
激励是怎么产生的？
如何才能激励？
得不到满足的需求是产生激励的起点 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗洛姆的期望理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）
在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三 层次的营销策略。
产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决 于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅 度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。
什么时候你对工作特别满意?
什么时候你对工作特别不满意?
有对工作既没有满意也没有不满意的时候？ 为什么？
• 马洛斯认为：人 们的需求像阶梯 一样从低到高， 按层次逐级递升。
自我实现 尊重
社会需求 安全需求
生 理 需 求
精神 需求
物质 需求
需求的分类 马斯洛的需求层次理论
需求的 层次
生理需 求
说明
生存、生理、 衣食住行
管理者对不同层次需求 的激励措施
提高工资、奖金、 改善工作条件、定 期医疗检查、娱乐 等
公司的政策和制度 技术监督
与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件
职位
这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能 真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保 健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体 健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。
德胜洋楼激励机制分析ppt课件
保健因素
•
承认员工的地位：禁止带病上岗、员工报销不
用领导签字；管理者不能凌驾于普通员工之上； 农民工能享受到“绅士”一般的待遇
15
3. 麦克利兰的三重需求理论
成就需求
• 严格的质量管理标准，促 进了员工操作技能水平的 提高，养成精益求精的工 作精神 • 代岗制的实行，有助于培 养全面型的管理人才
权力需求
19
第四部分
“德胜模式” 的要义& 案例拓展
20
1 、“德胜模式”的要义——精细化管理
造就负责任的员工
将《德胜员工守则》作为员工 行动指南，从员工的行为习惯 到工作习惯都有详尽规定，强 调全员、全过程的管理
在极致中寻求突破
培养员工的“机械精神”：日 常工作必须在精细和纯熟上达 到极致，才能去追求开拓创新
• 据2008年商调数据显示，胖东来的人均绩效和每平米绩效在中国民营企业排名第一， 在中国所有商业卖场中位列前十，与沃尔玛、家乐福等巨头相差无几
• 胖东来管理模式的奥秘，正是在于精细化管理——从销售、服务、仓储到员工激励， 可谓“无一不精”
23
胖东来的“精细化管理”
服务创新
提供优质的售后服务，既是表达 对消费者的感恩，又进一步提升 了消费者的忠诚度。 胖东来的服务创新包括：无条件 退换货、鼓励理性消费、允许补
员工激励
为保证对员工的激励作用， 创始人于东来多年来坚持 把50%的净利润进行财富 再分配，用来回馈下属员 工和管理人员
互利共赢
出于公平对待促销员的目 的，要求供应商提高促销 员的薪资和保障；与同处 河南省的另外四家零售企 业合作，组成“四方联 采”，资源共享，共同提
退差价、多项免费服务、顾客投
全面薪酬体系与激励机制 PPT
u 考核频率：
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
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学习设计促销方式 和采购计划
•薪酬与福利待遇
•降低成本
员工 •工作环境 企业 •提高利润
•提高工作效率
•提升企业形象
活费，为期四年。
• 长期激励 一、凡加入公司一年以上，每年工
作时数不低于1 000小时的所有员 工都有权分享公司的一部分利润
利润分享计划 二、公司运用一个与利润增长相关
的公式，把每个够格的员工工资数 按一定百分比提留，归人员工的计 划档案中。
三、当员工离开公司或退休时，可 以提取这些提留。提取方式，可选 择现金，也可选择公司股票。
自我激励基于的 事实
• 归属感 • 成就感 • 驾驭工作的权
利 • 自主 • 能力得以施展 • 受到认可 • 工作富有意义
• “奖励有两种，一种是肯定，另一种是金 钱，在安利世界你可以两种兼得”
---安利公司创办人理查 狄维士
给营销人员信心
1、企业实力与形象支撑。 2、丰富的产品支持。 3、公平有序的市场环境。
• 感情激励
工作牌—“我们的员工与众不同” 纽扣— “我们关心我们的员工” “合作者”，“同事”，“教练” 走动式管理 业务运转透明化
• 事业激励
只要谁提了特别好的提议，都会 被请来参加周六上午的例会，与 鼓励参与管理 各位经理一起讨论，并给予奖
励。
鼓励不断创新 单项商品销 售额比赛
刺激销售 学习选择适销商品
让营销人员赚钱
暂不接纳销售员 加入
收入与销售额 直接挂钩
Hale Waihona Puke 远离传销 专心做市场助营销假人员发展
1、专业技能培训。 2 、销售骨干的重点培养。 3、参加培训研讨。 4、多层级的晋升机制。 5、免费赠阅《新姿》内刊。
给营销人员快乐
1、陶冶情操。 2、精神奖励。
沃尔玛 员工激励机制
• 物质激励
1.降低损耗分享奖
完成降低损耗目标 的店面，其每位员 工可享受最高达 200美元的奖金
员工
自爱自重，减 少失窃现象， 得到额外奖励
企业 损耗下降
2.同业绩挂钩的年薪制
商店经理
该商店业绩
5万美元左右
区域以上管理人员 整个公司业绩 9万美元左右
激励员工自动自觉 为公司业绩奋斗
3.“沃尔顿基金”奖学金
主要用于教育
出资60．5万美元，每年资助100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每 人每年6000美元，包括学费和生
激励方式
• 一：物质激励
• 二：精神激励
激励原则
• 原则之一：激励要因人而异 • 原则之二：奖励适度 • 原则之三：公平性 • 原则之四：奖励正确的事情
激励不能靠钱买
• 优厚的薪酬只能用来留住员工，却不带有 任何激励因素。
激励员工
一：去除公司中阻碍其自我激励的负面因素 二：在企业中开发真正的激励因素
企业激励制度
主讲人： **
企业是马车，决策者是车夫，员 工是马，激励是鞭子。正是车夫拿 着鞭子赶着马拉着车不断前进，企 业这驾马车才装满了财富
什么是激励
• 激励：是指激发员工的工作动机，即用各 种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成任务和目标。
• 激励机制：是指通过利益分配调动人的主 观能动性、规范人的行为的机制。