个人平衡计分卡应用案例
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
基于人效评估的个人平衡计分卡(PBSC)
平衡计分卡（BSC）的定义 和解释 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可 操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想
个人平衡计分卡（PBSC）解释
个人平衡计分卡 (PBSC)是平衡计分卡 （ BSC ） 通 过 分 解 后 ， 在岗位/个人层面的 呈现与应用,是个人 绩效管理的工具！
部门层级平衡计分卡
2016年岗位目标绩效管理卡
姓名
职位
部门经理
汇报上级
指标属性 权重
目标值
评价/核算方法
数据来源
考核指标完成情 况
评估得分
备注
突破类
10%
完定成改盘进点计，划制低统于计8每5%季不度得实最分际高，完不高成超于情过8况150%，0，分与同计比划例对得比分，，产踪业后集确团认跟
完成盘点10项， 制定改进计划
资产净利率 降低成本，控制费用
提高资金周转效率
开发直销客户，促进氧 合器新产品等直销
开发经销商， 配合跟进客户上量
利用威高资源促进新老产品物 价及收费项目
客
增强威高品牌影响力
户
市
学术引领，销售跟进。建立多中 心研究，以省部级年会、专业杂
场
志、代言人为载体进行学术、市
标杆客户开发，战略客户 维护
服务促进经销商满意
协同指标
跨岗位的协同性指标
岗位：PMC
交货及时率
岗位：采购员
采购及时率
3 如何编制PBSC
PBSC指标来源2
绩效指标库
PBSC指标来源
根据岗位职责要求，提取指标
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡应用成功案例
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万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡在人力资源中的应用案例
平衡计分卡在人力资源中的应用案例在企业管理中，人力资源是一个至关重要且复杂的领域。
为了确保企业的可持续发展和成功，有效地管理和优化人力资源变得愈发重要。
在这个过程中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个被广泛应用的管理工具，可以帮助企业从多个维度评估和改进人力资源的绩效。
本文将通过一个真实案例，探讨平衡计分卡在人力资源中的应用。
案例描述：XYZ公司是一家全球知名的制造业企业，拥有数千名员工。
然而，在快速扩张的同时，XYZ公司面临着一系列人力资源管理的挑战。
为了更好地衡量和改善人力资源的绩效，XYZ公司决定引入平衡计分卡。
1. 规划和目标设定在引入平衡计分卡之前，XYZ公司的人力资源管理相对分散，缺乏明确的目标和指标。
为了改变这一状况，公司首先召集了来自各个部门的管理层和人力资源团队，共同制定了人力资源方面的战略目标。
通过大量的讨论和磋商，他们最终确定了四个关键维度，即员工发展、员工满意度、组织效率和组织文化。
2. 指标设定和测量接下来，XYZ公司为每个选定的关键维度确定了具体的指标，并为其设定了目标值。
例如，在员工发展这一维度中，指标可以包括员工培训课程的覆盖率、培训满意度、升职率等。
为了测量这些指标，公司采用了定期的调查问卷、培训记录和绩效评估等手段。
3. 分析和优化通过收集和分析数据，XYZ公司能够对各个指标进行监测和评估，进而发现潜在的问题和机会。
例如，通过分析员工满意度调查的结果，公司发现一些员工对公司的福利待遇表示不满意。
为了解决这一问题，公司采取了一系列的改进措施，例如改善福利待遇、提供更好的培训机会等。
通过这些举措，员工的满意度得到了显著提升，进而对公司整体的绩效产生了积极影响。
4. 沟通和反馈为了确保平衡计分卡的有效实施和人力资源绩效的改进，XYZ公司注重沟通和反馈。
公司定期组织会议和培训，向员工和管理层传达绩效数据和相关信息，以促进全员参与和共同努力。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
个人平衡计分卡应用案例
个人平衡计分卡应用案例随着现代化科技的不断发展，信息时代已经成为当今社会的主流。
在这个时代，无论是个人还是企业，都需要不断地进行自我管理、自我评估和自我提升。
因此，在个人的工作生活中，如何更好地评估自己的能力和表现，对个人的职业发展至关重要。
在企业管理领域，已经有一个有效的管理工具——平衡计分卡，可以帮助企业落实战略并实现目标。
那么，在个人管理领域，同样可以借鉴平衡计分卡的理念，打造出一个适用于个人的平衡计分卡，从而更好地评估个人的绩效、技能和职业发展。
一、什么是个人平衡计分卡？个人平衡计分卡是一种基于平衡计分卡理念的个人绩效管理工具，用于帮助个人制定目标并评估其自身表现。
二、个人平衡计分卡的四个视角个人平衡计分卡的四个视角包括：财务视角、客户视角、内部流程视角和学习与成长视角。
1. 财务视角财务视角是指将自己的职业目标与实际收入相联系，评估自己的价值和贡献。
比如，可以设定一些可量化的目标，例如：增加自己的月薪、提高个人的收入年增长率、降低个人支出等等。
通过对这些指标的不断追踪和评估，我们可以更好地了解自己的财务表现，及时调整自己的职业规划和目标设定。
2. 客户视角客户视角是指将自己的职业目标与客户需求进行匹配，评估自己的服务水平和质量。
比如，可以从客户需求出发，设定一些可量化的目标，例如：提高客户满意度、增加客户数量、提高客户转化率等等。
通过对这些指标的不断追踪和评估，我们可以更好地了解客户的需求和期望，提高自己的专业水平和服务质量。
3. 内部流程视角内部流程视角是指将自己的职业目标与工作流程与流程优化相联系，评估自己的效率和质量。
比如，可以从工作流程出发，设定一些可量化的目标，例如：提高工作效率、减少工作失误率、降低工作成本等等。
通过对这些指标的不断追踪和评估，我们可以更好地了解自己的工作表现，提高个人的效率和工作质量。
4. 学习与成长视角学习与成长视角是指将自己的职业目标与学习与发展相联系，评估自己的学习和成长。
2023年平衡计分卡学习心得范文
2023年平衡计分卡学习心得范文____年平衡计分卡学习心得范文引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种以绩效为导向的管理工具，旨在帮助组织实现战略目标并提高绩效。
通过平衡计分卡，组织可以从多个维度来评估绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个领域。
在____年，我有幸参与了平衡计分卡的学习和实践，深刻认识到其对于组织和个人的重要性和价值。
在本文中，我将分享我对于平衡计分卡的学习体会和心得。
一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的，其基本原理是将组织的战略目标与绩效指标相结合，从而形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
平衡计分卡包含四个维度，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的指标，用于评估绩效和追踪目标的达成情况。
1. 财务维度财务维度是评估组织财务绩效的主要指标，包括收入、利润、资产等方面。
通过财务指标的评估，可以了解组织的盈亏情况，判断组织的经济健康状况。
2. 客户维度客户维度是评估组织在市场上的竞争力和满意度的指标。
通过了解客户需求、满意度和忠诚度等方面的情况，可以帮助组织改进产品和服务，提升客户体验，增加市场份额。
3. 内部流程维度内部流程维度是评估组织在业务运营方面的绩效的指标，包括生产效率、成本控制、流程改进等方面。
通过评估内部流程的绩效，可以发现问题和瓶颈，提出改进建议，提高业务效率和品质。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习能力和创新能力的指标，包括员工培训、技术创新、知识管理等方面。
通过评估学习与成长的绩效，可以判断组织是否具备可持续发展的能力，并提出改进建议。
二、平衡计分卡的应用案例在学习过程中，我发现平衡计分卡在实践中有着广泛的应用。
以下是我了解到的一些平衡计分卡的应用案例。
1. 案例一：某制造企业的平衡计分卡某制造企业在实施平衡计分卡之前，面临着成本控制不力、产品品质不稳定等问题。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。
2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。
─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。
每个分部下属五家支行。
2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。
4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。
5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡战略实践
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ，构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链，制定相应 的驱动计划，确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验，增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡，电商公司的活跃用户和订单量增加，客户满意度
提高，内部业务流程得到优化。
案例三：某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量，降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同，平衡计分卡将更加定制化 和个性化，以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势，平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同，共同实现可持续发展目标。
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制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景， 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息，包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景，结 合内外环境分析，制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素，包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。
平衡计分卡成功及失败案例
平衡计分卡应用的成功案例和失败案例剖析1、平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
平衡计分卡应用的失败案例案例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
平衡计分卡成功应用案例解析
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
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个人平衡计分卡应用案例
1 个人使命陈述举例
2 关于个人使命和个人愿景的基本核心问题
3 个人愿景陈述举例
4 个人核心角色陈述举例
5 个人抱负
6 个人关键成功因素
7 SWOT分析表
8 内部平衡计分卡范例
9 外部平衡计分卡范例
10 知识与学习平衡计分卡范例
11 财务平衡计分卡范例
12 洛宾夏玛的十大幸福原则
个人使命陈述举例
*通过爱自己、爱他人，培养自己和他人的意志力量，创造一个充满爱和意志力量的世界。
*真诚友善地对待他人，用我独特的品质为他人的生活带去欢乐和意义。
*告诉人们如何让善永恒，提升我所遇到的每一个人的灵魂。
关于个人使命和个人愿景的基本核心问题
个人愿景陈述举例例一
我想通过如下方式实现我的使命：
1、把自己当做客户的合作伙伴，帮助他们增加价值。
2、总是保持身体和精神的良好状态。
3、不断发展职业技能。
4、以充满动力的状态，通过不断学习，在工作中体会乐趣。
5、在工作和个人生活之间创造平衡。
6、保持财务状况的稳定。
例二
我想通过如下方式实现我的使命：
1、总是用爱指导行为。
2、不断关注自己精神领域的发展、情绪的平衡以及身体健康。
3、有目的掌握学习进程，从而获得直觉能力和创造力。
4、发展道德品质和个人诚信。
5、保持经济上的独立性。
例三
我想通过如下方式实现我的使命：
1、不断学习知识，力争完美。
2、不断支持同事感兴趣的事。
3、对他人和自己诚实。
4、保持身体、情绪和精神健康。
5、确保个人财务安全，以实现个人自由。
个人核心角色陈述举例
配偶：快乐地相处，做有趣的事情，互相激励，享受在一起的生活。
共同创造一个既爱也被爱、互相尊重、互相信任的未来。
丈夫:我的妻子是我生命中最重要的人。
母亲：做孩子的后盾，当他们在努力赢得幸福生活的时候，我总在他们身边。
父亲：引导我的孩子走上独立的道路，帮助他们最大程度地发挥肉体和精神的力量。
女儿：爱我的父母，也从他们那里得到爱，学习他们生活的智慧。
姐妹：分享事物。
女友：相信爱永远不会受伤害。
朋友：我的朋友总是可以信赖我，我永远不会让他们失望。
同事：和我的同事一起为成功奋斗，分享知识，维护开放而和谐的工作氛围。
我将尽力让同事感到我是值得信任和知识渊博的人。
学生：我每天都学会一些东西，我将永远做一个学生。
经理：帮助我服务的组织取得成功，从而服务社会。
教练：帮助他人与精神对话，帮助他们的自我发展。
顾问：帮助我的实现他们的目标。
临时管理者：帮助组织实现最高业绩。
个人使命：自由自在地为他人服务，创造一个充满爱和知识的世界。
个人愿景
我想通过以下方式履行我的使命：
·赢得客户、同事、朋友和爱人的尊敬。
·不断寻找挑战，接受它们，并且享受挑战。
·帮助客户获得成功。
·不断发展技能，不断学习。
·不违背良心做事。
·不断增强内心的力量，保持身体和精神健康。
·获得财务上的安全。
个人核心角色
为了履行我的使命，我必须首先扮演以下角色：
·配偶：尽量做到我的妻子认为重要的事情，爱她，对她忠诚，支持她，无条件信任她。
·父亲：成为孩子的榜样，让他们能够尊敬他们自己和周围的人，培养他们做出正确选择和敢于做决定的能力。
·顾问：做到干练、诚恳、合作、忠诚。
·伙伴：信任和获得信任。
积极的价值观
成就感：当我能够为别人创造更大的价值时，我就体会到了成就感。
成功：当我每天都能完成计划内工作时，并且每天都能有所进步时，就算成功了。