针对富士康的人力资源解决方案

针对富士康的人力资源解决方案进入2010年以来, 全球最大的电子产业专业制造商富士康科技集团频发员工“跳楼”事件, 震惊全国, 也引起社会各界对企业工人生存状况的强烈关注。

自今年1月23日开始，在半年不到的时间内，富士康就连续出现了13起跳楼事件。

如此频繁的“跳楼事件”的背后，“血汗工厂”究竟存在着怎样的原因，使得一位又一位在人生大好年华的青年走上这条道路，放弃自己未来选择的权利。

这一事件并不能单一的从某一角度考虑，指责任何一个群体都已经于事无补，我们所能够做的是客观的分析这一事件产生的原因，追根究底找到解决的办法。

并且作为前车之鉴，以点及面，防止此类现象的再次出现。

一、存在的问题富士康究竟怎么了？它究竟是一个怎样的企业？为什么会发生“富士康跳楼事件”？我们要怎样解决“跳楼事件”？怎样杜绝这一事件的再次发生？我们能从这中间得到怎样的启示？从人力资源的角度来看，“富士康跳楼事件”的主要原因在于其传统落后的人力资源管理模式。

这在我国并不是一个个案，而是一个普遍存在的问题。

人力资源管理模式落后；照搬西方企业的人力资源管理模式，忽视现实状况，使得人力资源管理并不能发挥其作用，也不能为企业创造相应的利益，更有甚者会影响企业的未来发展，危及企业的生存。

（一）薪酬管理失衡一般理解上的薪酬仅仅为薪金，实际上人力资源管理中的薪酬不仅仅包括物质形态的外在报酬，还包括工作者从工作本身获得的满足感——内在薪酬。

富士康的员工内心都有一种不平衡，“我们生产着世界上最好的产品，却拿着差不多最低的待遇。

”这样的薪酬与世界五百强的高大形象形成鲜明的反差。

我们先来看看富士康一线员工的工作量，在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。

每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天要工作10个小时的时间，如果每天只工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪。

如果想要拿到更多的工资，他们就只能加班。

富士康员工童小燕说，赚的钱里面，加班赚的比重有一半。

而且，每个员工都会签一份“自愿加班切结书”。

只要你签，每次加班你都得来，但若是你不签，你不会有一次加班的机会，你的工资就只有900元底薪。

根据国家法律规定，“单位由于生产经营需要，可延长工作时间，但必须与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一个小时。

因特殊情况，需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下，延长工作时间每日不得超过三小时，每日不得超过六小时。

”而签了“自愿加班切结书”之后，你的加班时间便不再受法律规定的每月上限36小时的约束，往往可达60-100小时每月，这已经严重违反国家的法律，严重损害员工的切身利益。

接着是富士康底层员工的薪金，报道，鸿海旗下富士康科技集团昨日宣布，即日起全面调升流水线员工薪资至少三成；并将最低阶的作业员起薪，从原先的人民币900元(约新台币4248元)提升到人民币1200元(约新台币5664元)，调幅达33%。

尽管工资有所上调，上调的幅度也很明显，大33%，但是我们来看一下基数，还是不高。

工资应该与工作量呈正相关，但是在这里，高强度的工作缺乏有效的激励机制。

从2008年起，深圳市最低工资标准从750 元增长到900 元，这就给富士康带来成本上的压力。

为此，其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区，因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750 元。

可能是立场的问题，最让我难以接受的是“歧视性待遇”的问题。

首先我们来看一下，“台干”所享有的待遇，除了丰厚的年薪，他们还有高度的信任感，晋升空间也比较大。

入职经理后还可以获得股权，犒劳这些员工时还可以抽取股票。

“陆干”仅享有“138”内部奖励政策，相对于“台干”，他们的信任度比较低；晋升空间小，晋升困难；股票期权幅度也很小。

当富士康在内地的员工达到45万名时, 经理以上的“陆干”也仅有80名。

“以前富士康车间有专门的台干（台湾干部员工）通道，大陆员工不能走，如果不小心过界，就会被批。

”2002年曾在深圳富士康工作过的员工对《第一财经日报》记者表示，当时在富士康车间里还有一个专门的“思过区”，其区域仅够一个人站立，凡是犯过错误的员工都会被罚站在此区域，并面对车间生产线所有工人。

（二）人性化管理缺乏正如老师的资料中讲到的富士康实行的是军事化管理，简单而粗暴，这种管理方法不仅不能调和矛盾，而且很容易激化矛盾。

这里不得不说的就是富士康的保安部门。

富士康的保安多达千名以上，并且没有保安证。

根据《深圳市保安服务管理条例》，保安上岗前要拿到保安证。

富士康上万名的保安不仅是对付媒体采访的利器，更是对付员工的利器，他们自觉高人一等，经常处理过激。

媒体也多次披露出富士康的保安对员工体罚的实例。

2009年7月16日，富士康观澜工厂员工、25岁的孙丹勇因弄丢了一台苹果iPhone第四代N90样机，不堪审查压力，而跳楼自杀。

保安部门作为一个暴力机关和强势机关，更是富士康军事化管理的一种体现。

富士康的工作时间超负荷，许多员工处于“被工作”状态，说到休闲娱乐，富士康一样也不缺，游泳池、运动场、健身房、咖啡厅、网吧……各种娱乐设施一样都没有落下。

关键是员工根本没有时间去使用它。

在富士康，只注重品质、产量和利润，缺乏有效的沟通。

这种沟通不仅存在于上下级之间，也存在于员工与员工之间。

富士康规定不允许员工在工作时与同事交谈；同组的员工不能住在同一栋宿舍里，这种规定使员工和员工之间缺乏了解。

心理压力加大，而且没有宣泄的渠道，只能在心里越积越多。

有一次，一名员工连续三天没有上班，主管线长以为她离开工厂了，于是为其报请自动离职。

结果行政人员到宿舍后才发现，这位员工发高烧已在床上躺了三天。

（三）企业文化建设欠缺富士康的企业文化是唯利是图、冷漠的商业文化。

员工在这种文化环境中很难有认同感和归属感，所有的政策和规定都时刻提醒着他们“这里不属于我们”，他们互相虐陈“屌毛”，这是企业过度追求产量和利润的冷漠的商业文化，造就了企业与员工之间、员工与员工之间的冷漠和互不关心。

在5月举行的一个励志交流大会上，有一个令人心酸的游戏，全体员工中，不论谁只要说出同一寝室全体室友的名字，就可以获得1000元奖金。

这1000元奖金最后也没有被人领走。

松下幸之助说：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”，同时，松下认为对员工真正的教育是培养他健全的人格，专业知识的培训排在第二位，所以，松下在培训内容的设计上非常重视人格方面的培训。

在网上，找资料的时候，我看到很多人指责那些员工心理素质差，承受不了压力。

他们都是80后、90后，我作为他们中的一员，可以深深地理解他们。

我们在他们差不多的年纪里，还围绕父母周围，徜徉在校园里。

而他们长期生活在高压之下，高强度的劳动负荷之后，却听不到一句温情的话，从而把彼此变成“最熟悉的陌生人”。

其实，在这样的生存条件下，会出现很多社会问题和心理问题。

法国著名社会学家迪尔凯姆在《自杀论》中说到：“个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。

”富士康内部等级制度森严，下级必须服从上级。

管理人员又比普工又高一等，管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。

不同的级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等。

很多员工努力工作之后，哪怕有很好地表现也没有奖励，稍有差错，便要惩罚。

公司的管理政策完全站在人性的对立面，同时也将员工放在了对立面，体会不到员工的心情。

其实加强人文关怀，完全可以抚慰这些年轻的心。

二、理论分析以及解决措施在对富士康“跳楼事件”的原因进行了较为全面的分析之后，我们不难发现富士康集团在人力资源管理方面存在许多不足。

人力资源的问题一天的不到解决，就存在一天，严重影响员工的情绪和工作效率，也影响着企业的生存和发展。

（一）创新管理模式我们先来看一下现代人力资源管理和传统人事管理的区别，表1 通过比较我们可以发现，富士康采用的泰勒式的科学管理模式。

以生产效率为导向；视员工为生产工具和成本；注重外部控制和物质激励；忽视员工精神需求。

人不仅是一个个体，不仅仅是经济人，人作为社会的一分子，还是社会人、文化人。

通过人力资源的特征，我们可以发现，人力资源是所有生产要素中唯一能起到创造作用的因素。

所以表1中现代人力资源管理中，特别注重对人的管理，这也可以使企业迈入可持续发展的行列。

富士康在企业管理中，只注重产品的质量、生产速度、创造利润，而忽视了“人”这一作为企业管理的核心和企业最重要的资源，本末倒置。

其实应该把企业全体员工作为管理的主体，根据他们的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥他们的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标，实现双赢。

人力资源的管理以识人、选人、育人、留人、用人为中心，从而区分不同的管理模式；对于核心员工，要放在首要地位，其他资源的地位都不能与特殊人才资源相比较，属于从属地位。

（二）绩效管理科学化通过对绩效管理的学习，我们绩效管理能提高个人的工作效率和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。

富士康对于员工的工作效率要求已经非常高了，为什么我们这里还要提到绩效管理呢？绩效考核是由人来进行观察和评估的活动, 它无法排除主观随意性,不可避免地受到个人心理、好恶的影响, 因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则, 用公开、公正的科学方法对员工进行评估, 切实提高管理效率, 提升管理水平。

而富士康内部等级制度森严，级别高一级，在很多事情就可以“一手遮天”，理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。

比较角度现代人力资源管理 传统人事管理 观念视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展需要保障企业长远利益的实现 保障企业短期目标的实现模式以人为中心 以事为中心 性质战略性 战术、业务性 深度主动、注重开发 被动、注重管好 地位决策层 执行层 工作方式参与、透明 控制 与其他部门关系和谐、合作 对立、抵触 对待员工态度尊重、民主 命令、独裁 角色挑战、变化 例行、记载 部门性质 生产、效益部门非生产、非效益部门这样过于主观随意的绩效管理系统是很多员工感到不满的主要原因之一，因此制定标准的绩效评估系统非常有必要。

因为富士康员工比较多，共75万，对于不同要求层次的员工可以采取不同的绩效评估方法。

在八种绩效评估方法中，我选择了一下：一线工人，由于人数较多，操作工序比较简便，可以采取评级量表法或者等级择一法。

这样既有相应的等级标准，也可以简单的对应标准判断员工的绩效；中层干部既可以采取前面两种评价方法，也可以更进一步，用混合标准评测法或者配对比较法。

对于高层干部来说，也需要考核，考核的方法需要更加具体更加全面，要采用360°绩效评估法。

对不同层级的人采用不同的标准考量，不仅要考虑到人数还要考虑到工作的性质和质量。