供应商综合评价指标体系

供应商综合评价指标体系

摘要

根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。

引言

供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。

供应商综合评价指标体系设置

供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则：

（1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

（2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。

（3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根

据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。因此，在设计指标体系时应尽可能地采用可量化的指标和利用现有的统计数据。

（4）指标的可比性。战略供应商选择的评价指标体系应符合动态可比和横向可比的要求。动态可比上指指标在时间上的可比；用于企业过去、现在和将来的比较，反映战略供应商选择的发展和变化趋势；横向可比是指各供应商之间的互相比较和排序，以便总结经验，找出差距。

（5）指标的成长性。企业从自身的经济利益出发，对战略供应商选择的主要目的是谋求整个供应链管理系统运行的最优化。因此，对战略供应商选择的绩效的测定不仅要分析过去与当前整个供应链的业绩，还要研究供应链潜在的、未来的绩效。

（6）定量指标与定性指标相结合。在指标体系中所采用的指标应全面、系统，力求反映战略供应商选择绩效的内涵与本质。同时由于评价问题比较复杂，要根据实际情况，采取定量指标与定性指标相结合。

供应商选择评价指标

供应链管理是一个开放系统，战略供应商的选择隶属于该系统的一部分，因此，战略供应商的选择会受到各种政治、经济和其他外界因素的影响。战略供应商选择的影响因素主要有：

1.产品因素

产品因素主要包括产品价格、产品质量、交货提前期因素和产品柔性。产品的价格因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格，供应商的产品价格决定了消费品的价格和整个供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率产生一定程度的影响。产品质量因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量，产品的质量是供应链生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。如果产品的质量低劣，该产品将会缺乏市场竞争力，并很快退出市场。而供应商所供产品的质量是消费品质量的关键所在，因此，质量是一个重要因子。对于企业或供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起企业或供应链的变化或波动，市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波动，由于交货提前期的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应。交货提前期越小，库存量的波动越小，企业对市场的反应速度越快，对市场反应的灵敏度越高。由此可见，交货提前期也是重要因子之一。产品柔性因素主要指在全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境下，企业生产的产品必须多样化，以适应消费者的需求，达到占有市场和获取利润的目的。因此，多数企业采用了JIT生产方式。为了提高企业产品的市场竞争力，就必须发展柔性生产能力。而企业的柔性生产能力是以供应商的产品柔性为基础的。供应商的产品品种柔性决定了消费品的种类。

2.组织因素

组织因素主要包括设计能力因素、组织结构因素和财务状况等因素。集成化供应链是供应链的未来发展方向。产品的更新是企业的市场动力。产品的研发和设计不仅仅是生产商分内的事，集成化供应链要求供应商也应承担部分的研发和设计工作。因此，供应商的设计能力属于供应商选择机制的考虑范畴。建立在传统管理模式下的企业组织结构，主要是以劳动分工和职能专业化为基础的，组织内的部分划分非常细，各部门的专业化分工较高，这种模式及其业务流程只适合市场相对稳定的的环境，而在当今市场需求和经营模式多变的环境中，则出现了不适应性，因此，针对当今供应链环境下的企业组织结构，则应对企业内部的

业务流程进行重构，以适应多变和复杂的竞争环境，因此，组织结构因素也是选择供应商企业的重要因素之一，可以反映供应商企业对市场环境的适应情况。财务状况是一个企业实力的体现，财务状况的好坏直接影响到企业的生产经营状况，因此，对供应商的考察，财务状况也应是一个主要方面。

3.战略因素

战略因素包括管理水平、信息共享、成本结构和履约能力等因素。对于一个企业来说，管理水平的高低对企业的生存与发展至关重要，管理水平的高低体现在企业管理人员素质的高低，因此，对于供应商企业的管理水平的高低就有可能影响整个供应链的绩效，所以，从长远的角度来看，在选择供应商时，也应该对其管理水平进行考察。今天，信息成了决定企业生存与发展的关键因素，任何一个企业都要面对如何集成信息的问题。信息既有来自上下游企业的纵向信息，也有来自企业内部的横向信息，还有来自宏观层面上的信息。如何传递和共享这些信息，将上下游企业的经济行为以及企业内部各部门、各岗位的职能行为协调起来，就是供应链管理所要解决的核心问题。与单个企业情况相比，供应链作为一种扩展企业，其信息流动和获取方式表现出自己的特色。为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立供应商企业与其他企业间的供应链信息共享系统。所以，信息共享也应成为重要的考虑因素之一。国际竞争的日趋激烈化使得供应商企业在追求高质量的同时，更加重视企业内部的成本管理，在这种情况下，过去的成本管理系统逐渐成为阻碍企业发展的桎梏，在新的成本结构模型下，供应商的成本结构分解为下面几个因素：直接人力成本、直接原材料成本、日常生产成本和管理与销售费用等，从这几个方面来了解供应商的成本结构状况，也是选择供应商的一个重要方面。履约能力包括供应商按所要求的时间和地点以及按规定的数量和质量交货的能力，也即供应商的合同执行能力，如果供应商不按合同规定的要求，准时把指定的产品送到指定的地点，必定会影响到生产制造商的生产计划和销售商的销售计划及时机，从而就会引起大量的浪费和供应链传递的障碍，因此，履约能力也是较为重要的因子。