可口可乐通路精耕操作实录
从“区域精耕”到“渠道精耕”
从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。
但成本太高，效率太低。
于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。
结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。
可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。
外资大型超市到处布点，圈地开店。
内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。
“区域精耕”失去了原有的威力。
此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。
下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。
二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。
其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。
可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。
业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。
（二）系统管理方面。
总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。
总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。
可口可乐生产工艺及质量控制
网址：/thread-161720-1-1.html可口可乐生产工艺及质量控制碳酸饮料, 可口可乐, 质量控制, 二氧化碳, 生产工艺1绪论1.1碳酸饮料现状碳酸饮料是在一定条件下充入二氧化碳气的制品，是软饮料（非酒精饮料）的一种。
按照我国软饮料的分类标准，碳酸饮料（汽水）分为：果汁型碳酸饮料、果味型碳酸饮料、可乐型碳酸饮料、低热量型的碳酸饮料和其他型碳酸饮料。
可乐型碳酸饮料特指含有焦糖色、可乐香精或类似可乐果和水果香型的辛香、果香混合剂的碳酸饮料。
香气协调柔和，味感纯正、爽口，有清凉、刹口感，由于味道独特，含有咖啡因的产品同时具有提神作用，人们对这类产品往往有自己的偏爱，尤其可口可乐、百事可乐、非常可乐等知名品牌产品引导了消费方向。
近年来我国饮料行业高速发展，但碳酸饮料始终占据着市场中的较大份额。
碳酸饮料的发泡和刺激味道来自二氧化碳，饮料内的二氧化碳使用量取决于特定的口味和品牌，加工中使用低温液体和增大压力使更多的二氧化碳溶解，来加速碳酸化作用。
饮用时，由于温度增高使二氧化碳气化，产生刺激并带走人体热量，所以给饮用者以清凉感。
二氧化碳改善了风味，参与提供了酸性环境，产生了刺激性的口感，并赋予了碳酸饮料特有的泡沫奔涌的外观。
首先是调节风味，在饮料中碳酸起到调节溶液ｐＨ值的作用，使饮料中各种原料风味更协调，其次起防腐的作用，碳酸可使ｐＨ值下降，耐酸菌除外，其他的微生物均难以繁殖和生存，二氧化碳的存在使容器内缺氧，许多嗜氧菌也无法生存，二氧化碳使容器内有一定的压力，压力也能使微生物生长条件破坏甚至死亡。
这些特性可以使汽水、汽酒类饮料具有较好的防腐能力，从而延长了保质期。
所以碳酸饮料的二氧化碳含量是一个重要的特征性质量指标。
二氧化碳易随温度升高而逸出，这样在不同产品的包装中就容易产生二氧化碳气含量不符合标准要求的现象，原因可能是产品在生产中因温度偏高、压力偏低、机械不稳定等因素造成。
也可能是由于包装材料的保气性能不好，使产品在保质期的中后期气含量低于标准要求，还有一个原因就是在货物运输库存期间温度偏高，瓶盖振松。
《终端销售葵花宝典》第一章【终端业代“一招制敌”的推销模型】(第一节)
《终端销售葵花宝典》第一章：【终端业代“一招制敌”的推销模型】（第一节）注：《终端销售葵花宝典》前面部分内容以前上传过，这次成书，重新修订上传。
看过的童鞋们，当是复习吧。
很快就出新内容啦。
[本章内容简介]中小终端业代的工作非常细节具体，他们不需要面对大KA采购的年度合同，不需要策划年度促销市场方案……。
他们只有一个赤裸裸的工作目标：“把货卖给小店，然后摆起来，最好再能帮小店卖出去”。
他们感兴趣的是“近身肉博，一招制敌”擒拿手，要立刻见效！这个要求相当有技术含量，所谓“一寸短、一寸险”，近身肉博是剑挫交锋，比不得长枪大戟，中间还有段距离。
精芒闪烁利刃全在眉目之间，稍有差错，便血溅黄沙。
群众的智慧是可怕的，假如您发动一线终端业务给您总结“肉博”技巧，只要引导激励得法。
他们会奉献出各种终端推销近身肉博的招数千奇百怪，比如“为了让商店进货，提前把店里的方便面捏碎，过几天再去帮人家换破损……”、“连续几周时间天天帮店主小孩辅导作业……”、“专门在下大雨的时候淋的像落汤鸡一样去送货”、“说自己是勤工俭学的学生博取同情”……。
看完之后我都替终端店主叫苦：“哪个店一旦让这帮人盯上，想不进货都难！”这些方法/案例或让人搞笑、或让人感动、或让人难堪。
但很多方法是个人经验和案例，仿佛个个都是“迷踪传人”，从来不按套路出牌。
乱�ご蛩览鲜Ω担�瞎猫撞上死老鼠，切磋未通、琢磨欠工，不是可复制的模型，不能积累成实实在在的知识财富，让大家共享。
本章所讲解的几十个“一招制敌”推销模型，就是这些在千方百计之中，找到规律，找到可复制的、有普适意义，拿来就能用的东西。
将它固化、优化、标准化，让这些知识产品的效益得以放大。
说明：1. 本章针对受众：一线终端销售人员、基层销售主管。
2. 本章为基层业代终端销售工作实操内容，设“课后思考&应用”环节，引导一线人员讨论和质疑本书的内容是否完全适用，应该如何结合自己实际情况修改，应该如何运用于实践。
从“区域精耕”到“渠道精耕”教学提纲
从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。
但成本太高，效率太低。
于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。
结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。
可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。
外资大型超市到处布点，圈地开店。
内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。
“区域精耕”失去了原有的威力。
此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。
下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。
二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。
其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。
可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。
业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。
（二）系统管理方面。
总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。
总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。
cdl-blg_k康师傅笔试一面二面全记
!_世界上有两种人，一种人，虚度年华；另一种人，过着有意义的生活。
在第一种人的眼里，生活就是一场睡眠，如果在他看来，是睡在既温暖又柔和的床铺上，那他便十分心满意足了；在第二种人眼里，可以说，生活就是建立功绩……人就在完成这个功绩中享到自己的幸福。
－－别林斯基接到康师傅面试的电话，才忽然想起我在网上投的这家公司的通路企划这个职位。
呵呵，还满高兴的，于是上网查查资料准备下，说实话，还是比较轻松的，可能不是那么在意吧。
至于什么是通路企划，只知道个皮毛，具体的工作职责真是一无所知啊。
当作一次学习的机会，还真是懂了很多。
原来这么出名的一种营销策略我竟然一无所知。
据说，通路精耕可口可乐是做得最好的，接下来就是康师傅了，这一营销概念在台湾比较流行，现在也正被广大企业所采用，效果甚是显著。
所谓通路，大概就是做产品渠道这一块的。
它的目的就是让产品用最少的流通环节达到终端消费者手中，创造最大的效益吧。
传统的渠道大概是厂家—经销商（三阶）—批发商（二阶）—零售商（一阶）。
而通路精耕主要是要缩短这个环节，逐步放弃大的经销商、中心城市批发市场、大型批零点，有公司直接供货，中心城市建立配送前进仓库，全面掌握专属经销商下手二阶商状况，维护二阶商合理利润。
其主要出发点有两个：一，时间。
产品从厂家到最终消费者手中的环节减少了，时间自然就缩短了，因此也能保证产品的质量；二，利益，包括通路利益和消费者利益。
通路的利益总量其实是大致不变的，但是通过通路层次的减少来提高通路和消费者的利益。
这样做的结果是比较理想的：铺货率上升，贴近市场，信息反馈灵敏，新产品上市的推广周期缩短2/3。
掌握通路才是最后的赢家，才能够直接与消费者沟通。
做好通路必须处理好各阶利益的协调，创造共赢。
因此，必须加强沟通和做好规划部署，主要实行人员监控、编码管理、片区管理、消除区域差价、压缩到货空间，提高终端客户的控制能力。
此外还要加强对经销商和零售商的服务，与其结成“命运共同体”。
可口可乐分销渠道分析剖析
可口可乐渠道分析一、可口可乐的分销渠道分析：可口可乐公司作为全球最大的饮料公司，也是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，在全世界共有200多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用这个公司所提供的饮料，其中包括世界五大著名软饮料的其中四中：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
与此同时在中国，可口可乐也连续成为中国最著名的商标之一，据有关调查的数据显示，将近90%以上的中国消费者知道可口可乐这个名称，并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。
可口可乐在中国如此成功说明了什么？业内很多人士认为是渠道的平衡。
自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。
到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！可口可乐公司为了对市场的全面覆盖，总体上采取直控终端的渠道模式，实现密集分销，可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司，其渠道结构无疑也是一个复杂的结合体，总的来说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。
可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要变化，同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22种之多，但也可以将可口可乐的渠道系统归纳分为4个部分：批发渠道、KA渠道、101渠道和直销。
所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。
而直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
【实用文档】可口可乐酷儿上市完全运作手册
文摘参阅第七期目录可口可乐酷儿上市完全运作手册可口可乐：中国之道可口可乐（中国）成功关键因素分析可口可乐，一个百年品牌演绎的营销神话力求完美的可口可乐永做胜利的领跑者可口可乐成功秘诀30条可口可乐酷儿上市完全运作手册许多从事品牌推广的同仁为推广新品牌而绞尽脑汁。
因为这是一种纯智力劳动，又无什么规律可循，借鉴其它企业经验又未必能真正用得上。
所以，要么就凭空想象，想到哪就做到哪；要么就按许多品牌书籍和品牌杂志上标榜的基本程序、基本法则，依样画葫芦，按别人制定的框架行事。
虽形式上向基本原则看齐了，结果却并未涉及品牌运作的筋骨，也就是品牌空洞，无品牌内涵，经不起推敲。
公司内部员工不一定能真正理解所推广品牌的内在本质和内涵，对品牌外在形象代表什么也一头雾水，应该如何去全面执行也不清楚；同时，品牌与消费者接触，与消费者沟通的亲和力也不强，慢慢就被消费者所淡忘，所遗弃，这样就导致了品牌过早夭折死亡，品牌推广失败。
现流行说：新品推广，十有九败。
大量事实证明，确实如此！那么，如何才能从这种怪圈中拔出来呢？怎样才能避免工作从“终点又回到起点”呢？怎样才能避免失败，成为新品推广高手？新品推广是否有确切规律可循？其实，从多类新品推广所取得的经验进行分析总结看来，既然是新产品推广，就会有新的规则，就应该制定新的、自己的、有针对性的品牌标准。
新品推广真正的共性规律就应该是---制定自己的个性标准。
可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，《酷儿圣经》的产生，给我们提供了有益的启示。
可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。
以下资料就可表明“酷儿”在当地的火热程度：1997年7月在日本成功上市。
结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌；2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。
可口可乐渠道系统
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
可口可乐的生产流程及质量控制
可口可乐的生产工艺流程可口可乐一般是化学物质，是一种化学饮料，可以直接饮用，原来都是化学合成，口味可调，天然植物饮料一般是指天然植物的研磨物，本身不能直接饮用，需要浸泡产生的浓汁服用，部分天然植物具有一定功效，例如oslim花草茶等都是一种天然植物的研磨物，工艺复杂，原料天然，不能直接饮用，需要水等媒介泡服，而且泡服的汤汁具有排毒排油腻功效，是一种减肥类的的天然植物花草研磨物。
可口可乐瓶装厂流程曾经有一个流传很广的故事说,一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地,向司机说:"我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方"司机不解.旅行家补充说:"就是看不到可口可乐的地方."司机摇摇头说不可能.1885年美国乔治亚州的潘伯顿医生〈Dr. John S. Pemberton〉,在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块,成为一深色的糖浆.他的合伙人罗宾逊(Frank M. Robinson)从糖浆的两种成分,激发出命名的灵感,于是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了.著名的全球消费者行为与市场信息调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示,全球市场上共有43个超级消费者品牌,每年销售额超过10亿美元,达到了真正全球化.可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元,其中在亚太区的销售超过了15亿美元,可以说是10亿品牌中的巨无霸.在中国,可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力.据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示,可口可乐在同类产品中高居榜首,分别在市场占有率,最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品,创下了连续6年不败的纪录.作为全球最大非酒精饮料公司之一,可口可乐的生产过程是绝对值得我们借鉴和学习的.下面就以玻璃瓶装可乐为例,介绍一瓶1元的可口可乐的生产过程.主要步骤:01 原料配送02 洁净&冲洗03 混合搅拌04 装瓶05 压盖06 标签07 打码08 检验09 包装10 储存&运输主要原料:1.甜味剂可口可乐挑选可靠的供货商为他们提供生产系列饮料所需要的甜味剂,不同甜味剂在饮料生产中的作用各不相同,不同地域味剂的品种也不同,包括甘蔗(食糖),高果糖淀粉糖浆,和低热量的甜味剂等,如在美洲经常用于健怡饮料的阿斯巴甜,及常用于欧洲国家低糖产品爱食舒芳(甲基醋磺胺钾,acesulfame-K).2.配方这是在特殊的浓缩液厂进行生产,其运输,保存和使用都是处于严密控制,以确保其完整性和保密性,每个单位的浓缩液均有特殊辨别,以便于在生产,储存或适用的任何阶段都可以对每一部分的"历史",进行研究.3.二氧化碳在运到工厂的时候,二氧化碳或称为CO2,为了便于运输和储藏而装在罐子里.二氧化碳是什么呢从肯本上讲,它是一种无色,无味的气体,在我们的饮料里起到"兴奋"的作用,但同时它也是我们呼吸的副产品,植物和树木利用它来制造氧气.4.水由于水在我们生活的所有饮料中是不可或缺的组成部分,其实量是至关重要的.由于世界各地功用的不同,每个工厂在使用前,都要对水质进行进一步的处理,这意味着在把水加入到可口可乐的饮料中去之前,要进行严格的过滤和消毒,然后可口可乐装瓶厂还会继续对水进行抽检,以确保达到可口可乐公司的标准.水处理车间(水处理系统)地下328米处的地下水,经如下加工后使用:沙滤—水中颗粒杂质碳滤—活性炭吸附精滤—除菌,微生物最后才得到纯净水效率:30～40m3/h5.材料送到工厂的不仅仅是饮料成分,还有诸如瓶子,易拉罐,标签和包装等其它材料.美国本土之外的许多工厂出于经济考虑,都使用可多次利用的瓶子,而可口可乐公司在美国不这样做,在将瓶子和易拉罐送到工厂的时候,都要对他们进行仔细的检查,以确保达到他们的严格标准.在通过检验后,将被送去进行洁净和清洗.洁净与冲洗为了确保质量,每个瓶子在装瓶前都要经过严格的洁净,消毒,和冲洗过程,.这听起来很简单,单个装瓶厂的实际操作是非常严谨的.美国本土之外的许多装瓶厂都使用了可多次灌瓶的玻璃瓶或塑料瓶. 为了确保瓶子的洁净程度符合他们的规定票准,首先要用清洗喷头进行冲洗,除去污垢.然后将瓶子侵泡在高温深度清洁的清洁剂中,进一步去除残留物购并进行消毒.之后,经瓶子运送到"高压冲洗"处,做更为彻底的高压喷射冲洗.最后,瓶子通过目检和/或电子检验后,还要再用凉水喷射冲洗.由于在美国主要使用一次性玻璃瓶,很少使用可多次使用的装瓶,因此清洗过程较快.清洗100,000个瓶子需费时112.2Hours混合搅拌1.水&糖混合就是简单地将净化水与糖浆进行调和,制成一种简单的糖浆,有些国家是按一次性的配料量来确定正确的很合比例,而北美和欧洲的许多国家则是采用连续混合系统.2.秘方可口可乐的秘方还是个秘密!没错,对近200各个国家每天饮用我们醒神饮料的无数的消费者来说,秘方仍是个谜.即使可口可乐公司不能告知我们这个秘密,但我们大可放心,可口可乐会使"生活充满快乐".3.水和糖浆在糖浆接近其最后状态时,可口可乐生产线将其和净化水搅拌,制成非碳酸饮料.但是,水和糖浆还是要按住奥一定的比例进行搅拌的,这要用饮料配比仪器来进行,他可以准确地测量每次的准确比例,然后将搅拌物送到碳酸化合器里.4.二氧化碳加入CO2或二氧化碳气体,是给饮料醇加碳酸气的最后一步.二氧化碳不仅使我们的饮料增添沸腾的气体,还给大家带来了所期望的独特和熟悉的味道.混比机(6000L/h)糖浆(无味糖或子糖),co,水(按一定的比例)之后经历:密封输送管灌注入机(300罐/分)封罐机压盖后(翻转,打日期)包装间(500瓶/台)装瓶当所有的原料混合搅拌,且瓶子清洗干净和消毒后,工人们就可以开始装瓶了.装瓶过程非常复杂,每一步都需要准确无误.首先,将瓶子精确无误地传送到灌装机前,以保证灌装过程能同步完成.将瓶子传送到灌装机前,由灵活的平夹将玻璃瓶紧紧夹稳,或由定位装置(centering device)将玻璃瓶准确的定位在灌装处.在灌装前,瓶子的内部需要先加压,这可以使饮料注入时可以顺利流入瓶中,尽量避免和减少泡沫的生产.压盖饮料装瓶后需要压盖.不同的瓶子我们需要不同的盖子—玻璃瓶一般使用皇冠盖(crown),而塑料瓶主要使用的是塑料螺旋盖.每种盖型都要经过不同的检测点,以保证盖子没有划痕,并准确的压放在瓶口上.(图示为压盖机)(罐装压盖机)产品质量和新鲜度至关重要,可口可乐生产线在压盖过程中使用了"无盖(no-closure)"检测仪,在装盖后使用"通止规"(go-no-go-guage)"扭矩测试仪"(torgue meter)."无盖"检测仪用来加测螺旋盖和皇冠盖盖到了瓶口上.如果检测仪没有发现瓶盖,检测程序就会止.通止规负责检测压盖的折边,而扭矩检测仪负责保证螺旋盖的完好和旋紧.如果压盖不到位,饮料的二氧化碳就会漏失,造成含气不足,或出现其它不利情况,而产品就必须捡出报废.贴标签完成瓶装和压盖过程后,即可开始贴标签.标签经由辊轴传,再被剪切粘贴到瓶子上.若是为特殊纪念意义的瓶子所定制的标签,如足球比赛,要先到装品产许可,才能使用.有时,有特殊纪念意义的瓶子只能适用于特定的地点,如,为全国性足球锦标赛而特制的瓶子,只适合用于当地的锦标赛球队.打码现在瓶子可以进行打码.可口可乐生产的每瓶饮料都需要打码,以便记录饮料的生产信息,如:产品的装瓶或压盖日期有些号码是以日期截的形式出现,而有些则更复杂,这些编码采用字母和数字元的组合,表明了饮料生产的日,月,班次和工厂.如果你在包装上找不到打码,可能是因为有些装瓶厂采用了隐型墨水,只能通过特殊的仪器才能看到.给产品打码能确保消费者能买到我们最优质的产品.(打码)检验可口可乐产品的之间过程非常严谨, 需多次进行.对于可多次使用的玻璃瓶,从其一进厂就需要进行检验.再清洗后和装瓶后还进行多次检验.检验员要注意瓶子的外观有无破损,验明灌装量相等.尽管机器不能完全代替人工检验,可口可乐生产线同时也采用检验仪器进行质检.检验空瓶时,检验仪会发出一束强光,通过瓶底照射到对面的光集束器上.如果光波产生变化说明瓶子已不能再使用.装瓶后,有些工厂使用精密仪器来检测瓶中的饮料容量是否准确.每个装瓶厂还需在实验室里抽检瓶装产品的样品,以保证质量达标.(图示为人工检验)(图示为瓶口检验机)电子检瓶机(瓶装)首先经NaOH冲洗瓶的内外三次,洗瓶液冲洗,高温消毒然后瓶口检测机,专门检测瓶口是否有缺口之后是瓶注入机/压盖机的工序(工作效率是300瓶/分)包装饮料一旦装瓶并通过质检,就要开始包装以方便运输到各地.一般来说,包装的整个过程涉及到从最初的瓶装和拉罐设计,到标签的设计,再到纸箱和集装箱,甚至于塑料绳等各方面.由于消费者的需求和口味千差万别,包装也会根据饮料运送的地点而不尽相同.储存&运输为了保证能够得到最新鲜和幼稚的饮料,每个仓库每天都要有效地存放成千上万箱的饮料.尽管产品打码能准确记录产品的生产过程,但饮料的出库入库的"先进先出"原则更为重要.我们在仓库将饮料装上可口可乐独具特色的装货车,这些送货卡车将迅速将新鲜有着的饮料运送到消费和最近的超市,商场,现调机售卖点和自动贩卖机.以上就是一瓶可口可乐生产的过程.全球每秒钟有一千一万多人在饮用着可口可乐公司的产品. 在人们的心里,可口可乐已经从买得到,买得起,乐意买转变为无处不在,心中首选,物有所值.像这样感人的"消费者忠诚",难道不是可口可乐无比的财富吗转贴“可口可乐”的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7X100”进行过破译，但从来没有成功过。
企业成功失败案例分析报告范文1000字
企业成功失败案例分析报告范文1000字一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职那级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
林佑刚表示。
三、流程管理僵化在张海丰政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
林佑刚表示。
三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。
但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。
林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。
四、营销模式败局李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。
从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
可口可乐酷儿上市完全运作手册
可口可樂酷兒上市完全運作手冊許多從事品牌推廣的同仁為推廣新品牌而絞盡腦汁。
因為這是一種純智力勞動，又無什麼規律可循，借鑒其他企業經驗又未必能真正用得上。
所以，要麼就憑空想像，想到哪就做到哪；要麼就按許多品牌書籍和品牌雜誌上標榜的基本程式、基本法則，依樣畫葫蘆，按別人制定的框架行事。
雖形式上向基本原則看齊了，結果卻並未涉及品牌運作的筋骨，也就是品牌空洞，無品牌內涵，經不起推敲。
公司內部員工不一定能真正理解所推廣品牌的內在本質和內涵，對品牌外在形象代表什麼也一頭霧水，應該如何去全面執行也不清楚；同時，品牌與消費者接觸，與消費者溝通的親和力也不強，慢慢就被消費者所淡忘，所遺棄，這樣就導致了品牌過早夭折死亡，品牌推廣失敗。
現流行說：新品推廣，十有九敗。
大量事實證明，確實如此！那麼，如何才能從這種怪圈中拔出來呢？怎樣才能避免工作從“終點又回到起點”呢？怎樣才能避免失敗，成為新品推廣高手？新品推廣是否有確切規律可循？其實，從多類新品推廣所取得的經驗進行分析總結看來，既然是新產品推廣，就會有新的規則，就應該制定新的、自己的、有針對性的品牌標準。
新品推廣真正的共性規律就應該是---制定自己的個性標準。
可口可樂公司“酷兒”產品的上市推廣，《酷兒聖經》的產生，給我們提供了有益的啟示。
可口可樂公司於1997年推出“酷兒”果汁飲料，首先在日本上市，便獲得巨大成功，產品迅速在東南亞地區走紅，成為新加坡、臺灣、韓國、香港等地飲料行業的新秀。
以下資料就可表明“酷兒”在當地的火熱程度：1997年7月在日本成功上市。
結果成為最受歡迎果汁飲料之一，“QOO”形象成為最受歡迎卡通形象之一；2001年4月在韓國成功上市，可口可樂公司創立和擁有了新的果汁飲料市場；“酷兒”成為韓國果汁飲料第一品牌和韓國可口可樂公司第三大品牌，銷售量超過預計量6倍；2001年6月在新加坡成功上市，2個月內，成為新加坡第一果汁飲料品牌和新加坡可口可樂公司第三大品牌；2001年10月在香港和臺灣成功上市，結果香港產品完全脫銷，臺灣訂單是原計劃的2.5倍。
可口可乐通路精耕操作实录
可口可乐通路精耕操作实录可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启发。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境1．宏观／社会／经济分析分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，依照市场调查提供预测明年碳酸饮料的差不多增长数量和可能数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分不是多少。
3．竞争对手分析相对应的竞争对手产品分析。
二．目标1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善治理组织和销售网络健全销售组织和机构，健全批发商协助打算的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高操纵市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各都市制定自己的本年度销售打算，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略1．差不多价格鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
按照需要调整目前的价格体系。
差不多价格分为批发价格和直销价格，其中在做市场项目时，给予专门价格。
可口可乐通路精耕操作实录
可口可乐通路精耕操作实录可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启示。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境1．宏观／社会／经济分析分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，根据市场调查提供预测明年碳酸饮料的基本增长数量和预计数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分别是多少。
3．竞争对手分析相对应的竞争对手产品分析。
二．目标1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善管理组织和销售网络健全销售组织和机构，健全批发商协助计划的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高控制市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各城市制定自己的本年度销售计划，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略1．基本价格武一藏稿第 3 页 共 10 页鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
按照需要调整目前的价格体系。
可口可乐的渠道模式
可口可乐的渠道模式——直控终端上海超限战营销策划机构总经理沈志勇在目前中国的饮料行业，主流的渠道模式有三种，一种是以可口可乐、百事可乐为典型代表的直控终端模式，另一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式即所谓“联销体”结构的渠道模式，第三种则是以健力宝为代表的批发模式。
在前面我们已经分析并研究了娃哈哈联销体的渠道模式，那么今天我们就深入分析以可口可乐为代表的直控终端模式。
采取这种渠道模式的原因是什么？可口可乐又是如何做到直控终端的？为什么要直控终端？我们知道，所谓直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。
但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。
一是因为饮料作为一种快速消费品，决定它销量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的广告，而是它在终端的呈现率。
因为它具有即时消费的特点。
一个普普通通的消费者口渴了走进了一个路边小店，如果某一个饮料品牌没有，它就是失去了一次被选中的机会。
道理就这么简单。
因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。
“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。
因此，对于饮料厂家来说，最重要的事情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。
实现直控终端，还有更多的好处。
只有实现了直控终端，才能把握市场信息的真实性。
显而易见的事实是，从业务员直接得到的一手市场信息，比从那些中间代理商得到的信息更接近于真实、确切、可靠。
实现这种大面积的终端直控，来自于市场信息的真实确切可靠性更高，那么既有利于生产的执行，当然也利于销售决策的正确制定和执行。
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可口可乐通路精耕操作实录
可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启发。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境
1．宏观／社会／经济分析
分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析
碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，依照市场调查提供预测明年碳酸饮料的差不多增长数量和可能
数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分不是多少。
3．竞争对手分析
相对应的竞争对手产品分析。
二．目标
1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用
销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善治理组织和销售网络
健全销售组织和机构，健全批发商协助打算的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高操纵市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解
销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、
重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各都市制定自己的本年度销售打算，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略
1．差不多价格
鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
按照需要调整目前的价格体系。
差不多价格分为批发价格和直销价格，其中在做市场项目时，给予专门价格。
2．价格操作步骤
依照公司价格战略，予以时期性调整
3．分销价格操纵
确定每一地区分销价格和全省统一分销价格。
分销体系价差的确定为一批价格与二批价格之差；公司直销价格与一批二批发
终端价格之差。
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四．经销商操纵
1．销量和市场操纵措施
操纵措施有两种：利用合同规定之客户全年和分月销售量打算操纵，在规定时刻内完不成销量打算有权撤销合同；利用市场占有率铺货率打算操纵，在规定时刻内完成不理想有权撤销合同。
措施由公司销售部直接操纵执行
2．冲货返销和低价杀价操纵措施
在制度上，公司对此制定了严格的制裁规定：
（1）发觉查实一次警告；被查产品取消全部奖励；该季度其他产品奖励中的不冲货奖励全部取消
（2）发觉查实二次严峻警告，该季度产品的奖励全部取消
（3）发觉查实三次；取消合同；所有差不多发生的奖励全部取消
在产品上，公司全部产品统一编号；统一包装纸箱打码；通告全省；禁止返销杀价。
在人员上，销售部设立专业查禁垮区和杀价的检查人员。
3．分销价格
每一地区设立分销价格，以操纵市场幸免价格混乱，全省价格统一。
4．经销合同
在合同中规定，公司对确定的合同客户进行销量打算治理，治理内容有：
·确定客户全年/分月的销售量(分品种包装)标箱
·确定客户负责市场的全系列和分布率
·确定客户在规定销售区域内的分销商并在公司指导下签订公司统一分销合同。
同时规定，经销商奖励由公司销售部组织对客户进行确定奖励情况，制定客户季度奖励评判表，公司审批后进行奖励。
每一地区签订合同必须确定其销售区域，不得垮区；各郊县合同应同公司直接签订，减少分销合同。
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五．销售系统确定
1．销售组织结构
大区总经理下设市场销售总监，第三层为市内销售部、省内销售部和市场部。
市内销售部下设批发部、直销部和重点客户部；省内销售部下设营业所；市场部下设市市务部、内市场部和省内市场部。
第五层确实是业务人员和市场人员以及司机、内勤等其他人员。
2．组织建立
第一步：招聘
省市内(省外)按照打算人员编制进行大规模招聘/培训/上岗人事部配合；营业所办事处进行住房办公室的租赁工作；动力部进行车辆的配备，司机的招聘实习
第二步：培训
整理销售系统培训资料下发各销售部门，由销售部下发；省市内(省外)主管级以上人员进行销售系统集中培训；各营业所办事处对全部业务代表(含新聘)进行销售系统培训。
第三步：客户确定
各营业所办事处对市内郊县区域确定选择分销商/专卖商名单交公司；公司对每一地区选择的客户进行评定审核；统一签订年销售合同及其他合作协议；确定各地区客户/销售系统/人员/车辆/销量，并归档治理。
各部门在规定时刻内必须将确立的客户/销售系统/人员/车辆和合同统一整理完毕。
3．省内渠道系统建设
（1）市内/传统批发系统
市内划为片区，直销干杂水摊商场餐饮和小批发居民区学校工厂等，采取全面预售制，由公司直接送货；
市内批发渠道安排一定数量人员开发，采纳传统模式，由公司负责一级送货。
也可采纳分销商协作或专卖协作，公司临时租库协助。
（2）郊县分销商/专卖批发系统
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营业所郊县设置一定人员，每一县选择一定数量客户，按分销商或专卖商系统操作，公司负责一级发货，客户负责终端送货，业代和公司郊县车辆协助。
客户必须有送货能力和一定数量业务代表。
（3）省内各办事处
在办事处驻地市内划片区，直销干杂水摊商场餐饮和小批发居民区学校工厂等，采取全面预售制，协助客户直接送货。
在条件成熟地区可选择几家客户，在不成熟地区可选择规定数量客户，采纳批发协助分销商。
对特不不成熟地区能够设置库房。
郊县设置规定数量人员，每一县选择一定数量客户，按分销商或专卖商系统操作，公司负责一级发货，客户负责终端送货，业代和公司郊县车辆协助。
客户必须有送货能力和一定数量业务代表。
（4）市区渠道建设
现调机采取直销模式：市内划分区域，每一区域设置业代和司机负责开发修理送货。
设备维护部采取区域治理模式：市区、郊县和省内分不划分一定区域，每一区域负责冰柜生动化设备的维护治理检查及发放改造工作；定人定机器定责任，销售各部下维修/投放/变动单执行。
（5）销量人员分解
市内市区直销模式：市内各划片区，直销干杂水摊中小型商场和小批发居民区学校工厂等，全面预售制，公司提供车辆。
市内传统/专卖批发模式：在西南/北区/西区/东区选择一定数量专卖批发商，每一区派一定业务人员协助开发二三批发，建立一条批发的分销网络。
预售制执行，掌握二三批，监控一批，公司提供大车送一二批商货。
郊县采取经销商批发协助模式：每一郊县设立一定直销客户和一定批发客户·每一县派一定业务人员进行批发协助，每一县派三轮车协助。
预售制方式，公司提供一级送货，两县一部车配合大车直送，市内客户车辆与公司提供每县三轮送货。
六．市内销售部分销与铺货
9 / 13
七．省内销售部分销与铺货
11 / 13
八．市场打算
由市场部确定本地区全年的市场工作打算，在一年十二个月中，产品广告、售点与非售点广告、促销活动、赠饮以及其他的市场活动都安排的详细具体，经常性活动要做到每月都有。
另外，市场部还要配合总部的各种市场活动，如新产品上市、产品换新包装等。
九．市场活动费用
消费者“拉”力活动费用：包括建立品牌、广告(电视、电台、报纸)、售点/非售点广告、赞助、市场调研、特定项目（促销\赠饮\其他）、其他。